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Estratégia & Marketing Postado em terça-feira, 19 de junho de 2018 às 06:45
A disciplina de gestão de produtos está mudando de um foco externo no mercado, ou um foco interno na tecnologia, para um empático voltado para as pessoas. Embora não seja muito difícil fazer com que as pessoas colaborem com essa concepção geral, pode ser complicado, no início, compreender como traduzi-la em táticas. Assim, explicarei, neste artigo, como aplicamos essa abordagem a um produto específico em uma startup e como isso nos conduziu à adoção em larga escala e, por fim, à aquisição da empresa.

Anteriormente, atuava como vice-presidente de design na MyEdu, onde focávamos em ajudar estudantes universitários a ter sucesso na universidade, mostrar suas conquistas acadêmicas e conseguir um emprego. A MyEdu começou com uma série de ferramentas acadêmicas de planejamento gratuitas, incluindo um planejador de cronogramas. À medida que formalizávamos um modelo de negócio focado em atrair estudantes, realizamos uma pesquisa comportamental e empática com estudantes e recrutadores. Esse tipo de pesquisa qualitativa concentra-se no que as pessoa fazem, e não no que dizem. Passamos horas com os estudantes em seus alojamentos vendo-os fazer suas tarefas, assistir à televisão e se matricular para as aulas. Nós os observamos ser estudantes universitários e nosso objetivo não era identificar conflitos na maneira como organizavam seus trabalhos ou problemas funcionais a serem resolvidos, mas construir uma série de percepções intuitivas sobre o que significa ser um estudante universitário.  Fizemos o mesmo tipo de pesquisa com recrutadores, vendo-os falar com candidatos e como trabalhavam durante o processo de matrícula.

Esse tipo de pesquisa é enganosamente simples — você vai e observa as pessoas. O desafio encontra-se em estabelecer um relacionamento afável com as pessoas em um período muito, mas muito curto. Nosso objetivo é criar uma relação de mestre/aprendiz: entramos nessas atividades de pesquisa como um humilde aprendiz na expectativa de aprender com um mestre. Pode parecer um pouco engraçado, mas estudantes universitários são mestres na arte de estar no mundo acadêmico, com todos os sucessos e fracassos que essa experiência lhes proporciona.

Ao terminarmos a pesquisa, transcrevemos a sessão na íntegra. Esse esforço moroso é fundamental, pois incrusta a voz coletiva dos participantes em nossas cabeças. Conforme ouvimos, digitamos, pausamos e rebobinamos nossas gravações, começamos a pensar de modo bastante literal sob a perspectiva do participante. Descobri que posso repetir as citações dos participantes e “canalizar” suas vozes anos depois de finalizada uma sessão da pesquisa. Distribuímos as transcrições em milhares de declarações individuais e então postamos as declarações ao redor de todo nosso war room.

O insumo de nossa pesquisa comportamental é um perfil do tipo de pessoas com quem queremos ter empatia. O resultado de nossa pesquisa é um conjunto maciço de dados de declarações literais transformadas em partes individuais e portáteis.

Após gerarmos uma grande quantidade de dados, nosso passo subsequente é sintetizar os conteúdos em significativos insights. Esse é um processo árduo, aparentemente interminável — irá, de modo bastante literal, tomar qualquer período de tempo que você alocar para isso. Lemos comentários individuais, destacamos os pontos salientes e os movimentamos. Criamos grupos de comentários de uma maneira vertical, identificando similaridades e anomalias. Convidamos toda a equipe de produção para participar; se eles têm 15 ou 30 minutos, são encorajados a aparecer, ler alguns comentários e alocá-los onde façam sentido. Com o tempo, a sala começa a tomar forma. À medida que surgem os grupos, damos a eles nomes orientados por ações; em vez de usar rótulos concisos como “Serviço de carreira” ou “Emprego”, escrevemos afirmações resumidas iniciais, algo como “Alunos fazem currículos para conseguir um emprego”.

Quando um progresso considerável foi alcançado, começamos a provocar reflexão acerca das categorias por meio de perguntas baseadas em por quê. E o segredo para o processo como um todo é que nós respondemos a essas perguntas, ainda que não saibamos exatamente as respostas. Juntamos o que sabemos sobre os alunos com o que sabemos sobre nós; baseamo-nos em nossas próprias experiências e à medida que tiramos vantagem de nossas lentes empáticas focadas nos estudantes, fazemos progressos dedutivos. Assim, promovemos a inovação e, ao mesmo tempo, introduzimos o risco. No caso em questão, fizemos a seguinte pergunta: “Por que alunos escrevem currículos para conseguir empregos?” e a respondemos: “Porque acham que os empregadores querem ver um currículo”. Isso é o que Roger Martin chama de “abdução” (abductive reasoning) — uma forma de recombinação lógica para ir além do esperado e chegar ao provocativo mundo da inovação.

