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Estratégia & Marketing Postado em terça-feira, 14 de agosto de 2018 às 06:44
De tempos em tempos, a base da concorrência de um setor econômico muda de forma tão dramática que mudar com ela requer uma visão de longo prazo que exige que a organização faça coisas que nunca teria feito no passado. A parte mais difícil é conectar objetivos de longo prazo à ações de curto prazo – especialmente quando estas novas ações ameaçam diretamente o modo como você ganha dinheiro hoje em dia.

Considere o caso da MedStar Health, a maior organização não governamental prestadora de serviços de saúde no eixo Baltimore-Washington D.C., que enfrenta uma mudança dramática na concorrência pela oferta de serviços médicos integrados e abrangentes para a oferta de cuidados preventivos de menor custo. Antes da aprovação da Lei de Cuidados Acessíveis (Affordable Care Act), os líderes da MedStar decidiram que precisavam de um plano estratégico para reinventar a empresa em 2020. A MedStar comandava nove hospitais, mas percebeu que seu objetivo de tantos anos de aumentar rendimentos e lucros nesses locais era insustentável, devido aos protestos sobre os custos médicos desenfreados.

Em vez disso, a empresa mapeou um futuro no qual a assistência era prestada fora de seus hospitais a uma fração do custo. Tal feito exigiu o desenvolvimento de um novo modelo de negócio pelo qual a MedStar seria paga para manter o bem-estar dos pacientes. “Precisávamos de uma estratégia sólida independente de qualquer legislação”, lembra o vice-presidente executivo da MedStar, Eric R. Wagner.

Assim como em qualquer grande organização, o maior desafio era conseguir manter este tipo de plano de longo prazo no caminho certo por uma década ou mais. Afinal, desviar investimentos das verbas de hospitais poderia ser impopular em uma organização que é a maior empregadora privada da região. As áreas de novo crescimento que a MedStar mapeou incluíram a introdução do seguro de saúde para a população em geral, bem como a criação de uma presença fundamental em assistência ambulatória – ou seja, locais ambulatoriais direcionados a visitas antecipadas aos lugares onde quase todos os 30.000 funcionários da empresa  trabalhavam.

Esses novos empreendimentos operariam separadamente dos ativos principais de hospitais e concorreriam de novas maneiras no mercado de cuidados médicos. O CEO Kenneth Samet, juntamente com Wagner e os seis outros executivos na equipe líder, determinou um objetivo de longo prazo para fazer essas novas áreas crescerem até formarem um importante negócio.

Conectando três diferentes carteiras de negócios

Para alcançar esses três objetivos, a MedStar precisava institucionalizar um modo de unir três acervos de planos e atividades que normalmente não estariam ligados. Aproveitando uma ferramenta poderosa do mundo das finanças, eles conceberam tais coleções como carteiras – cada qual com um objetivo de negócio e um horizonte temporal específicos. Essas três carteiras de negócios são:

A carteira do estado futuro. Como o próprio nome sugere, o objetivo da carteira do estado futuro é transmitir uma imagem da organização em dez ou 20 anos no futuro. Logo, consiste em uma coleção de mercados amplamente definidos (“onde jogar”) e estratégias (“como ganhar”), em vez de um grupo de negócios mais plenamente definidos. Estão incluídos ambos os negócios principais, como são imaginados no futuro, e as oportunidades para possíveis empreendimentos de novo crescimento que a organização poderia lançar. Tais oportunidades de novo crescimento poderiam envolver o atendimento de novos grupos de clientes ou o atendimento dos clientes atuais, mas de uma nova forma. Isso poderia apontar para novas geografias, desenvolver novos produtos, aproveitar novas tecnologias ou elaborar novos modelos de negócio.

Na MedStar, grandes oportunidades de novo crescimento incluíram a migração para a assistência preventiva em nível individual e possíveis esforços na diminuição da desigualdade na saúde em diferentes segmentos da população. A carteira também incluiu seu negócio hospitalar existente, reposicionado para servir um mercado alterado, com enfoque nos casos mais complexos e especializados, já que se esperava que uma grande porcentagem de visitas rotineiras fossem dirigidas a outros lugares.

A carteira de inovação. O objetivo desta carteira é definir iniciativas específicas que precisam ser lançadas nos próximos dois anos para ajudar a atingir aquela distante situação futura. Isso inclui os projetos de curto prazo, necessários para melhorar os negócio principais, e os projetos de crescimento novo necessários para percorrer o caminho em direção à transformação de negócios de longo prazo.

