Parece um passado distante lembrar que, para chamar um táxi, você precisaria acenar no meio da rua. Hoje, a realidade é completamente diferente: o passageiro chama pelo aplicativo, o caminho é feito pelo Waze, e os serviços se diversificaram do Uber ao 99.

A indústria de transporte urbano, que permaneceu intacta por décadas, transformou-se por completo em menos de três anos.

Esse é um exemplo próximo de como o mercado está correndo em uma nova velocidade. Um conceito ajuda a explicar a trajetória de negócios que conseguem acelerar seu crescimento e “passar de fase” rapidamente. É o Blitzscaling.

Segundo Reid Hoffman, fundador do LinkedIn e membro do conselho da Endeavor Global, blitzscaling é a ciência e arte de construir em alta velocidade empresas que servem a um mercado global. Isso é empreendedorismo de alto impacto. São empresas que criam massivamente novos empregos e as indústrias do futuro.

A partir desse modelo, é possível entender as cinco fases de escala de uma empresa, conhecidas como Família, Tribo, Vila, Cidade e Nação. Em cada estágio, o modo como você enxerga as áreas e funções, do capital à gestão de pessoas, muda significativamente. Um negócio de três fundadores é diferente de um com 15 pessoas no time, que é completamente distinto de uma empresa com 100 pessoas.


Não existe nada mais perigoso para uma empresa que cresce em alta velocidade do que gastar energia com o problema errado. Quando você cresce vertiginosamente, tem muita coisa fora do lugar, mas você não pode consertá-las de uma vez. A ameaça de fechar as portas faz você repensar quais são as verdadeiras prioridades. Por isso, esse modelo o ajuda a entender no que focar, de acordo com seu estágio. Não existe uma regra que funciona para todas as empresas, mas olhar para os desafios mais críticos vai ajudá-lo a tomar melhores decisões no tempo certo, o que tem sido o fator crítico de sucesso para as companhias.

Família: os alicerces de um pequeno (grande) negócio

Foque em:

* Desenvolvimento de produto

* Identificação do seu Product Market Fit (como explica o mentor Edson Rigonatti, a “situação na qual um produto demonstre claramente a sua proposta de valor, por meio de seu uso contínuo por um grupo de clientes, enquanto a empresa descobre um canal de distribuição –marketing e vendas– e um modelo de negócio –preço e custo– sustentável”).

* Definição do papel dos fundadores

* Contratação dos primeiros funcionários

Seus principais desafios:

* Identificar uma oportunidade não óbvia no mercado, na qual você tenha uma vantagem competitiva original.

* Construir um produto que responda a uma necessidade única em um mercado inexplorado (product/market fit).

Faça coisas que não são escaláveis.

Nenhum negócio começa escalável. A história dos fundadores do Airbnb é um bom exemplo disso.

Brian Chesky e Joe Gebbia saíram da Califórnia direto para Nova York e começaram a bater na porta dos seus anfitriões para entender que problemas eles tinham com a plataforma. Uma das coisas que descobriram é que a maioria das fotos dos quartos era amadora e borrada, dando uma má impressão para os visitantes. Então, decidiram alugar uma câmera profissional e foram de porta em porta tirar novas fotos dos apartamentos. Uma tarefa que não é nada escalável. Com o crescimento da plataforma, eles passaram a contratar fotógrafos e até hoje oferecem o serviço, que já conta com mais de 40 milhões de convidados em 3.400 cidades pelo mundo.

Quais são os conselhos dos empreendedores que já passaram por esse estágio?Extraímos os principais aprendizados do curso Blitzscaling compartilhados pelos professores e participantes especiais de cada aula. Se você deseja assistir todas as aulas completas, acesse a playlist do YouTube.

Reid Hoffman, fundador do LinkedIn

“Nós tivemos uma única ideia — se pudéssemos construir uma rede social profissional, ela teria milhares de possibilidades de uso. Todos os que contratamos eram pessoas com as quais já tínhamos trabalhado antes. Cada minuto do nosso dia era focado no que seria valioso para o usuário. Nós lançamos o LinkedIn em maio de 2003, e imediatamente começamos a aprender o que significava product/market fit. Nós tínhamos uma teoria. Era óbvio para nós que os recrutadores de RH iam amar o LinkedIn. Mas o que descobrimos era diferente. Nós tivemos que criar uma massa crítica de pessoas para que gerasse esse interesse: cerca de 500 mil usuários.”

