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Estratégia & Marketing Postado em terça-feira, 17 de abril de 2018 às 21:15
A maioria das empresas concorre em mercados estabelecidos, de “oceano vermelho”, com concorrentes entrincheirados e um conjunto claramente definido de expectativas dos clientes. Ocasionalmente, uma empresa cria um mercado de “oceano azul” para um produto ou serviço que ainda não é reconhecido, em uma estratégia que em geral leva a uma lucratividade muito maior.
Quando usar

Para identificar os fatores característicos (se existirem) de sua estratégia atual.

Para tornar sua estratégia mais diferenciada.

Para reconhecer oportunidades de ofertas completamente novas.

Origens

Os pesquisadores já sabem que as empresas de sucesso muitas vezes são aquelas que “quebram as regras” do setor. Por exemplo, na década de 1970, a fabricante sueca Ikea chamou a atenção pela nova forma de produzir e vender móveis.

O advento da internet, em meados dos anos 1990, facilitou para as novas empresas quebrar as regras em setores estabelecidos, e foi nessa época que o termo “modelo de negócio” se popularizou. A Amazon.com, por exemplo, passou a concorrer com livreiros tradicionais ao criar um modelo de negócio diferenciado, uma fórmula de ganhar dinheiro bastante diferente da das livrarias físicas convencionais.

Muitos pesquisadores estudaram o processo da inovação do modelo de negócio durante esse período e na década de 2000, visando ajudar as empresas a desenvolver novos modelos de negócio ou se proteger de entrantes inovadores. Livros importantes são Liderando a revolução (Hamel) e All the right moves(Markides). Entretanto, a obra mais influente sobre a inovação de modelos de negócio muito provavelmente foi A estratégia do oceano azul, dos professores Chan Kim e Renée Mauborgne, do Insead. Apesar de as ideias fundamentais desses diferentes trabalhos serem semelhantes, A estratégia do oceano azul apresenta o guia mais abrangente para definir e desenvolver novas oportunidades no mercado.

O que é

Kim e Mauborgne dividem o mundo das oportunidades de negócios em duas categorias: oceano vermelho e oceano azul. Os oceanos vermelhos são os setores estabelecidos, que já existem, normalmente com fronteiras bem-definidas. As empresas competem por participação de mercado, seguindo as regras do jogo que todos conhecem, mas, à medida que novos concorrentes vão entrando no mercado, as perspectivas de lucros e crescimento se reduzem. Entre os setores de oceano vermelho incluem-se a indústria automobilística, produtos de consumo e companhias aéreas.

Os oceanos azuis são os setores que ainda não existem, constituindo um espaço desconhecido do mercado, não maculado pela competição. Em um oceano azul, a demanda é criada e não conquistada em batalhas com os concorrentes, e as oportunidades de crescimento são abundantes. A concorrência nos oceanos azuis é irrelevante, porque as regras do jogo ainda não foram definidas. A Apple é famosa por sua capacidade de identificar oceanos azuis, por ter criado, por exemplo, o mercado de venda legal de música na internet (iTunes) e o mercado de tablets (iPad).

Como usar

A estratégia do oceano azul é composta de um conjunto de ferramentas para ajudar as empresas a identificar e “colonizar” essas oportunidades no oceano azul. O ponto de partida é conhecer os valores do cliente (suas necessidades e desejos fundamentais) e encontrar novas maneiras de satisfazer esses valores. O melhor modo de fazer isso é usar uma “curva de valor” (strategy canvas, em inglês), relacionando todos os valores do cliente no eixo horizontal e a extensão na qual cada valor está sendo satisfeito no eixo vertical (veja a figura a seguir). Ao traçar um gráfico do perfil da própria empresa na curva de valor e compará-lo com o perfil de concorrentes tanto próximos como distantes, é possível identificar até que ponto sua estratégia é diferenciada. Na figura, as empresas A e B têm estratégias bastante semelhantes, enquanto a empresa C tem uma estratégia diferenciada.