Para a MedStar, uma iniciativa chave de novo crescimento foi tornar-se uma grande empresa de assistência à saúde, e não apenas uma provedora. Em 1997, a MedStar iniciou um pequeno plano de saúde, Medicaid, que atendeu 25.000 pessoas de baixa renda. Mas para construir a sua visão de futuro e ampliar sua seguradora, a organização procurou e obteve licenças em Washington D.C. e em Maryland para lançar um plano de saúde mais amplo. Desde então, A MedStar Family Choice cresceu para mais de 120.000 cadastrados (e a MedStar Select assegurou outros 40.000 funcionários e seus dependentes). A carteira de inovação também abrangeu uma nova unidade de negócios chamada MedStar Ambulatory Services, uma pequena rede de clínicas de rua, laboratórios de diagnósticos e escritórios de cuidados primários localizados em dezenas de bairros. Nos negócios principais, a MedStar desenvolveu uma série de novos aparelhos, softwares, diagnósticos e produtos terapêuticos para aprimorar cuidados especializados em seus hospitais. E, para continuar alimentando a carteira de inovação com fluxo contínuo de novas ideias para alcançar o estado futuro, a organização lançou um laboratório chamado MedStar Institute for Innovation.

A carteira de investimento. Esta carteira é uma coleção de verbas para financiar tanto os projetos na carteira de inovação, e as novas iniciativas para negócios. Esse conjunto anual de recursos e de dinheiro é dividido pelas várias iniciativas da carteira de inovação, as quais evoluem e crescem em importância ao longo do tempo. Isso, muitas vezes, significa favorecer a inovação de novo crescimento acima das iniciativas de inovação, mesmo estas compreendendo, no início, toda a organização. E, para conectar os investimentos anuais, o orçamento necessita ao menos, em termos gerais, ser todo o horizonte temporal da primeira carteira, em dez ou 20 anos.

Com os fundos constantemente reequilibrados na carteira de investimento entre os negócios de hoje e os empreendimentos de amanhã, a MedStar foi capaz de buscar tanto as melhorias principais, como novas iniciativas de crescimento. Isso manteve os hospitais funcionando, ao mesmo tempo que colocava a organização no caminho para o futuro desenhado na primeira carteira.

A MedStar conecta as três carteiras, não apenas pela alocação de recursos, mas por meio de constantes esforços da equipe líder, que não delega esta tarefa. Sem a principal liderança garantindo as relações entre as três carteiras, afirma Wagner, “é muito fácil colocar planos de longo prazo de lado e esquecê-los quando as pressões de curto prazo surgirem, como sempre ocorre em negócios hospitalares.
Em ação, o sistema de gerenciamento de estratégia dessas três carteiras é decididamente orgânico, não mecânico. Com o desdobrar da jornada, as teorias são testadas e ajustadas, os negócios sólidos evoluem, as inovações principais prosseguem e recursos mudam de lugar. Deste modo, a carteira de inovação evolui em direção à futura carteira, e esta é ajustada à luz do conhecimento adquirido durante o percurso.

Novas maneiras de concorrer

Agora, já na metade do plano de 2020 da MedStar, a base da concorrência na região do mercado de assistência médica em Washington D.C. mudou de fato. Visitas ambulatoriais ultrapassaram visitas a hospitais, já que a MedStar compete baseada na conveniência e na economia de tempo e dinheiro, em vez de apenas oferecer serviços médicos englobados em seus hospitais centrais. Em vez de promover consultas médicas, visitas a hospitais durante à noite e testes diagnósticos, a MedStar agora pede a seus pacientes para irem às clínicas de rua. Essas clínicas foram colocadas perto de lojas Starbucks, com o intuito de pegar carona nos milhões de dólares gastos em pesquisa que a icônica cafeteria investe analisando os melhores pontos de varejo.

Uma vez na clínica, os pacientes são atendidos por uma enfermeira e usam um aplicativo gratuito, chamado Tonic, disponível no iPad e iPhone, para informar mudanças na saúde e bem-estar – uma experiência do usuário inspirada por videogames, que apresenta gráficos com movimentos animados e ilustra tarefas médicas comuns. Parcerias como essas também fazem parte da carteira de inovação.

Os resultados até agora: enquanto a receita tem sido baixa nos negócios hospitalares principais da MedStar, a receita geral subiu de 3,9 bilhões de dólares em 2010 para 4,9 bilhões projetados para o ano fiscal de 2015 (com término em junho), graças principalmente à construção de um negócio de novo crescimento de 1 bilhão de dólares neste ano. De várias maneiras, a MedStar seguiu um plano de “dupla transformação”, um modo de reposicionar negócios principais ao mesmo tempo que inventa novos modelos de negócio para o futuro.