“Alguns incêndios vão surgir e você vai ter que ir para casa sabendo que eles existem. Tenha consciência de quais problemas ignorar no começo, e crie um pequeno time de generalistas, porque todos vocês vão precisa mudar o que estão fazendo de um dia para o outro.”

Sam Altman, presidente da aceleradora Y Combinator

“Você pode ignorar todo mundo, exceto seus usuários. Se eles dizem que seu produto não presta, e você não consegue encontrar um outro grupo de usuários que discordam, então você tem um grande problema.”

Ann Miura-Ko, professora de empreendedorismo em Stanford

“Qual é a única vantagem que você está construindo hoje? Qual é o seu product market fit? Nesse estágio inicial, eu focaria em responder a essas duas perguntas, e em desenvolver o time. Você não precisa pensar em títulos e planos de carreira nesse momento. Você precisa estar ciente da dívida técnica que está criando, mas não precisa consertá-la ainda. A coisa mais importante é a velocidade com a qual você está tomando decisões.”

Conteúdos recomendados para o estágio de Família

Tribo: preparando as bases para escalar e crescer

Foque em:

* Desenvolvimento do produto

* Financiar o crescimento

Seus principais desafios:

* Foco na execução
* Ajustar o product market fit com os aprendizados que tiver
* Mover-se rápido para ganhar dos competidores
* Aumentar o time, incluindo novas funções operacionais para que a equipe de produto consiga focar no desenvolvimento.

Ganhe o mercado e prepare-se para escalar

Hoffman conta que, com três meses de lançamento do LinkedIn, já existiam três competidores de alto nível e com capital para crescer. Mas nenhum deles conseguiu escalar. O grande erro foi eles terem acelerado o desenvolvimento de configurações mais avançadas da plataforma ou de monetização, por exemplo, sem garantir a participação de mercado necessária para que fossem bem sucedidos. O grande problema é esse: quando você escolhe seu mercado, mas seus consumidores escolhem seu concorrente.

Nesse estágio, foque em crescimento, usando algumas técnicas de crescimento:

Por Valor:

* Viralidade
* Boca a Boca
* Frequência de Uso versus Desistências

Por Audiência:

* Publicidade / SEO e SEM
* Mídias Sociais
* Parcerias

Quais são os conselhos dos empreendedores que já passaram por esse estágio?Allen Blue , cofundador do LinkedIn

“O estágio de tribo é marcado por um time maior e o crescimento da sua participação de mercado. Provavelmente, você já deveria investir em um escritório, e começar a trabalhar com marketing e assessoria de imprensa. Pode ser um bom momento para pensar também em financiamento, seja por investimento de Venture Capital ou receita. Para lidar com a concorrência, pense em uma abordagem assimétrica. Você não está andando em linhas retas, você está usando táticas de guerrilha.”

Mariam Naficy, fundadora da Minted

“Nós sofremos no começo em áreas que não éramos fortes, como finanças e RH, e passamos a contratar especialistas de cada área. Porém, quando nos perguntam qual é o nosso segredo, sempre digo que é desenvolver as pessoas de dentro. A maior parte dos profissionais em cargos executivos hoje, cresceu na Minted.”

Vila: preparando as bases para escalar e crescer

Foque em: Escalar!

Seus principais desafios são:

* Decidir o momento certo de escalar e criar um plano de crescimento. Isso depende da concorrência, oportunidade de mercado, o valor de ser pioneiro e até acesso a capital que você tem disponível para crescer.

* Comunicação interna e manutenção da cultura. Nos dois primeiros estágios, você não precisa de um plano claro porque todo mundo trabalha junto e cabe na mesma sala. Porém, quando sua empresa passa de 150 pessoas, o telefone sem fio é mais complexo.

* Lidar com os concorrentes. Até então, a oportunidade de mercado não é tão óbvia. Mas, conforme sua empresa cresce, outros podem ver a oportunidade que você vê. Nesse momento, tenha ao seu lado pessoas que compreendem o mercado global em uma perspectiva local.