A curva de valor representa a situação atual do jogo no espaço de mercado conhecido, permitindo à empresa ver os fatores nos quais o setor concorre e aqueles em que a concorrência está investindo. Também abre a discussão sobre o que a empresa poderia mudar, ajudando-a a explorar as áreas nas quais ela não está satisfazendo muito bem as necessidades dos clientes e possibilitando-lhe fazer um brainstorming para encontrar fontes de valor que nenhuma outra ainda explorou.

Quatro perguntas são usadas para orientar a discussão:

Quais fatores podem ser eliminados que o setor aceita sem questionamento?

Quais fatores podem ser reduzidos bem abaixo do padrão do setor?

Quais fatores podem ser elevados bem acima do padrão do setor?

Quais fatores podem ser criados que o setor nunca ofereceu?

O objetivo dessa análise é a “inovação de valor”, que se concentra em buscar simultaneamente a diferenciação e o baixo custo e em criar um valor adicional para a empresa e para os clientes ao mesmo tempo. Note que essa proposta é muito diferente das noções originais de estratégia competitiva desenvolvidas por Michael Porter de que a empresa deve escolher a diferenciação ouo baixo custo. Em geral, a empresa pode ser ser diferenciada e de baixo custo ao mesmo tempo se atuar em um oceano azul, mas à medida que os oceanos azuis vão sendo colonizados por outras empresas, as regras do setor são consolidadas e o oceano fica vermelho. Quando isso acontece, os argumentos originais de Porter sobre ter de escolher entre a diferenciação e o baixo custo voltam a ser válidos.

Na prática

A estratégia do oceano azul disponibiliza um amplo conjunto de ferramentas para analisar os clientes, suas necessidades satisfeitas e não satisfeitas, as ofertas dos concorrentes e assim por diante. No entanto, a essência do conceito de oceano azul diz respeito a obter algum tipo de insight criativo sobre um produto ou serviço que ainda não existe. É dificílimo fazer isso, porque somos todos, em certa medida, prisioneiros de nossas experiências prévias. Romper com essas experiências requer encontrar inspiração em lugares incomuns. Por exemplo, você pode procurar soluções criadas por setores alternativos ou outras empresas. Uma orientação interessante é perguntar a si mesmo “O que Steve Jobs faria?” ou “O que Richard Branson faria?” nesse setor, já que os dois ganharam fama por questionar as regras tradicionais do jogo em todo mercado em que decidiram entrar.

Outra abordagem possível é montar uma equipe bastante heterogênea para discutir a estratégia e incluir pessoas relativamente novas na empresa e, portanto, mais abertas a ideias diferentes.

Principal armadilha

Apesar do grande apelo do conceito da estratégia do oceano azul, uma importante limitação é o fato de as verdadeiras oportunidades de oceano azul serem muito raras. Muitos potenciais oceanos azuis acabam se revelando meras miragens ou mercados pequenos demais. Desse modo, o processo de elaboração de uma estratégia do oceano azul para sua empresa pode ser um tanto frustrante e muitas vezes gerar benefícios menos empolgantes do que os esperados.

Fonte: Revista HSM
Estratégia & Marketing Postado em terça-feira, 17 de abril de 2018 às 21:11
Diego Gomes, Edmar Ferreira e Vitor Peçanha sempre quiseram empreender e construir uma empresa de impacto no Brasil. Hoje, o trio lidera a Rock Content, a maior empresa de marketing de conteúdo da América Latina. Para entender como os três empreendedores chegaram até aqui, é importante conhecer o início dessa jornada.

Algo em comum

Em 2002, Vitor Peçanha, um mineiro de Belo Horizonte, havia largado a faculdade de economia na Itália, frustrado com a formalidade do curso e a burocracia do país. Naquele ano, ele resolveu retornar ao Brasil para prestar vestibular para Publicidade e Propaganda, na UFMG. Simultaneamente, em outra cidade, Diego Gomes, que se considera um menino “da roça”, criado em Ouro Branco, no interior de Minas Gerais, decidiu tomar a mesma decisão.