Por fim, ao ter essas perguntas baseadas em por que a respeito de cada grupo respondidas, criamos uma série de afirmações-insights. Insights são verdades provocativas sobre o comportamento humano. Fazemos uso das afirmações feitas por meio desse tipo de pergunta, separamos as respostas dos alunos com quem passamos tempo e fazemos uma generalização sobre todos os estudantes. Nós perguntamos “Por que alunos escrevem currículos para encontrar emprego?” e damos a resposta “Porque acham que os empregados querem ver um currículo”. Agora, iremos elaborar uma afirmação-insight: “Os alunos acreditam ter uma ideia do que os empregados querem em um candidato, mas normalmente estão errados”. Saímos de uma afirmação passiva para uma afirmação ativa. Realizamos um grande progresso dedutivo e chegamos à estrutura de um novo produto, serviço ou ideia.

Podemos criar semelhantes verdades provocativas a respeito dos recrutadores. Com base em nossa pesquisa, identificamos que os recrutadores gastam muito pouco tempo com cada currículo, mas possuem opiniões muito fortes sobre os candidatos. Nossa afirmação-insight passa a ser: “Recrutadores fazem julgamentos instantâneos que causam um impacto direto nas chances de sucesso dos candidatos”.

Resumido, o insumo do nosso processo é a informação bruta da pesquisa que realizamos, transcrita e distribuída por uma grande parede; e o resultado do nosso processo é uma série de insights — verdades provocativas sobre o comportamento humano.

Agora, podemos começar a misturar e comparar insumos para que possamos atingir uma proposta de valor. À medida que ligamos os dois insumos acima e os justapomos, nós reduzimos para uma possibilidade do tipo e se… E se ensinarmos aos alunos novas formas de encontrar um emprego? E se mostrarmos aos estudantes caminhos alternativos até um emprego? E se ajudarmos os alunos a identificar suas capacidades e apresentá-las aos empregadores de uma maneira viável?

Se alterarmos sutilmente a linguagem, atingimos uma proposição de valor voltada para a competência. O MyEdu ajuda alunos a identificar suas capacidades e apresentá-las aos empregados de uma maneira viável.

Essa proposição de valor é uma promessa. Prometemos aos alunos que, se usarem nossos produtos, os ajudaremos a identificar suas capacidades e mostrá-las a empregadores. Se não conseguirmos manter essa promessa, os alunos terão uma experiência ruim com nossos produtos — e nos abandonarão. O mesmo vale para qualquer produto ou empresa de serviço. Quando a Comcast promete instalar internet em nossa casa mas não o faz, ficamos decepcionados. Se eles fazem isso com frequência, a trocamos por outra empresa com uma proposição de valor similar ou melhor.

Insights agem como insumos para essa fase no processo de empathetic design (design voltado para o usuário) e o resultado desse processo é uma promessa carregada de valor emocional.

Armados com uma proposição de valor, temos restrições acerca do que estamos construindo. Juntamente com uma verdade externa, essa declaração indica também como podemos determinar se as capacidades, características e outros detalhes que discutimos são apropriados para serem incluídos na oferta. Se criarmos uma nova opção e ela não ajudar os alunos a identificar suas capacidades e apresentá-las aos empregados de maneira viável, desenvolvê-la não é apropriado. A promessa de valor torna-se um critério objetivo em um contexto subjetivo, agindo como uma peneira pela qual podemos escoar nossas ideias boas.

Agora, nós contamos histórias — o que chamamos de “fluxos de heróis”, ou os principais caminhos por onde passam nossos produtos que ajudam as pessoas a ficarem felizes ou contentes. Essas histórias mostram como uma pessoa utiliza nosso produto para receber a promessa de valor. Nós as escrevemos, as desenhamos como um esboço e começamos a traçar verdadeiramente as reais interfaces do produto. E então, por meio de um processo de desenvolvimento de produto bastante padrão, damos vida a essas histórias com wireframes, visual comps, estudos de movimentos e outros recursos tradicionais de produtos digitais.