Contratar rápido e manter quem souber se adaptar

Um dos objetivos de conhecer esses estágios de crescimento é que, se você contrata alguém enquanto ainda é uma Família, reflita se essa pessoa continuaria contribuindo nos estágios de Tribo e Vila. É importante começar a pensar nessas questões mais cedo. Parte do desafio, se você tem alguém que realmente quer manter ao seu lado por mais tempo, é começar a desenvolver essa pessoa desde o início.

Para Hoffman, a resposta rápida sobre contratação vem com as seguintes perguntas:

1. Agora que você conhece mais sobre a pessoa que participou do estágio anterior — você a contrataria para esse cargo hoje?

2. Se não responder essa questão com 100% de Sim — você precisa fazer uma mudança.

Quais são os conselhos dos empreendedores que já passaram por esse estágio?

Jeff Weiner, CEO do LinkedIn “Em alguns aspectos, o processo de contratação não deve mudar. Em outros, muda completamente à medida que você escala.

* Quando você tem 15 pessoas, uma única pessoa do time pode recrutar.
* Quando você quer chegar em 150, precisa de recrutadores dedicados.
* Quando está tentando chegar em 1.500, precisa de parceiros, recrutadores, ferramentas e mais pessoas para apoiar todo esse grupo.

A máquina por trás do recrutamento torna-se substancialmente mais complexa a cada nível de escala. Porém, por outro lado, o que não pode mudar é a cultura e os valores. O hipercrescimento sai dos trilhos quando você precisa crescer de 150 para 300 pessoas para manter o ritmo da concorrência e, para isso, compromete o que faz sua empresa ser o que é.”

Nirav Tolia, fundador da Nextdoor, uma rede social formada por vizinhos

“Em qualquer fase de crescimento, você tem cinco objetivos: crescimento, engajamento, monetização, infraestrutura e pessoas. Você, como empreendedor, precisa descobrir como dividir as fatias da pizza. E isso pode mudar rapidamente de uma fase para outra. Você pode ir de não investir quase nada em infraestrutura para investir MUITO em pouco tempo. Com o tempo, a pizza vai ficando maior — você capta investimento, contrata novas pessoas e tem mais recursos. Mas ainda é seu trabalho definir o tamanho das fatias.”

Reid Hoffman , cofundador do LinkedIn “Enquanto os dois primeiros estágios são focados em muitos experimentos, na Vila, um dos componentes chave da execução é escolher poucas coisas para focar.”

Cidades: ganhando eficiência sem perder velocidade

Foque em: Subir a barra. Em tudo.

Seus principais desafios são:

* Eficiência na administração dos recursos (pessoas, capital e infraestrutura) em larga escala, com a ajuda de dashboards e gestão à vista.
* Criar novos processos, sem burocratizar a empresa e reduzir a velocidade.
Relações mais complexas

Reid Hoffman conta em seu curso que as empresas já têm mais de um produto principal quando passam de Vilas a Cidades. Elas têm uma fonte principal de receita, com o Google AdWords ou o Pacote Office da Microsoft, mas também outros produtos menores com uma arquitetura de portfólio. Nesse momento também, a maioria delas decide se internacionalizar, se isso ainda não aconteceu, como é o caso do Spoleto e do Beleza Natural que estão começando a explorar o mercado americano, depois de se consolidar no Brasil.

Quais são os conselhos dos empreendedores que já passaram por esse estágio?Eric Schimdt, ex-CEO do Google e Chairman da Alphabet

“Tenho visto o mesmo ciclo se repetir — bons produtos são criados por pequenos times: com grandes líderes, que eliminam as funções menos críticas, enquanto conseguem trabalhar sob pressão. Todo projeto de sucesso com o qual eu trabalhei no Google nos últimos 10 anos começou com 1 ou 2 pessoas trabalhando juntas em uma ideia.”

Shishir Mehrotra, fundador da StartupView e ex-head de Produto e Operações do YouTube

“Escolher uma única métrica é muito difícil, mas esclarece a tomada de decisão e o que significa sucesso para você.”

