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Estratégia & Marketing Postado em quinta-feira, 13 de dezembro de 2018 às 15:24
Quando estava fazendo pós-graduação em Harvard, gostava de conhecer as diferentes bibliotecas do campus para mudar de ares. Cada uma delas, como a biblioteca da faculdade de direito e a biblioteca da faculdade de design, não só tinha uma aparência diferente como também uma atmosfera distinta.

Comecei a notar que, sempre que eu estudava na biblioteca da faculdade de direito, por exemplo, saía frustrado, irritado e esgotado, sem nenhuma razão aparente. O que poderia estar drenando a minha energia e o meu foco na biblioteca de direito e não em qualquer outra biblioteca de Harvard?

Encontrei a resposta em uma conversa com outra estudante de pós-graduação. Ela já estava havia um tempo na universidade e conhecia todos os locais para estudar que havia no campus. A estudante me disse que a Biblioteca Widener [da faculdade de artes e ciências], onde a maioria dos alunos estudava, era “uma mistura agradável de otimismo da juventude e empenho nos estudos, com uma leve redução da inadequação” ou, em outras palavras, um bom lugar para encontrar a motivação a fim de recuperar o terreno perdido em projetos nos quais você estivesse ficando para trás.

Já a biblioteca da faculdade de teologia, ela descreveu como “um lugar austero, mas com profundos e ocultos toques de inspiração”, ou seja, um bom lugar para escrever trabalhos sobre temas amplos. As bibliotecas “aveludadas e entulhadas” dos dormitórios da graduação eram boas, segundo ela, para mandar e-mails e namorar.

E a biblioteca da faculdade de direito? Tinha “um belo layout, mas com um tom ácido penetrante que deixa um gosto amargo na boca”. Concordei. A biblioteca da faculdade de direito era realmente uma das mais bonitas, mas, depois de algumas visitas, passei a evitá-la como o diabo evita a cruz.

A explicação para isso me permite introduzir o tema do meu novo livro, o que eu chamo de “grande potencial”. Cada pessoa tem um pequeno potencial e um grande potencial. O pequeno é o poder de um indivíduo isolado, enquanto o grande é o poder desse indivíduo reforçado por outros indivíduos.

Assim como a felicidade, o potencial é um conceito coletivo. Isso entendido, fica fácil compreender como é importante cercar-se de influências positivas, especialmente em ambientes hipercompetitivos – seja na universidade, seja nas empresas. Só que as influências negativas nunca foram tão numerosas.

E o que acontecia na biblioteca da faculdade de direito de Harvard, que deixava um amargor na boca?

Todo mundo sabe que, por ser uma das faculdades mais hipercompetitivas de uma universidade já hipercompetitiva, a faculdade de direito de Harvard é uma verdadeira placa de Petri de negatividade, ansiedade, frustração e estresse das pessoas. Em suas pesquisas, minha colega Liz Peterson descobriu que, apesar de os calouros entrarem na faculdade de direito com níveis médios de pessimismo e depressão, depois de quatro meses esses níveis triplicam em relação à média nacional.

Além disso, ao contrário dos alunos da escola de negócios, que se encontram toda semana para eventos sociais, os alunos de direito só participam de dois eventos por ano organizados pela instituição, levando a mais concorrência e menos conexão. Por isso você se sente tão vulnerável naquela biblioteca; devido à interconexão com o estresse alheio. Nosso cérebro é programado para o contágio emocional e social. Se a presença de uma única pessoa positiva em uma comunidade pode “contagiar” as demais, pesquisas demonstram que também podemos ser contagiados por negatividade, estresse e apatia – como se fôssemos fumantes passivos disso tudo.

O estresse passa por visão, audição e até pelo cheiro. Cercarmo-nos de pessoas negativas e estressadas nos modifica rapidamente; passamos de motivados e positivos a ansiosos e negativos.

Passamos o dia vulneráveis ao estresse de nossos colegas de trabalho em escritórios sem divisórias, absorvendo notícias deprimentes ou tensas, além de comentários maldosos nas mídias sociais. Sentimos profundamente a linguagem corporal ansiosa das pessoas no metrô, no ônibus, no avião. Essas forças são inevitáveis e é impossível fugir delas. São forças nocivas que se infiltram em nosso ecossistema sem percebermos.