Os dois esperavam aprender como as empresas poderiam se comunicar melhor e buscavam também desafios criativos estimulantes. Porém, apesar de estudarem juntos por muito tempo, o que realmente os aproximou foi o hobby de Peçanha. Ambos eram ávidos leitores de blogs e Vitor decidiu começar um blog sobre tendências, tecnologia e internet. Nascia ali o “Na Correria”, um blog sem nenhum objetivo comercial, mas onde ele encontrou um lugar para se expressar na internet. Aquilo chamou a atenção de Diego, e em pouco tempo, os dois estavam blogando quase diariamente.

Enquanto isso, em Montes Claros, também no interior de Minas, Edmar Ferreira estudava muito sobre startups e programação lendo os ensaios de Paul Graham, e vários outros blogs que pintavam no Hacker News, um hub de profissionais de tecnologia nos EUA.

Conteúdo conecta

Os anos se passaram, e os blogs mudaram. Peçanha e Diego começaram a blogar profissionalmente. Peçanha iniciou a versão brasileira do FayerWayer, parte de uma rede chilena de blogs de tecnologia no Brasil e Diego seguiu pelo mesmo caminho, iniciando a versão brasileira do grande blog americano de tecnologia, o ReadWrite. Ed, apaixonado pelos grandes problemas da computação, iniciou o Escalabilidade, um blog sobre programação e os desafios da era da internet. Esse hábito de ler blogs e deixar comentários em diversas comunidades da web fez com que eles se conhecessem. Eles liam os textos um do outro, interagiram, e rapidamente a amizade deixou de lado os e-mails e caixas de comentários dos blogs, quando Ed decidiu se mudar para Belo Horizonte.

Conteúdo forma comunidades

Sempre que se encontravam, os 3 só falavam de duas coisas: blogs e startups. A vontade de começar uma empresa era um sonho compartilhado, mas eles seguiram caminhos diferentes.

Diego, Peçanha e Edmar seguiam trabalhando em startups como a Samba Tech e a Via6 e aprendendo sobre o que significava de fato iniciar uma empresa de internet. Junto com os amigos de outra startup, eles iniciaram o que chamaram de “Projeto Desemprego”. A ideia era ter recursos para viver uma vida simples, alugar uma salinha e correr atrás do sonho de montarem suas próprias empresas.

Era 2011 e junto com os 3 blogueiros, vários outros empreendedores locais começaram a fazer encontros informais para trocar experiências sobre startups, geralmente no bairro São Pedro. A brincadeira ganhou nome e surgia ali o San Pedro Valley, uma comunidade de startups que se ajudam a crescer, fomentando o ecossistema empreendedor local. O nome, criado na salinha que os blogueiros dividiam com outra scale-up, a Hotmart, ganhou notoriedade em uma matéria do The Next Web.

Aquilo deu mais força aos encontros e aos poucos a comunidade ia crescendo. Em seguida vieram matérias na GloboNews, Folha, Exame e isso fez com que cada vez mais empresas de tecnologia começassem a surgir por ali. Hoje, o San Pedro Valley, ou SPV, se tornou um dos maiores ecossistemas de startups do Brasil: são mais de 300 startups que convivem, trocam conhecimentos e atraem investidores e talentos na região.

No SPV, Diego e Edmar criaram a EverWrite: uma plataforma de SEO (Search Engine Optimization) que fazia engenharia reversa do Google, para dar inteligência às marcas na criação do conteúdo. Para comprovar que as hipóteses de SEO funcionavam, eles criaram um blog e Diego passava os dias produzindo conteúdo sobre os mais diversos assuntos. O algoritmo identificava tendências e oportunidades de rankeamento e eles criavam novos conteúdos sobre aqueles assuntos. Em menos de um ano, o blog já tinha milhões de acessos mensais. A ideia atraiu os primeiros investidores anjo e mentores, Manoel Lemos e Luciano Tavares, que segundo eles, foram essenciais para que a empresa surgisse.