Reid Hoffman, cofundador do LinkedIn

“A cola que mantém as empresas juntas — seja o PayPal, o Google, o eBay, o Facebook ou o LinkedIn — é o senso de entusiasmo sobre o que está acontecendo e a visão de um futuro empolgante.”

Nações: como ganhar o mundo mantendo o ritmo de startup

Foque em:

* Estratégia global alinhada localmente
* Lidar com diferentes culturas

Seus principais desafios são:

* Comunicação clara entre milhares de funcionários, mesmo com diferenças geográficas e culturais.
* Manter mais do que uma linha de produto para expandir.
* Escalar a cultura para o novo tamanho do time.

O Papel do CEO cresce junto com a empresa

Quando a empresa já domina o mercado global, com dezenas de milhares de funcionários em diferentes locais do mundo, o papel do CEO ganha contornos completamente diferentes de quando ele ainda tentava validar o produto. Patrick Collison, empreendedor da Stripe, acredita que o papel do CEO é reduzido a três coisas:

* Estratégia
* Cultura (nenhuma pessoa além do fundador/CEO pode afetar a cultura no mesmo grau)
* Seleção de gestores mais seniores da empresa (difícil para qualquer outra pessoa fazer esse trabalho)

Quais são os conselhos dos empreendedores que já passaram por esse estágio?

Jeff Weiner, CEO do LinkedIn

“Os fundadores costumam ser pessoas boas de execução, por isso eles procuram resolver os problemas, em vez de treinar as pessoas para resolvê-los. O problema é que, quando os colaboradores têm um problema, se o fundador resolver por elas, continuarão voltando a eles quando surgirem novas situações. Isso não é escalável. Você tem que treinar as pessoas para resolverem os próprios problemas. A partir daí, tem que treinar pessoas a treinarem pessoas para resolverem problemas. É assim que você escala.”

Reed Hastings, fundador do Netflix

“O papel do CEO varia de estágio a estágio. Nos primeiros anos, você faz tudo. Fala com clientes, negocia com investidores, lava a louça. Você tem tantas desvantagens quando é pequeno que precisa compensar com muito talento e trabalho. Assim, quando você tem entre 50 e 100 funcionários, tem que evoluir seu estilo de gestão para ser mais estratégico. Quando você realmente escala, muito do que faz é trazer a visão sobre o que é importante. Eu digo que nós deveríamos nos tornar globais, mas não escolho sozinho os mercados. Digo que deveríamos gastar 10% dos lucros em Marketing, mas não escolho as campanhas. Visão, foco, inspiração e cultura. Mas não tente fazer muito do trabalho — se você tentar, vai se esgotar e deixar todo mundo chateado.”

Fonte: Endeavor

Estava tomando um café com a CEO de uma startup que tinha acabado de nascer, ouvindo sobre a sua dificuldade de se comunicar com os clientes potenciais. Ela estava de licença da Universidade de Stanford, onde era professora universitária, mas agora vendia um software SaaS para grandes empresas e estava sendo bombardeada com diversas opiniões da sua equipe sobre comunicação e marketing.

“Meus engenheiros dizem que nosso site é muito old school, e precisamos estar no Facebook, no Twitter e no Instagram; o meu VP de Vendas diz que estamos gastando nossa verba de marketing, e mesmo assim, não atingimos o público certo. E meus diretores continuam me dando sugestões e dicas de como falar sobre nosso produto e nossa empresa. Como decidir qual caminho seguir?”

Ela se assustou quando eu a lembrei de que ela participou do National Science Foundation Innovation Corps, um programa que estimula o empreendedorismo no meio científico. “Triste e inestimável” foram as palavras dela. Eu a lembrei de que a resposta estava nas ferramentas do Lean Startup que ela aprendeu durante as aulas — a descoberta do cliente, o modelo de negócio e o canvas de proposta de valor.

Veja só:

Defina qual é a Missão do seu Departamento de Marketing

As empresas frequentemente confundem táticas de comunicação (“O que minha página precisa ter ou eu devo usar Facebook/Instagram/Twitter?”) com estratégia. Uma estratégia de comunicação responde à pergunta: “Por que estamos fazendo essas ações?”.