Por isso, proponho um minicurso de “Defesa Contra as Artes das Trevas”, como o feito pelo personagem Harry Potter, de J. K. Rowling, do qual sou fã. Não vou ensinar nenhum feitiço aqui, mas apresentarei cinco estratégias para de defesa, desarme e derrota das forças que ameaçam drenar seu potencial [por causa da interconexão ambiental]:

• ESTRATÉGIA 1: Construir um fosso.

• ESTRATÉGIA 2: Uma fortaleza mental.

• ESTRATÉGIA 3: O aikidô mental.

• ESTRATÉGIA 4: Tirar férias.

• ESTRATÉGIA 5: Escolher as batalhas.

Estratégia 1: construir um fosso

O Mont Saint-Michel, na França, é um dos lugares mais lindos do mundo. Durante a Guerra dos Cem Anos, um pequeno grupo de soldados franceses alocados na ilha conseguiu impedir um ataque do exército inglês, muito mais forte. Não porque os franceses conheciam técnicas de combate mais eficazes, tinham um planejamento melhor ou mais sorte, mas porque o monte é uma “ilha de maré”. Tirando o período da maré baixa, a cidadela (com seu icônico mosteiro no alto) é cercada por um fosso natural que a separa do continente, e que pode chegar a 14 metros de profundidade. Os soldados franceses não precisavam passar o dia todo se defendendo. Durante a maré baixa, tinham a chance de se organizar e poupar energia para impedir os ataques.

Um “fosso de maré” é a metáfora perfeita para o tipo de fosso que eu uso no meu dia a dia. Pesquisadores de psicologia positiva já sabem há algum tempo que ouvir ou ler notícias negativas pode ter um efeito imediato sobre o nosso nível de estresse, mas novos estudos que Michelle Gielan e eu conduzimos em parceria com Arianna Huffington mostram a extensão em que esses efeitos podem prejudicar a motivação e o potencial. Descobrimos que pessoas expostas a apenas três minutos de notícias negativas de manhã têm 27% mais chances de reportar que tiveram um dia infeliz seis a oito horas depois. É que sentimos que nosso comportamento não faz diferença alguma para aquilo e, na psicologia, essa crença de que nosso comportamento é irrelevante para superar as dificuldades tem sido associada a um baixo desempenho e a maiores chances de depressão.

Além disso, a mídia social é como um canal de notícias sempre ligado, e o conteúdo nem precisa ser negativo para nos deprimir ou chatear. Se vemos fotos dos nossos amigos em uma viagem fabulosa enquanto estamos no escritório trabalhando feito camelos em um cubículo, podemos ser vulneráveis a emoções tóxicas, como inveja, amargura e ressentimento.

É importante defender nosso Mont Saint-Michel. Uma estratégia muito simples é construir um fosso em nossa rotina diária. Desligar-se do mundo antes do café da manhã e depois de ir para a cama é uma boa ideia – não ler notícias, abrir e-mail, olhar as mídias sociais, assistir à TV ou ouvir o rádio. Aproveitar para meditar ou, ao menos, passar períodos em silêncio sempre que possível também é bom (por exemplo, 5 minutos dirigindo no carro ou nos intervalos comerciais diante da TV). Evitar reuniões inúteis funciona muito bem – elas são um verdadeiro buraco negro de energia e produtividade. Para saber quais reunião são inúteis, faça como os líderes do Dropbox e cancele todas as reuniões durante duas semanas. Depois, reagende só as que, em uma avaliação de benefício, mostrarem ter feito falta. Mas vá reduzindo o tempo de duração. Crie, por fim, um filtro automático para o seu computador, para não receber todo tipo de informação.