Por meio desse processo, desenvolvemos o MyEdu Profile (perfil do MyEdu): um perfil altamente visual que ajuda os estudantes a destacar conquistas acadêmicas e apresentá-las aos empregados no contexto de um recrutamento.

Durante a pesquisa, ouvimos a seguinte afirmação de alguns estudantes universitários: “O LinkedIn faz com que eu me sinta burro”. Eles não possuem muita experiência profissional; assim, pedir para que destaquem essas conquistas é impraticável. Porém, conforme os alunos usam nossa ferramenta de planejamento acadêmico gratuita, seu comportamento e suas atividades traduzem-se em elementos do perfil que destacam suas conquistas acadêmicas. Assim, somos capazes de apresentar nossa proposição de valor.

Nossa proposição de valor age como o insumo para o cerne do desenvolvimento do produto. Nossos produtos são o resultado desse processo — facilitando o conjunto iterativo e adicional de capacidade que alteram o comportamento e ajudam as pessoas a atingir suas vontades, necessidades e desejos.

O caso acima ilustra o que chamamos de “pesquisa empática”. Nós marinamos as informações e perseveramos por meio de um rigoroso processo de proposição de sentido para chegarmos aos insights. Tiramos vantagem desses insights para provocar uma proposição de valor e então criamos histórias em cima de toda essa estrutura. E como resultado desse processo, criamos um produto com ressonância emocional. O perfil do produto atraiu mais de um milhão de estudantes universitários em cerca de um ano, e durante o concorrido período de matrícula acadêmica, observamos um crescimento de 3 mil a 3.500 novos perfis de alunos diariamente. Depois que fomos comprados pela Blackboard e passamos a integrar o carro-chefe da LMS, notamos um crescimento de 18 a 20 mil perfis de estudantes por dia.

O processo aqui descrito não é complicado, e não é novo — empresas como a Frog Design vêm se valendo dessa forma de abordagem há anos, e eu aprendi os princípios de empathetic design quando era aluno de graduação na Carnegie Mellon. Mas para a maior parte das empresas, esse processo exige confiar em uma ideologia corporativa diferente. É um processo baseado em informações qualitativas profundas em vez de dados estatísticos de mercado. Ele celebra as pessoas, não a tecnologia; e exige a identificação e a crença em insights comportamentais, que são subjetivos e, em sua ambiguidade, cheios de risco.

Fonte: HBRB
Estratégia & Marketing Postado em quarta-feira, 13 de junho de 2018 às 17:57
Aqui na Endeavor, nós não acreditamos em “overnight success”, a história do empreendedor que vira um sucesso, do dia para a noite. O que mais vemos, ao contrário, são jornadas mais longas que só encontram o sucesso por persistência e muita resiliência de quem empreende. O “overnight success” de Tiago Dalvi, por exemplo, já dura 12 anos — e ele acredita que ainda está só no começo.

Tiago nasceu em Londrina, no interior do Paraná. Para ele, a ideia de empreendedorismo sempre foi natural e, ao mesmo tempo, assustadora. Essa contradição vinha do exemplo de casa. Começou quando seu pai e sua mãe decidiram largar o escritório de arquitetura para abrir uma loja de aeromodelismo no shopping. Tudo ia bem, até que o governo instituiu uma norma que sobretaxava os artigos de importação, levando a loja à falência.

Desse tempo, Tiago tem uma memória que o marcou muito. Quando ele pedia ao pai dinheiro para comprar um Big Mac — que, na época, custava só R$4,95 — ele tirava o dinheiro do caixa da loja. Misturava o bolso da empresa com o bolso da família. Experiências como essa levaram Tiago a entrar na faculdade de administração: para aprender tudo o que podia sobre gestão e abrir o próprio negócio.

Foi na UFPR, em Curitiba, que sua jornada começou. Lá, trabalhou por três anos na Empresa Jr., onde conheceu um grupo de ex-alunos que estavam empreendendo na área de negócios sociais. Eles estavam fundando a Aliança Empreendedora. Naquela época, Tiago tinha lido “O Banqueiro dos Pobres” de Muhammad Yunus que ganharia, tempos depois, o Prêmio Nobel da Paz. Era aquilo que ele queria fazer: um negócio que unisse lucro com impacto social.