Por exemplo, nossa meta poderia ser:

1. Gerar demanda para nossos produtos e canalizá-la para os nossos canais de vendas
2. Conscientizar os clientes potenciais sobre a nossa empresa e sobre a marca
3. Criar uma conscientização com foco em captação de investimentos (venture capital, investidor-anjo, parceiros)
4. Sensibilizar potenciais compradores da sua empresa

Público(s), Mensagem, Mídia, Mensageiro

Assim que você entende o porquê de criar uma estratégia de comunicação, logo você descobre como usar isso. O como demanda apenas quatro passos:

1. Entender o(s) seu(s) público(s)

2. Criar uma mensagem para aquele público específico
3. Escolher a mídia que você quer que as pessoas leiam/vejam/ouçam
4. Escolher o mensageiro que você quer que leve a sua mensagem ao seu público.

1º Passo: Quem é o Público?

Público significa: quem especificamente você quer alcançar com as suas mensagens. São todas as pessoas do mundo? Todas pessoas de uma cidade? Clientes potenciais como, por exemplo, as pessoas que gostam de determinados jogos? Ou certos profissionais, como gerentes de produto ou gerentes de programas, CIOs, etc? Investidores de risco que podem se interessar pelo seu negócio? Outras empresas que desejam adquiri-lo?

O que muitas vezes causa confusão é o fato de querer se comunicar com diversos públicos. Então, volte à sua estratégia: você está tentando alcançar potenciais clientes ou potenciais investidores e compradores? São públicos muito diferentes: cada um deles precisa ter a sua própria mensagem, mídia e mensageiros.

Se você está vendendo um produto a uma empresa, por exemplo, o público é o consumidor do seu produto? Ou o chefe da empresa? A pessoa que cuida do orçamento? O CEO?

Como você descobre quem é o seu público? Acontece que se você fizer a descoberta do cliente e usar o canvas de proposta de valor, você consegue conhecer bastante coisa sobre cada cliente. O primeiro passo é colocar todos os canvas e de proposta de valor na mesa para relembrar de que essas são as pessoas que você precisa atingir.

Como você percebe qual desses clientes é o mais importante? Qual tem menor importância? Se você falar com os clientes, você vai ter uma ideia de quem está envolvido no processo de compra. Quem é o consumidor do produto? Quem tem a tomada de decisão? Quem recomenda? Quem pode sabotar? À medida que você mapeia o que você aprender sobre o papel de cada um desses clientes no processo de compra, os processos de comunicação, marketing e vendas podem definir qual dos clientes é o principal público de suas mensagens. (E eles podem definir se tem algum público secundário que você pode atingir). Geralmente há várias pessoas, envolvidas com o processo de vendas, que vale a pena influenciar.

Se você está tentando alcançar potenciais compradores ou investidores, o processo de descoberta do cliente é o mesmo.

Invista tempo na construção dos canvas de proposta de valor para esses públicos.

2º Passo: Qual é a Mensagem?

A mensagem é aquilo que você entrega ao público que você escolheu. Ela responde três perguntas:

1. Por que o público deve dar importância?
2. O que você está oferecendo?
3. Qual é o call to action?

Depois de fazer com que seu público leia sua mensagem, o que vem em seguida? Qual é o call to action? Você quer que eles baixem uma demonstração do produto, agendem uma ligação do comercial, visitem uma loja física ou um site, baixem um aplicativo, “cliquem aqui para saber mais”, deem o seu endereço de e-mails, etc? A sua mensagem precisa incluir um call to action específico.

Outras coisas para ter em mente quanto a mensagens:

Contexto da mensagem

Hoje, uma mensagem que faz todo o sentido e motiva a mídia a falar de você, implorando aos seus clientes para comprarem o seu produto, pode ficar “velha” ano que vem — sendo que dois anos atrás era vista como algo incrível. Ao criar suas mensagens, lembre-se de que todas elas funcionam dentro de um contexto que tem uma data de validade. Netbooks, TVs 3D, aulas online, provocando a disrupção do ensino superior tradicional; todos tiveram o seu momento. Tenha certeza de que o contexto da sua mensagem é atual e revise as suas mensagens periodicamente para ver se elas ainda funcionam.