Estratégia 2: uma fortaleza mental

Militarmente, uma fortaleza é um lugar para o qual o lado que estiver perdendo uma luta pode recuar, um local abastecido de suprimentos e reforçado em caso de ataque. Criar uma fortaleza mental é uma prática que provê um estoque de reservas mentais para as quais você sempre vai poder recorrer em circunstâncias difíceis. A prática diária da gratidão é um exemplo de uma fortaleza mental. Veja exemplos de outras práticas que você pode usar para se defender do estresse, das adversidades ou da tristeza: (1) criar um ritual de preparação para o otimismo, tentando todos os dias pensar em três coisas boas que aconteceram nas últimas 24 horas, ou reservando dez minutos por semana, sempre no mesmo dia, para focar os aspectos positivos da vida; (2) criar uma “entrada positiva” nas conversas, para neutralizar tons negativos – troque o início de seus telefonemas com “Estou atolado de trabalho” por “Que bom falar com você!”; (3) investir no mindfulness, nem que sejam dois minutos por dia dedicados a se focar em observar a respiração.

Estratégia 3:O aikidô MENTAL

Alia Crum, do Mind & Body Lab de Stanford, e seu pai, Thomas Crum, elaboraram uma técnica incrível. Os dois são versados na arte marcial do aikidô, uma luta na qual, em vez de tentar bloquear um ataque, você usa a energia do adversário para redirecionar a força dele. Eles aplicaram os princípios dessa arte marcial para lidar com o estresse. A ideia é parar de tentar bloqueá-lo ou rejeitá-lo e, em vez disso, redirecioná-lo de um jeito mais positivo. Você também pode aplicar o aikidô mental em sua vida. Para redirecionar a força do estresse e assim torná-la positiva, a primeira coisa que pode fazer é se dar conta de que, na raiz de cada fonte de estresse, está o propósito.

Se perceber que está começando a se estressar com alguma coisa, pergunte-se: “Por que isso importa?”. Pela felicidade de seus filhos? Pelo compromisso com a equipe? Você pode anotar a resposta e colar um post-it em seu computador ou sua geladeira para se lembrar.

O objetivo do aikidô mental é fazer o cérebro redirecionar essa energia que seria desperdiçada no estresse para coisas que têm propósito. Além disso, ver as dificuldades como uma oportunidade de melhorar também contribui para o aikidô mental. Uma terceira forma de aikidô mental envolve mudar o modo como conceituamos o fracasso. Como no caso do estresse, muita gente crê que fracasso é algo a ser evitado. Na verdade, ele também pode ser fonte de energia e motivação se visto como aprendizado.

Faz parte da natureza humana sermos um pouco egocêntricos, acreditando que somos a causa do problema, o alvo da piada ou a razão pela qual uma plateia repleta de fãs de beisebol parece distraída na noite da final do campeonato. Em geral, não somos.

Estratégia 4: tirar férias

A maior vantagem competitiva da economia moderna é um cérebro positivo e engajado. Pesquisas comprovam que, quando o cérebro está em “modo positivo”, a produtividade aumenta 31%; as vendas, 37%; a criatividade triplica e as receitas também podem triplicar. Isso se consegue tirando férias – não adiando ou pulando as férias.

Quaisquer férias? Não. Em um estudo com 400 viajantes do mundo todo, descobrimos que as férias resultam em mais felicidade e energia, em 94% dos casos, se a pessoa sair da cidade onde mora (quanto mais longe, melhor) e se planejá-las bem. Isso significa planejar com um mês de antecedência e preparar os colegas de trabalho para sua ausência, encontrar alguém que conhece bem o lugar para lhe apresentar os principais pontos e resolver os detalhes da viagem antes da partida (para não se estressar lá).

Estratégia 5: escolher as batalhas

Hoje ouvimos muito sobre o valor da perseverança, e diversas pesquisas associam esse atributo ao alto desempenho e ao sucesso. Mas, na vida profissional e pessoal, quando tropeçamos repetidamente em determinado caminho, em vez de levantar, sacudir a poeira e voltar a tentar (vez após vez), pode ser melhor parar para saber se é o caminho certo.