Conversando com o pessoal da Aliança, Tiago fez um acordo: seu primeiro desafio seria captar o próprio salário. Seis meses depois, fechou um projeto com o ABN AMRO. Conseguiu. “Eu lembro até hoje da alegria que senti quando vi o dinheiro na minha conta, pela primeira vez. Dinheiro que suei para conseguir.”, ele conta em seu Day1.

A vivência na Aliança o colocou em contato com artesãos de todo Brasil. Nesse dia a dia, ele notava uma contradição: os artesãos tinham ótimos produtos, mas não sabiam bem como vender.

Essa causa o motivou ao longo de toda a jornada a resolver um grande problema: como facilitar o acesso ao mercado de milhares de pessoas que não sabem como chegar até o consumidor?

Para isso, Tiago decidiu experimentar um modelo que, como ele brinca, “era extremamente inovador e disruptivo: uma loja em shopping!”. Assim nasceu, em 2007, a Solidarium: um negócio social com a proposta de criar um novo canal de vendas para os artesãos. Tiago tinha apenas 19 anos e a certeza de que aquela loja logo se tornaria a maior distribuidora de produtos artesanais do Brasil — apesar dos avisos de Dona Tereza, da Junta Comercial.

A loja não durou nem um ano.

Apesar de ter uma proposta nobre, não parava em pé como negócio. A margem era mínima. Compravam a 10, vendiam a 11. Faltava uma rede de influência, marca reconhecida, capital para investir e experiência como lojista. Tiago passou, então, a experimentar novos modelos participando de feiras, buscando representantes comerciais…Até entender que, quando se trata de escala, não dá para competir com os grandes varejistas. Estava na mão deles a grande capilaridade para vender os produtos.

Se essa era a resposta, Tiago iria atrás do maior varejista do mundo.

A parceria com os maiores do mundo

Depois de muito tentar, conseguiu marcar uma reunião com os diretores do Walmart. Chegou com duas malas cheias e saiu de lá com uma lista de 32 produtos para vender em um dos principais supermercados de Curitiba. Voltou para casa e esperou o telefone tocar. Algumas semanas se passaram e nada. Resolveu ir até o supermercado para entender o que acontecia. Chegando lá, descobriu que o gerente estava louco atrás de um tal de Tiago Dalvi. Ele não tinha integrado o seu sistema ERP e, por isso, não recebia os pedidos.

E-R-P. Tiago lembrava dessa sigla das aulas de faculdade. Mas, de longe, não tinha tamanho nem estrutura para ter um ERP. Saiu de lá com o pedido impresso nas mãos: 1500 itens para serem entregues em uma semana. Foi uma loucura!

Apesar do sufoco de manter as prateleiras sempre cheias, o sucesso era tanto que, em 3 meses, a Solidarium já estava em 3 lojas do Walmart. Em 8 meses, 56 lojas. Apesar de ter conquistado também outros varejistas, Tiago começava a se questionar sobre a escalabilidade do modelo.

Aceleração pelo Unreasonable: o instituto dos ‘sem-noção’Nesse momento, sentiu que precisava dar uma respirada, se afastar um pouco da operação para repensar o negócio e enxergar novas possibilidades. Tiago se inscreveu no programa de mentoria e aceleração do Unreasonable Institute, nos EUA. Eram 25 empreendedores, 50 mentores, 15 fundos de investimento…todos numa mesma casa.

Além de ser aceito, Tiago teria que captar US$ 10 mil por crowdfunding para garantir a própria estadia. Detalhe: cada pessoa poderia doar, no máximo US$200 — sem nenhuma contrapartida atrelada. Tiago foi o último empreendedor a conseguir — mas, mesmo nos 45 do segundo tempo, estava dentro!

Depois de cinco semanas conversando com mentores, empreendedores e investidores do mundo inteiro, ele não voltaria para o Brasil fazendo a mesma coisa. No Unreasonable, Tiago descobriu o poder da internet em negócios como o eBay e o Etsy. Ali estaria a resposta para a escala que tanto procurava.

Essa visão foi o seu grande Day1.

De dois planos de negócio que Tiago desenhava, decidiu focar no marketplace online. Em 4 meses, a Solidarium passou a ser a solidarium.com, uma plataforma onde qualquer artesão do Brasil poderia criar sua loja virtual e vender seus produtos.

No primeiro dia, eles tiveram uma demanda 20 vezes maior do que tinham até então. A partir dali, os números do negócio ganhariam uma nova escala.

Seis meses depois do lançamento, em 2012, Tiago decidiu sair da Aliança e transformar a Solidarium em um negócio social independente. Estava, pela primeira vez, de cara para o vento.