Mensagens que “grudam”

As mensagens também precisam ser memoráveis — “grudar”. Por quê? Porque quanto mais a mensagem gruda na nossa mente, maior a sua capacidade de gerar mudanças. Não queremos apenas que as pessoas mudem o seu comportamento de compra; também queremos mudar a forma de pensar. (Para os pais da engenharia, isso é um conceito difícil de assimilar, já que eles entendem que basta dizer aos clientes as características do produto que fazem dele mais rápido, mais barato etc. para ter sucesso).

Pense: se dissessem que você estaria pagando por um peixe morto e frio, enrolado em algas, talvez você não ficasse com tanta vontade de comer o alimento. Mas a partir do momento que isso tem o nome de sushi, as pessoas começam a fazer fila para comer.

O mesmo acontece com um hambúrguer. Você provavelmente deve comer bastante, mas se a mensagem do McDonald’s fosse “vaca morta, sacrificada por milhões, triturada por trabalhadores que ganham um salário mínimo, então, moída em forma de hambúrguer, congelada em rodelas sólidas, e reaquecida quando você pede”, em vez de “amo muito tudo isso”, as vendas poderiam ser um pouco menores.

Produto x Mensagens Institucionais

Existe uma diferença entre as mensagens sobre o seu produto e as mensagens sobre a sua empresa. Às vezes, o cliente precisa ouvir sobre o que a sua empresa faz antes de ouvir você falando sobre os seus produtos. Por exemplo, para atacar um concorrente que tinha produtos mais fortes no quesito velocidade, a Intel deixou de lado essa questão para criar uma marca de valor. Eles fizeram a campanha “Intel Inside”.

A Apple estava tentando se reerguer, lembrando às pessoas o que ela representava com a campanha publicitária “Think Different” (Pense Diferente).

Tanto a Apple quanto a Intel estavam vendendo uma tecnologia complicada, mas simplificaram a mensagem para ter um grande apelo emocional. Tanto Intel Inside quando Think Different viraram mensagens institucionais que “grudam”.

3º Passo: Mídia

Mídia significa qual o meio de comunicação que cada pessoa do público-alvo lê/ouve/assiste a. Pode ser impresso (jornais/revistas), internet (site, podcasts etc.), mídia eletrônica (TV, rádio, etc.) ou redes sociais (Facebook, Twitter, etc.). Na descoberta do cliente, você perguntou aos prospects como eles têm acesso à informação sobre novas empresas e novos produtos. (Se não fez ainda, volte lá e faça isso!) A mídia que os seus clientes potenciais te disseram que usam deve estar no topo do seu “radar” de opções de mídia.

A mídia online que a sua empresa controla (seu site institucional, página no Facebook, Twitter, Instagram, etc.) deveria ser o primeiro lugar de experimentação para encontrar o seu público e sua mensagem.

Normalmente, você escolhe diversos meios de comunicação para atingir cada público. Provavelmente cada público lê uma mídia diferente (clientes potenciais leem algo muito diferente de potenciais investidores). Você vai necessitar de uma estratégia de mídia — um plano que descreve o mix de mídias e o seu uso. Esse plano deve incluir o tipo de mídia (impresso, internet, mídia eletrônica) e a indicação específica de quais os sites, blogs, revistas, etc.

4º Passo: Mensageiros

Os Mensageiros são indivíduos com alto status e são muito valorizados, além de ter influência sobre o(s) seu(s) público(s). Os mensageiros comunicam e amplificam a mensagem para o seu público por meio da mídia que você escolheu.

Existem quatro tipo de mensageiros: jornalistas, experts, os evangelistas e os conectores.

Cada público vai ter o seu próprio conjunto de mensageiros.

Os jornalistas são pagos por um determinado meio para escrever notícias. Com quais jornalistas você deveria falar vem de descobrir qual mídia o seu público disse que lê. A sua meta é identificar quem são os jornalistas da mídia que o seu público lê e sobre o que eles escrevem, e perceber por que eles deveriam falar de você. (Resposta errada: porque temos um novo produto. Resposta muito errada: porque o meu CEO quer estar na capa da publicação X ou Y).