O que estou dizendo é que, às vezes, a melhor estratégia é desistir. Em vez de continuar namorando aquela pessoa negativa que se recusa a mudar, desista. Em vez de dedicar toda a sua criatividade, seu tempo e sua energia ao emprego terrível no qual você vive sendo desrespeitado e desvalorizado, desista. Algumas circunstâncias estão além do nosso controle – nem o fosso, a fortaleza, o aikidô mental e as férias resolverão a negatividade. Não fique esperando para trilhar outro caminho.

Fonte: Revista HSM
Estratégia & Marketing Postado em quinta-feira, 13 de dezembro de 2018 às 15:08
Mudanças rápidas, turbulências econômicas e políticas e pressão intensa criam um contexto de VOLATILIDADE, INCERTEZA, COMPLEXIDADE e AMBIGUIDADE (Mundo VUCA). A Siemens Healthineers possui mais de 120 anos de expertise científica e de engenharia na criação de tecnologias na área da saúde.

A empresa adquiriu maior liberdade operacional quando se separou da Siemens em 2015, plenamente apta a enfrentar os desafios da quarta revolução industrial. E, neste momento, o Brasil passou a enfrentar sua pior e mais longa crise econômica e política de que se tem registro. Com a alta do câmbio, o mercado de diagnóstico de imagem no país sofreu redução de 40%, e a Siemens Healthineers, assim como quase todas as indústrias, teve de lidar com pressão de custos e redução do quadro de funcionários.


Toda crise expõe diversas deficiências de qualquer organização, mesmo as mais bem-sucedidas e respeitadas, como a Siemens Healthineers. As dificuldades das empresas inseridas neste contexto complexo e turbulento são gerenciamento de problemas em vez de liderança de pessoas, abalo da confiança, fortalecimento dos silos, enfraquecimento do espírito de equipe e resultados aquém do esperado. E este cenário não era diferente para a Healthineers, acostumada a ter forte desempenho no Brasil e no mundo.

A equipe de liderança da Siemens Healthineers estava determinada a confrontar os desafios e oportunidades do Mundo VUCA de maneira inédita e revolucionária. Para ajudar a endereçar estes desafios, a Siemens Healthineers contratou a Kronberg, um grupo de consultoria baseado em São Paulo, presente no Brasil desde 2002, dedicado a aumentar o desempenho de líderes e profissionais de linha de frente na realidade atual.

O contexto

A equipe de liderança da Healthineers formada para participar do projeto envolveu o CEO, o CFO e os colaboradores diretos de ambos, totalizando 27 profissionais. O objetivo da primeira parte da iniciativa liderada pela Kronberg era demonstrar que a competência técnica e de gestão, que a Healthineers indiscutivelmente possui em alto grau, é necessária, mas insuficiente para:

a) as empresas conquistarem a confiança dos agentes de mercado e;

b) para líderes atraírem, desenvolverem e otimizarem talentos.

Na experiência do time, o foco tradicional na expertise técnica não estava produzindo o grau esperado de engajamento e os resultados que a empresa estava acostumada a gerar. A premissa era que interesses e valores como pertencimento, propósito, relacionamentos, teamwork, confiança, empatia e integridade passassem a ser indispensáveis para conquistar a confiança dos stakeholders no atual contexto de negócios. Para tanto, acelerar o desenvolvimento profissional para quem deseja manter relevância profissional nos próximos anos é imperativo.

Como medir o sucesso

A Kronberg, com a coparticipação da liderança da Siemens Healthineers, desenvolveu um cronograma com marcos críticos de implementação para comunicação, diagnóstico (assessment), debriefing/coaching e educação colaborativa, por meio de sessões presenciais de treinamento e um off-site.

O uso de ferramentas de assessment da Six Seconds, organização global de inteligência emocional (IE), foi um elemento- chave para o desenvolvimento do programa e para o engajamento dos líderes. A Kronberg, representante da Six Seconds no Brasil, estava em posição ideal para aplicar os assessments de IE, competências organizacionais do time e dos indivíduos.

Todos os membros da diretoria fizeram o assessment Six Seconds de Inteligência Emocional (SEI), assim como os assessments de competências organizacionais de líderes, Leadership Vital Signs (LVS), e de times, Team Vital Signs (TVS). Cada participante recebeu um debrief individual dos seus resultados no SEI e LVS 360 e criaram seu próprio plano de desenvolvimento a partir dos achados de seus resultados e percepções geradas no debrief.