Nos primeiros anos, o negócio parecia ir bem. As métricas podiam até enganar: eles chegaram a ter 380 mil produtos, 15 mil lojistas e mais de 1 milhão de visitantes únicos mensais. Mas o faturamento era muito baixo e a conta ainda não fechava. Sem investimento, o negócio começou a patinar.

“Foi um momento bem pesado na minha vida. Eu voltava para casa, não conseguia pensar em outra coisa, não conseguia evoluir. Comecei a questionar o modelo de negócio. Eu colocava minha cabeça no travesseiro e começava a chorar. Porque eu não via saída, não via outro caminho. Todo aquele sonho que a gente tinha construído há muitos anos parecia que ia desaparecer.”

Em janeiro de 2014, o dinheiro estava para acabar. Tiago já não recebia salário há alguns meses, para garantir que não faltasse o do time. Uma semana antes do caixa zerar, Tiago recebe uma ligação. Era Bedy Yang, sócia-diretora da 500 Startups, uma das principais aceleradoras do Vale do Silício. Ela tinha interesse em investir na Solidarium, mas a empresa não poderia esperar toda a burocracia para receber o capital. “Se o dinheiro não cair na nossa conta em uma semana, a empresa vai quebrar.”, era essa a realidade.

Ela deu um jeito — e, em uma semana, o dinheiro estava na conta. Tiago, o designer do site e um programador conseguiram, então, comprar as passagens e partir para a 500, para mais um programa de aceleração.

Ao final desse período, Tiago fez o pitch da Solidarium, durante o Demo Day. E conseguiu captar 1 milhão de dólares. A empresa, que saiu do Brasil sem dinheiro para sobreviver por mais uma semana, tinha agora capital suficiente para se reerguer. Só tinha um problema. Tiago não acreditava mais naquele modelo da Solidarium.

Ele via que a grande capacidade de escala ainda estava na mão dos grandes varejistas, só que agora no ambiente online. Para Tiago, conquistar o artesão era fácil porque ele já tinha construído esse relacionamento nos últimos anos. Mas o custo de aquisição do consumidor final deixava a margem baixíssima de cada produto. No fundo, o empreendedor tinha duas opções: competir com esses varejistas ou integrar sua rede de fornecedores aos marketplaces que estavam nascendo.

Aquilo fazia muito sentido. Faltava apenas comunicar aos investidores. Tiago teria que explicar a eles que aquela empresa que acabaram de investir se transformaria em um novo negócio com muito mais potencial. A transparência com que conduziu cada conversa levou os investidores a manterem o investimento, já que, no fundo, apostavam mais em Tiago e na competência do seu time do que na ideia de negócio em si.

“Nós fomos como Solidarium e voltamos como Olist.”

Quatro meses, depois dessa reviravolta, o Olist estava no ar. A ideia era ser uma grande loja de departamentos formada por pequenas lojas. Com um único cadastro, os lojistas poderiam colocar seus produtos dentro de vários varejistas como Americanas, Submarino, Walmart, Extra, Ponto Frio, Mercado Livre… sem burocracia e com reputação pré-construída.

Mais uma vez, os números confirmavam o que a intuição já tinha certeza: o primeiro mês de Olist ultrapassou o melhor mês da Solidarium em faturamento. E, de lá para cá, não parou de crescer. Os 32 produtos vendidos para o Walmart lá no início, hoje são mais de 180 mil. Aquela loja no shopping que nasceu em 2002 se transformou em 3 mil lojas online criadas por lojistas, distribuidores e pequenos empreendedores e que recebem mais de 1 milhão de clientes. Nascia, assim, a maior loja de departamentos dentro dos principais marketplaces do Brasil.

Para fazer essa máquina girar, Tiago não conseguiria mais tocar tudo sozinho. O time de 15 pessoas formado em 2015 tem, hoje, 145 Olisters ocupando um andar inteiro do prédio no centro de Curitiba — com planos de ocupar também um segundo andar até o fim deste ano.

Olhando para essa trajetória, pode até parecer o final de uma grande história. Mas a verdade é que esse é apenas o começo. “O que me dá mais ânimo de acordar todos os dias é que a nossa missão lá atrás da Solidarium, de dar acesso ao mercado, se mantém a mesma até hoje. E ela é tão desafiadora que eu tenho a absoluta convicção de que não estamos arranhando nem 1% da superfície do mercado.”

Fonte: Endeavor