A chave para alcançar tal feito, para a MedStar, foi achar um modo de evitar justificar cada escolha de novos investimentos ao mesmo tempo em que verbas eram cortadas em seus hospitais centrais. Foi por isso que fez todo o sentido criar um sistema de gerenciamento de longo prazo que poderia equilibrar constantemente as visões do amanhã com os imperativos do presente.

Fonte: HBRB
Estratégia & Marketing Postado em terça-feira, 14 de agosto de 2018 às 06:43
Você provavelmente já deve ter ouvido ou lido algo a respeito do case de mercado envolvendo a Blockbuster e a Netflix. De acordo com o que se fala, em algum momento, a Blockbuster poderia ter comprado no passado a Netflix por uma verdadeira pechincha, mesmo à época, e que a decisão de não compra, e o posterior crescimento da Netflix, foi um dos motivos que levaram a marca à falência.
Dito isso, sou categórico em afirmar que nem eu, nem você, e nem qualquer bom executivo teria feito essa compra. Afirmo isso, pois na época que fora ofertada, a Netflix era um simples sistema de delivery de fitas VHS (sim, ainda existiam!) e DVD’s, frente à maior franquia de locadoras do mundo (se você pensar nas lojas como “centros de distribuição” de entretenimento, talvez faça mais sentido ainda a negativa). Portanto, não foi um erro não comprar a Netflix. Não fazia o menor sentido.

Porém, se este não foi um erro, qual seria o erro que levou a Blockbuster à falência?

A confiança excessiva na expertise, contra um mindset inovador da concorrência. Enquanto a Blockbuster crescia no mesmo modelo de negócio, sem pensar em alterar nada, lembrando a velha frase onde se diz que “em time que está ganhando, não se altera o jogo”, e literalmente sentada sobre seu expertise, a Netflix percebeu que o modelo delivery não era um bom negócio, e que surgia uma nova oportunidade em algo ainda novo e que por hora era difícil até mesmo nos Estados Unidos, o streaming.

A Netflix fez o que chamamos no ecossistema de startups de “pivotar”, ou seja, recomeçar do zero, uma volta de 180º sobre praticamente tudo o que se estava pensando ou fazendo sobre o negócio. Algo que somente as empresas que possuem um mindset de inovação constante se propõe hoje a fazer, como operar em um mercado de incerteza, ou testar a todo momento novas formar de interagir com seus consumidores.

Para a Blockbuster, apostar em algo novo como o streaming significaria matar seu modelo de negócio. E foi assim, sentada sobre o modelo de negócio e confiante de maneira excessiva em sua expertise de mercado que deixou que a Netflix corresse praticamente sozinha sobre um mercado de conteúdo on-demand que começava a crescer e acabou por mudar a maneira como o mercado começou a consumir o conteúdo que também era disponibilizado pela Blockbuster. Quando pensou em reagir, já era tarde demais. Na história das marcas, essa é uma história que aconteceu com diversas empresas, como Kodak, Olivetti, entre uma série de outras que preferiram confiar na expertise e no modelo de negócio do que apostar na inovação.

Hoje, no Brasil, há diversas empresas, que assim como na história da Blockbuster, estão literalmente sentadas sobre seu modelo de negócio, e correm sérios riscos de terem finais parecidos no futuro próximo. Há hoje segmentos de mercado inteiros com riscos frente às startups e novos modelos disruptivos que começam a surgir.

O varejista brasileiro, formado atrás do balcão de caixa, tem orgulho de uma expertise que possa ter atravessado décadas de prosperidade e formado gerações de empresários, mas que hoje começa a ter sua expertise confrontada com a inovação e os novos modelos de negócio. O que sempre deu certo, e sempre funcionou, hoje começa a não mais apresentar os mesmos resultados do passado.

Acompanhar esses novos modelos é uma tarefa complexa. Expertise e mindset de inovação são pontos de importância complementar. Um sem o outro, hoje, é um risco aos negócios.

Na GS&UP desenvolvemos um processo de acompanhamento de inovação, parte de nosso conceito nomeado “Lab-It!”, para empresas que buscam inovação como uma maneira de minimamente acompanhar as demandas e oportunidades de seu mercado. 

Fonte: Gouvêa de Souza