Os consultores da Kronberg apresentaram os resultados consolidados do grupo no primeiro de quatro workshops, conduziram várias dinâmicas para fortalecer a autoconsciência do time quanto aos seus pontos fortes e pontos a melhorar, nas competências emocionais e organizacionais; e o time produziu um plano de ação a partir dos achados dos assessments.

O LVS e TVS possuem os mesmos cinco principais direcionadores que integram os fatores de desempenho, mas têm resultados específicos de liderança e de times, o que confere robustez e especificidade às ferramentas.

O SEI produz pontuações normatizadas para oito competências de IE divididas em três objetivos: autoconsciência, autorregulação e autodireção, assim como resultados para quatro fatores de sucesso: eficácia, relacionamentos, bem-estar e qualidade de vida.

Significado e diálogo

A série de workshops ministrados pela Kronberg constituiu o coração da intervenção, conduzidos a partir de dados práticos, relevantes e acionáveis dos assessments de IE, liderança e de times. O primeiro workshop focou na definição do contexto individual e organizacional inseridos na realidade do Mundo VUCA e das transições importantes pelas quais o time estava passando, como a crise econômica e os desafios impostos pelo Mundo VUCA. Um debrief e discussão aberta sobre os resultados do TVS identificaram dois fatores-chave para o desenvolvimento: confiança e teamwork. A equipe seguiu este processo emergente graças aos diálogos e ao significado compartilhado durante o workshop.

A Kronberg introduziu a IE como uma abordagem robusta e unificadora para fortalecer o desempenho pessoal, da liderança e do time. Este conjunto de IE, baseado no modelo da Six Seconds e no trabalho de António Damásio, neurocientista luso-americano, ajudou o time a valorizar e a promover o mindset de crescimento e a resiliência para enfrentar a realidade acelerada de maneira menos traumática, com a perspectiva de aprendizado e crescimento pessoal e profissional, e assim fortalecer a confiança e o próprio teamwork.

O programa permitiu ao time tomar consciência da importância das competências de sabedoria de perspectiva, determinação, influência, propósito e diversidade para lidar com a complexidade geracional (quatro gerações em concomitância na organização), preferências e benefícios valorizados nas empresas. Essa realidade impõe enorme pressão na liderança, uma vez que competência técnica, posição, experiência e currículo já não conferem poder às pessoas em posição de liderança. Ficou absolutamente claro que a inteligência emocional passou a ser uma caixa de ferramentas indispensável para profissionais que queiram manter sua relevância na realidade atual dos negócios.

É a IE que habilita líderes a transitar pelas dimensões de gestor, especialista, líder e líder coach, de acordo com a necessidade, exercendo assim a influência sem a necessidade de “dar carteirada”, uma vez que esta não produz resultados de engajamento e produtividade nas gerações Y e Z.



A hipótese de marcador somático, de autoria de Damásio, a qual vincula emoções a decisões e cognição social, e sua exploração da base neural para sentimentos e fenômenos como o sequestro das amígdalas, foram a base para o diálogo. Achados científicos importantes como neurogênese e neuroplasticidade ajudaram a dar sustentação à necessidade de haver um mindset de crescimento, a apoiar a possibilidade de mudança, tanto pessoal como profissional, com a criação de novos hábitos.

Detalhamento

A informação compartilhada e as dinâmicas no primeiro workshop estabeleceram o alicerce para os workshops seguintes. O segundo workshop foi uma exploração em profundidade das quatro competências emocionais do grupo que precisavam de maior atenção: refletir consequências, exercitar o otimismo, aumentar a empatia e propósito. O workshop incluiu informação detalhada em cada uma das quatro competências em questão e enfatizou dinâmicas na sala. Os participantes contaram histórias sobre como a falta de cada uma das quatro competências gerou resultados aquém da expectativa e como agiriam agora com o compromisso de transformar intenção em novos comportamentos influenciados por uma IE mais fortalecida a fim de gerar melhores resultados de negócios.

