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Estratégia & Marketing Postado em quinta-feira, 28 de maio de 2020 às 16:39
Especialista aponta que a negociação precisa estar presente em todos os níveis das empresas e se adequar aos aspectos da comunicação on-line.

Uma boa negociação sempre foi um diferencial para efetivar as vendas. Com as mudanças nos hábitos de consumos, causadas pelo isolamento social, as habilidades dos vendedores se tornaram ainda mais importantes para concretizar novos negócios e manter as atividades das empresas.

As compras por aplicativos e sites se tornaram mais frequentes e para garantir bons resultados é preciso criar uma estrutura de vendas e a divulgação dos produtos é essencial. De acordo com pesquisa feita a pedido da Associação Brasileira de Empresas de Vendas Diretas (ABEVD), 79,8% dos revendedores no Brasil utilizam o Facebook ou Instagram para apresentar lançamentos das empresas que representam.

Para o especialista em negociação e CEO da Passadori Comunicação, Liderança e Negociação, Reinaldo Passadori, as empresas precisam se adaptar ao novo momento para manter as vendas. A habilidade de negociação precisa estar presente em todos os níveis da empresa, sejam estratégicos, gerenciais ou operacionais, e também em casa. Essa nova fase que estamos vivendo fará com que muitas coisas mudem até que a retomada da economia aconteça. Os salários não serão mais os mesmos, nem as pessoas poderão contar com as mesmas habilidades para conseguir os resultados de antes.

Durante todo o processo de venda é preciso estratégia e atenção à forma como a comunicação é feita para que o conteúdo seja compreendido da forma esperada. Uma venda eficiente nesse novo tempo precisa ser estratégica e a comunicação será importante para a retomada. Com o contato sendo feito a distância, via mensagens, telefonemas e e-mails, as pessoas precisam ter cuidado em como se comunicam internamente e com os clientes. Sem observar as expressões faciais e corporais, além do tom de voz, é importante considerar como as mensagens são transmitidas, pois sem o auxílio destes aspectos os sentidos podem ser diferentes.

Manter a proximidade com os clientes neste período depende de um amplo domínio da comunicação falada e escrita, além das habilidades de negociação, que precisam ser adaptadas. As metodologias de vendas existentes precisam ser flexibilizadas e adaptadas para o novo momento. Como o contato agora passou a ser feito a distância a comunicação vai acontecer em um novo nível, em que a clareza e a objetividade estarão ainda mais em foco.

Fonte: Administradores.com
Estratégia & Marketing Postado em quarta-feira, 20 de maio de 2020 às 09:09
Vamos começar pelo contexto, assim ficamos todos na mesma página!

Conceitualmente, o cara da Cadeia de Valor é o Michel Porter. Em 1985 ele estruturou o conjunto de atividades desempenhadas por uma organização desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e de venda até à fase da distribuição final. Começava então a visão organizacional para a entrega de valor.

"Na natureza nada se cria, nada se perde, tudo se transforma" (Antoine Laurent Lavoisier)
A citação foi só pra entrar no clima!


Agora vamos raciocinar e voltar um pouco no tempo, mas não perca o foco da Cadeia de Valor:

- 400 a.C. os egípcios já usavam funções da administração para planejar, criar estratégias e comandar batalhas;

- os magos da Administração definiram quatro funções para a arte de administrar: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar;

- Taylor e Ford, em 1903, defendiam o uso do planejamento para execução de tarefas e introduziu o conceito de eficiência (produtividade+economia de recursos);

- Fayol, em 1916, deu foco às funções administrativas, defendendo a unidade de comando e controle - hierarquia;

- Mayo, em 1932 iniciou o pensamento com foco em pessoas, com conceitos como motivação, liderança e comunicação, que também foi abordado por Hezberg e Bradford em 1957.

- Karl Marx, Max Weber e Levi-Straus, em 1947, institucionalizaram a análise intra e inter organizacional;

- Em 1954, Peter Drucker, Koontz e outros começaram a pensar de forma mais pragmática. Surge então a ideia de que as organizações precisam de uma razão para existir, a Missão e mais, precisavam analisar o contexto ambiental;

- O ambiente e a tecnologia foram a abordagem de Chandler em 1972 e a competitividade, aprendizagem organizacional foram tratados por Adam Smith por volta de 1990.


“A CADEIA DE VALOR DESIGNA UMA SÉRIE DE ATIVIDADES RELACIONADAS E DESENVOLVIDAS PELA EMPRESA A FIM DE SATISFAZER AS NECESSIDADES DOS CLIENTES, DESDE AS RELAÇÕES COM OS FORNECEDORES E CICLOS DE PRODUÇÃO E VENDA ATÉ A FASE DA DISTRIBUIÇÃO PARA O CONSUMIDOR FINAL. CADA ELO DESSA CADEIA DE ATIVIDADES ESTÁ INTERLIGADO.” (Michael Porter)

Se conseguiu ler até aqui e quer continuar, mantém o raciocínio. Todo o contexto histórico tem relação direta com a Cadeia de Valor, certo? Óbvio! Porter, com toda sua sabedoria, juntou os elementos que eram necessários ao funcionamento de uma organização em um gráfico que permite a visão integrada com o objetivo de gerar resultados significativos, e a cereja do bolo.... gerar resultados significativos não somente à organização, mas, também aos clientes.

Agora voltemos à pergunta do subtítulo:

Onde está o valor?

Precisamos ter consciência que não construímos Cadeias de Valor. Representamos os processos identificados em funções administrativas, que são cuidadosamente dispostos e encadeados para que todos (departamentos, cargos, direções e gestores) se "enxerguem".
E isso, pessoas, não é uma Cadeia de Valor. O raciocínio ainda não se perdeu, né?

Cadeia de Valor = processos (deixa de lado agora a hierarquia de processos) estruturados para gerar ou criar VALOR. Logo:
Se você construiu um diagrama de processos, todos se enxergam, mas não entregam um resultado que confirma a missão e geram valor ao cliente, não acredite que fez uma Cadeia de Valor.

Então, agora com o raciocínio estruturado, vamos à lógica das coisas:

Antes de construir a Cadeia de Valor:
- Conheça, entenda e pesquise sobre a organização;
- Leia, pergunte e pesquise sobre seus componentes estratégicos, estrutura organizacional, regimentos e legislações.

Durante a construção:
- Identifique o(s) principal(is) cliente(s), aquele para o qual a missão foi definida;
- Identifique o(s) valor(es) - sem cair na tentação de identificar os produtos, mas os resultados significativos que satisfazem o cliente.
- Identifique a resposta para a pergunta: O que é preciso fazer para que o valor seja gerado?
- Encadeie e agrupe as etapas de geração do valor em processos (conjunto de atividades, encadeadas, executadas de forma interdepartamental e que geram resultados, que somados, entregam o valor.);
- Se for necessário, desdobre conforme a hierarquia de processos (macroprocessos, processos, subprocessos);
- Classifique os processos - primários, gerenciais e de suporte;
- Se possível, coloque no diagrama a Missão e a Visão de forma explicita.

Depois da construção:
- Confira se o conjunto de processos resultam na entrega dos valores;
- Confirme a coerência do encadeamento dos processos;
- Por fim, faça uma avaliação lógica se tudo o que foi registrado representa a organização e se os valores refletem a missão.

Fonte: Administradores.com