Porém, mesmo com o produto criado, poucas licenças do software foram vendidas. Era um projeto divertido, afinal, eles ganhavam algum dinheiro com anúncios no blog, fazendo algo que amavam, mas aquilo estava longe de ser uma empresa de verdade. De nada adiantava dizer para as marcas quais conteúdos elas deviam produzir, quando na verdade o problema era outro: elas não sabiam como produzir, publicar e promover os materiais…Uma oportunidade que morava ali.

Enquanto isso, no Chile…Vitor Peçanha seguiu um caminho diferente, mas também na área de conteúdo. Apesar de ter passado em um concurso público extremamente competitivo, acabou nunca assumindo o cargo porque só pensava em empreender.

Ao invés disso, ele criou um marketplace de freelancers especialistas em conteúdo, chamado TextCorner. Logo, começou a criar sites de nicho e gerar milhares de visitas, mas pouca receita com anúncios. A empresa foi convidada para participar do programa Start-up Chile e, em 2012, quando Vitor voltou ao Brasil, os amigos se reuniram e sentaram para conversar sobre a possibilidade de desenvolverem seus negócios em conjunto. Era claro para eles que o consumidor moderno queria comprar produtos e serviços de empresas que produziam conteúdo relevante e não apenas adquirir anúncios na TV, no Google e no Facebook.

Nascia a Rock Content e o marketing de conteúdo no Brasil

Aquele papo resultou na fusão das empresas, e os sócios se juntaram na modesta salinha alugada em cima de um pet shop em Belo Horizonte. A combinação entre o “saber sobre o que escrever” e a expertise de “criar conteúdo” de forma escalável era promissora. Mas se a empresa iria espalhar a mensagem de que marketing de conteúdo é essencial para empresas que buscam crescer, ela também precisava crescer usando conteúdo como sua principal ferramenta de geração de demanda. Por isso, eles lançaram o blog marketingdeconteudo.com, tanto para educar o mercado, quanto para criar um case que comprovasse a eficiência e o retorno sobre investimento do que vendiam.

Marketing de conteúdo é uma estratégia de longo prazo e pode levar algum tempo até trazer resultados. Para piorar, o conceito de marketing de conteúdo era algo completamente novo no Brasil e as empresas olhavam para o assunto com ceticismo. Será que que investir em conteúdo traria retorno para elas?

Frente a este desafio, o caixa ia apertando novamente. O trio que antes tinha bons empregos no mercado de tecnologia estava vivendo com baixos salários e um alto nível de stress. Por isso, eles decidiram tomar uma decisão drástica e criar uma meta ambiciosa. A ideia era simples: Ou a Rock batia 100 clientes em seis meses ou eles fechariam as portas da empresa e voltariam para seus velhos empregos. Esse seria o número mágico para provar que existia, de fato, um mercado potencial para a empresa.

Aquela decisão mudou para sempre a história da empresa. Como mágica, surgiu um enorme alinhamento do time, o foco aumentou e a carga horária também. Tudo para conseguirem manter vivo o sonho de empreender. O esforço valeu a pena e faltando apenas um mês, a meta foi batida. A Rock conquistou seus 100 primeiros clientes e o blog e as leads não paravam de cresce. Estes resultados ajudaram a empresa a conquistar um investimento seed com a participação dos fundos Brasileiros eBricks Ventures, Abril Participações e do Americano Digital News Ventures.

Liderando pelo exemplo

Jovens e sem muita experiência administrativa, os sócios gostavam de “fazer” e não se importavam muito com cargos e títulos. A empresa durou cerca de um ano sem títulos ou cargos formais. No início, os três sócios se dividiam em: Vendas, Produto e “outros assuntos”. Mas, para conseguir crescer, era preciso organizar e formalizar os papéis. Juntos, eles definiram que o Ed seria o CEO, Diego cuidaria de Vendas e Peçanha cuidaria de Marketing. A decisão se mostrou acertada e a empresa completou seu primeiro ano com R$800 mil em receitas recorrentes. Já em 2014, o time chegou a 50 pessoas, caminhando em direção ao Product/Market Fit e atingindo R$2,4 milhões de receitas anuais recorrentes (ARR). O resultado ajudou a empresa a captar um aporte série A de R$6 milhões mas ainda haviam muitos desafios e era preciso aprender a “pilotar” um negócio em alta velocidade e encontrar as pessoas certas para o momento de escala.