O terceiro workshop focou no tema da confiança. O cenário do off-site foi desenhado para liberar ocitocina e promover níveis mais altos de confiança no grupo. O evento foi inaugurado com um jantar às cegas (os participantes foram vendados) no qual o grupo foi dividido em mesas de dois de acordo com o menor nível de familiaridade entre eles e, em alguns casos, de dificuldades relacionais. O resultado foi bom entrosamento no grupo, tranquilidade e fortalecimento da base para maior confiança — relacionamento!

A manhã seguinte foi dedicada a discutir a experiência da noite anterior. As atividades demonstraram que o objetivo foi atingido — gerar ocitocina, demonstrar vulnerabilidade e promover níveis mais altos de confiança no time, resultado evidenciado na repetição do TVS nove meses após o início do projeto. Esses resultados foram apresentados no quarto workshop, quando o grupo construiu um mapa no qual identificou o que ainda era necessário para aumentar ainda mais os níveis de engajamento.

Intenção, esforço e repetição

Transformar todo este conhecimento adquirido em novos comportamentos é um desafio constante. Novos comportamentos exigem intenção, esforço e muita repetição, e precisam ser reconhecidos e recompensados. O turnover de pessoas pode provocar o impacto da perda de conhecimentos adquiridos.

A Kronberg enfatizou e desenvolveu nos próprios workshops a importância do exemplo da liderança na transformação da cultura da empresa. Os líderes são as fontes mais relevantes de influência social normativa. Quando incorporam novos hábitos contagiam toda a organização com os comportamentos desejados.

Exemplos sugeridos e implementados: a prática de storytelling, isto é, o compartilhamento de histórias sobre a utilização das competências emocionais e seus resultados, tem alto impacto na criação de novos hábitos na organização. Compartilhar conquistas e celebrá-las. Compartilhar fracassos e transformá-los em oportunidade de aprendizado. Incorporar a nova linguagem no dia a dia da equipe. Encorajar o foco no progresso e no aprendizado cruzado e minimizar o foco no erro.

A Healthineers introduziu a prática de focar tempo e energia em alguns momentos que impactam significativamente a experiência dos colaboradores. Essa iniciativa possibilitará a criação da jornada do colaborador mais alinhada às expectativas das gerações atuais, e a força subjacente para a interação com os colaboradores sobre os momentos que importam é a IE.

Avanços importantes

Além disso, a liderança da Healthineers implementou um Programa de Atenção Plena (Mindfulness) e o Programa Health4All (Saúde para todos) para reforçar os ganhos do projeto. Este último é um projeto-piloto de saúde holística voltado exclusivamente aos colaboradores da Siemens Healthineers Brasil, que visa à prevenção de doenças por meio do monitoramento e engajamento do paciente em plataformas digitais, para a promoção da saúde e redução de desperdícios e gestão de grupos de riscos.

Reconhecimento e recompensa

As ferramentas de assessment LVS 360 e SEI tornaram-se instrumentos oficiais de desenvolvimento de liderança na Siemens Healthineers. A atividade de empoderamento intitulada EMS (Empowering Myself), conduzida pela Kronberg, é mais uma poderosa ação na qual o líder é avaliado no LVS 360 por seus pares, liderados, clientes e fornecedores e se autoavalia no SEI. Enquanto o líder em questão recebe o debrief do consultor e produz um plano de desenvolvimento individual com base nos resultados dos assessments, seus liderados discutem na presença da liderança de RH o que vão dizer pessoalmente, quando o líder retornar à sala, sobre o que deve ser mantido, por que faz bem e o que precisa mudar. Os liderados também produzem um plano de desenvolvimento das ações que o time se compromete a implementar, para ajudar o líder a melhorar o que precisa de atenção.

Dados práticos

Os líderes da Siemens Healthineers são orientados por dados e o uso de vários assessments, o que se encaixou perfeitamente com as preferências e orientação da empresa. Os resultados do TVS demonstraram que o percentual dos membros do time na categoria de engajamento estava abaixo do padrão de 25% e bem abaixo da meta de excelência global de 67% de engajamento. O índice de engajamento geral, calculado a partir da relação engajado-neutro-desengajado, estava abaixo da média de 50.