Os experts conhecem o seu mercado ou o seu produto em detalhes, e todos confiam na opinião deles. Os experts podem ser analistas de mercado em empresas de pesquisa privada (Gartner, NPD, AMR), analistas de pesquisa em Wall Street (Morghan Stanley, Goldman Sachs), consultores que atendem o seu mercado ou blogueiros com muitos seguidores. Os experts podem ainda ser potenciais clientes que comandam grupos de consumidores a que outros clientes recorrem, quando precisam de um conselho. (Hoje em dia alguns repórteres são experts – avaliadores de produto na Tech Section of the Wall Street Journal, ou a Technology section of the New York Times).

Os evangelistas são descarados “líderes de torcida” e vendedores do seu produto, e se você estiver criando um novo mercado, da sua visão institucional. Eles falam para todo mundo como o seu produto é bom e os recursos ilimitados dele e do seu mercado. Embora teoricamente tenham menos credibilidade que os experts, os evangelists têm duas vantagens: normalmente, eles estão pagando clientes e é incrível como são entusiasmados com aquilo que dizem. (Evangelists não são clientes que vão fazer uma indicação. Uma indicação de cliente é algo que você tem que pressionar para conseguir; um evangelist é alguém que não pode sair do telefone).

Conectores são os indivíduos que parecem conhecer todo mundo. Cada mercado tem alguns. Eles podem ser blogueiros que explicam o estado geral do seu setor econômico e escrevem colunas de jornal ou revista. Eles podem ser pessoas que organizam e fazem conferências onde os principais líderes do mercado se reúnem. Geralmente, eles próprios são os líderes de mercado.

Os fundadores sempre me perguntam se eles deveriam contratar uma agência de relações públicas. Eu digo a eles, “A questão não é se. A questão é quando?”. Influenciar os mensageiros é algo que as empresas de relações públicas sabem fazer. Eles podem ter uma linguagem própria para dizer quem são os mensageiros (por exemplo, “influenciadores”) e como eles os administram (por exemplo, “information chain”), mas uma vez que você der uma primeira passada pelo ciclo: público > mensagem > mídia > mensageiro, uma empresa de relações públicas competente pode agregar um grande valor a isso.

A Descoberta do Cliente Nunca Para

Entender o(s) seu(s) público(s) é importante não apenas para as startups, mas para empresas que já vendem produtos. Isso ajuda você a estar atualizado sobre os clientes, a ter ideias para suprir outras necessidades do seu público e a criar novos produtos. Além disso, o ciclo: público > mensagem > mídia > mensageiro direciona perfeitamente esse aprendizado para obter, manter e aumentar os clientes. Hoje, ferramentas de Automação de Marketing (Customer Analytics, SEO, plataformas de CRM) mostram o histórico de comportamento do cliente em relação a quais mensagens funcionam em determinada mídia.

Comunicação como uma multiplicadora de forças

* CEOs inteligentes tratam a comunicação como um multiplicador de vendas, uma ferramenta para aumentar drasticamente o valuation e um veículo para ter compradores fazendo fila na porta. Já os CEOs não tão bem-sucedidos tratam isso como uma tática que pode ser transferida para outros.

* Contratar uma agência de relações públicas cedo demais é um sinal de que o CEO está tratando isso como um “problema dos outros”. Em uma startup, o primeiro passo para entender Público, Mensagem, Mídia, Mensageiro pode ser somente feito com CEO/fundadores engajados.

* Uma forma de as startups serem notadas é conseguir publicidade para um produto que ainda não existe. Mas não seja vítima da sua própria distorção da realidade, exagerando na divulgação de um produto que nunca pode ser feito (pense no caso Tesla x Theranos).

* Descobrir quem são os possíveis públicos, quais mensagens enviar, e qual mídia usar, é algo impressionante no começo. É tentar alcançar todos os públicos com uma única mensagem e um único meio. Isso é uma saída para uma estratégia de negócio. Use a Descoberta do Cliente, e seus clientes vão ensiná-lo quem são, o que dizer a eles e como alcançá-los.

Fonte: Endeavor