Ter consciência do que não se sabe, compartilhar o que aprendeu

As primeiras grandes contratações da Rock foram o americano Matt Doyon, que veio para liderar a área comercial da empresa e Marcelo Freitas, da área financeira. A expectativa para 2015 seria de fechar o ano com lucro, em break even, e dobrando o faturamento. A empresa foi melhor do que o esperado e chegou a R$8 milhões naquele ano. No ano seguinte, o desafio seguia o mesmo: complementar o conhecimento dos sócios, que eram essencialmente de tecnologia e marketing. Naquele ano, a Rock trouxe talentos chave em áreas como Recursos Humanos, Tecnologia e Sucesso de Clientes, formou um time de gerentes de alta performance e fechou 2016 com cerca de R$20 milhões de ARR. “Nossa cultura de compartilhamento de conhecimento e transparência é algo especial e temos muito carinho por ela. Desde cedo, sempre prezamos por criar um cultura bacana, documentamos nosso culture code, publicamos atualizações anuais sobre nosso crescimento e aprendizados em nosso blog, algo incomum no Brasil. Esse é o nosso jeito.”, afirma Diego Gomes.

O efeito multiplicador entra em ação quando os empreendedores usam o que aprenderam empreendendo a Rock para ajudar outros negócios a gerarem resultados. “Muitos clientes nos procuram por quererem crescer como nós crescemos”, afirma Vitor Peçanha. Nosso papel é compartilhar o que aprendemos, dar suporte em todo o marketing digital e abrir os segredos da criação de conteúdo eficiente para permitir que qualquer empresa possa chegar lá. Neste esforço de compartilhar os aprendizados e desenvolver o mercado brasileiro, a empresa também lançou um programa de certificações gratuitas, a Universidade Rock Content, e um portal gratuito de vagas em marketing e vendas, o RockJobs.

Ao infinito e além

Hoje a Rock conta com um time de mais de 300 profissionais, carinhosamente chamados de Rockers. O faturamento também segue crescendo a passos largos. Já são quase R$ 40 milhões de reais em receitas anuais recorrentes e eles têm grandes planos para seus próximos passos. Recentemente, a empresa abriu um escritório no México, produzindo conteúdo para 20 empresas globais em português e espanhol e está começando a expandir sua linha de produtos. Além de oferecer uma plataforma de marketing de conteúdo, unindo ferramentas de criação, planejamento, produção, promoção e um marketplace de talentos criativos, a scale-up também já começa a experimentar conteúdos em formatos diferentes, como vídeos e infográficos. Além disso, uma grande avenida de crescimento recém-descoberta é o segmento de grandes empresas.

Os empreendedores seguem comprometidos com a ideia de se tornar a maior empresa de marketing de conteúdo do mundo. Por isso, para apoiá-los nessa jornada rumo ao sonho do primeiro lugar, os três sócios agora contam com o suporte da rede Endeavor. Diego Gomes, Edmar Ferreira e Vitor Peçanha são os mais novos Empreendedores Endeavor, aprovados no último dia 6 de abril, no 78º Painel Internacional de Seleção da Endeavor (ISP) que aconteceu em Manila, capital das Filipinas.

A visão da empresa é ir ainda mais longe. “Queremos construir uma empresa de nível global e liderar o mercado de marketing de conteúdo. Com a Endeavor, pretendemos ter acesso a novos mercados, atrair ainda mais talentos e chegar lá. É fantástico fazer parte disso!”, afirma Edmar Ferreira.

Fonte: Endeavor