O TVS pós-treinamento feito depois do quarto workshop apresentou um perfil bastante diferente e claramente demonstra o progresso atingido para melhorar o engajamento. O percentual de membros da equipe engajados subiu para mais de 50% e os desengajados decresceram mais de 50%.
O índice de engajamento subiu para 70, 46% de melhoria no período de oito meses. Ver quadro (Pesquisa de engajamento pré e pós-programa).

As pontuações de clima do Team Vital Signs mostram o resultado de Teamwork e Execução abaixo da média, mas Motivação e Mudança acima. A confiança, elemento central do modelo Vital Signs, estava na média, mas consideravelmente abaixo do nível desejado pela equipe. Nenhum dos direcionadores estava no quartil superior ou inferior. As pontuações de clima aumentaram drasticamente como resultado do programa implementado, e quatro de cinco direcionadores passaram para o quartil superior.

O Teamwork ficou um pouco abaixo do quartil superior, mas subiu 9%, a segunda maior pontuação dos direcionadores de clima.

Nos fatores de desempenho do modelo Vital Signs, os resultados iniciais de Resultados e Agilidade ficaram bem abaixo da média, próximo do quartil inferior; Satisfação e Sustentabilidade ficaram ligeiramente acima da média

Normatizada. Os resultados pós-programa mostraram também aumento significativo com Satisfação, Resultados e Sustentabilidade, que passaram para o quartil superior. Agilidade, que teve a menor pontuação inicial, não chegouao topo do ranking, mas teve crescimento de 9,7%. Para os direcionadores e fatores de desempenho combinados,cinco de nove estavam abaixo da média no assessment inicial, e nenhum deles estava no quartil superior, enquanto todos ficaram acima da média no assessment pós-programa, com sete de nove no quartil superior. Os resultados comparativos do TVS estão no quadro “Pontuações de clima e fatores de desempenho”.

O TVS calcula desvio padrão para as pontuações de clima e de fatores de desempenho, com média normatizada de 15. Pontuações mais baixas indicam coerência maior, e pontuações mais altas refletem distribuição mais ampla de respostas. O TVS inicial revelou importante coerência, mas uniformemente acima do limite de 12 para times altamente alinhados. No TVS pós-programa, com exceção de Mudança, todas as pontuações de clima de fatores de desempenho ficaram dentro da faixa de times altamente alinhados, o que indica que o processo resultou em perspectivas mais consistentes entre os membros do time. Ver quadro (Pontuações de clima, fatores de desempenho e desvio padrão).

Os aumentos em todos os fatores de clima e de desempenho, com média de 9,2%, variação de 4,5% para 13,0% e mudança de alinhamento moderado para alto alinhamento, demonstram o sucesso do programa e refletem otimismo e resultados de negócios acima da expectativa reportados pela liderança da Siemens Healthineers. O CEO da Healthineers comentou: “Comemoramos não só o crescimento financeiro resultante desta iniciativa com a Kronberg, como também a resiliência, o otimismo e o engajamento do time perantea v olatilidade macroeconômica e política atual”. Outro membro da equipe disse: “Hoje sinto que não temos mais os problemas que experimentávamos no passado.

Sinto que nosso time está mais maduro e coeso para lidar com os problemas e questões do dia a dia”. E outro:

“A confiança do time melhorou de modo substancial”.



O relatório do TVS aponta também os itens críticos pelas pontuações mais altas e mais baixas. Estes ajudama focar a atenção nas fortalezas que podem ser alavancadas e áreas que requerem melhorias. Os resultados do assessment inicial demonstraram consideração muito positiva sobre o trabalho executado, abertura para mudanças e forte comprometimento com as metas. Nas pontuações mais baixas, os membros do time expressaram dúvidas sobreo cuidado mútuo, o nível de energia motivacional e resposta às forças de mercado. Com essas evidências, o pro-grama enfatizou o propósito individual e o da empresa, o valor do trabalho, a habilidade para mudar e o compro-misso do time em fortalecer o cuidado, a determinação e a agilidade.

Contando Nossa História

Os membros do time sentiram o estresse do ambiente VUCA, mas também falaram de seu compromisso e motivação “para trazer novas ideias” e desenvolveram a consciência de que aceitar a realidade é inevitável, de que a instabilidade é a norma e de que, quando a complexidade cresce exponencialmente, isso não significa que os fatores externos determinam os resultados. O TVS captura os comentários que adicionam contexto narrativo aos dados quantitativos e ajudam a identificar temas emergentes. As perguntas abertas de praxe estimulam os participantes a dizer o que a equipe deve começar a fazer, parar de fazer e continuar a fazer.

Os participantes valorizaram o treinamento e sugeriram que o mesmo programa deveria ser aplicado no segundo nível de liderança da empresa: “Sinto orgulho de fazer parte desta equipe”; “A empatia já melhorou muito no time e pode ser fortalecida”, disse um líder, demonstrando uma nova percepção sobre o cuidado mútuo no time e fora dele. “Temos de levar o espírito de empatia e de confiança para toda a empresa”; “Precisamos de mais feedback”; “Vamos criar mais oportunidades para atividades informais e assim fortalecer a confiança no time”.

Embora demonstrassem inegável competência técnica e de gestão em nível global de excelência em sua atuação numa das empresas mais bem-sucedidas e admiradas do mundo, os líderes convenceram-se de que a inteligência emocional é hoje fator indispensável no complexo e instável ambiente VUCA…

A perspectiva de um futuro de possibilidades e resultados importantes foi uma transformação das mais significativas na estrutura mental do time: “Espero que continuemos a desenvolver a IE. O impacto e resultados são visíveis na organização. Houve definitivamente um impacto positivo no nível de sinceridade e confiança no time”, disse um gestor. Outro líder comentou: “Nosso nível de confiança no time, em nós mesmos e na empresa aumentou consideravelmente. Em eventos como o ‘café da manhã’ ouvi relatos de vários colaboradores sobre o quanto nós mudamos, sobre as diferenças visíveis em nossas atitudes”.

Estas mudanças palpáveis transformaram a equipe em várias dimensões. A autoconsciência, autorregulação e a autodireção passaram a fazer parte do cotidiano da empresa. Todos tiveram a oportunidade de entender a importância do propósito e receberam uma estrutura validada cientificamente para detectar seus propósitos individuais — um sentido dominante de significado que deve orientar suas decisões.

O propósito, comprovadamente, habilita os líderes a tornar-se mais inspiradores e resilientes, melhora a saúde geral, reduz os distúrbios do sono e os riscos de Alzheimer e derrame cerebral e aumenta a expectativa de vida.

Os diretores da Siemens Healthineers Brasil, em sua parceria com a Kronberg para facilitar o processo de mudança, demonstraram coragem ao confrontar a realidade do Mundo VUCA e reconhecer a necessidade de transformação.

Investiram tempo para entender o contexto da quarta revolução industrial e a ele incorporar a inteligência emocional como ferramenta indispensável para que líderes e organizações naveguem no ambiente interno e no externo e neles exerçam influência como agentes de mudança e criadores de valor para os stakeholders.

Os líderes demonstraram vontade para suspender julgamentos e abraçar os dados práticos e praticáveis, resultantes dos assessments individuais e de liderança, que representam uma orientação completamente distinta das competências e comportamentos de liderança com os quais estavam acostumados a agir. Como resultado, adquiriram maior sabedoria para aceitar que o pensamento racional é excelente para sequenciar e resolver problemas de fatores conhecidos, mas é insuficiente para lidar com fatores desconhecidos que se acumulam de forma exponencial. Entenderam a necessidade de adicionar os papéis de líder inspirador de pessoas, times e redes de times; e de líder coach para atrair, desenvolver e otimizar talentos.

O desenvolvimento da IE trouxe ainda a consciência para a responsabilidade que estes gestores têm no contágio emocional e consequente clima organizacional, e como este impacta os resultados.

Fonte: HBRB