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Estratégia & Marketing Postado em terça-feira, 25 de setembro de 2018 às 06:38
Os seres humanos anseiam por coerência. Desejamos ser fiéis a nós mesmos e agir de forma coerente com aquilo em que acreditamos e valorizamos. Queremos viver e trabalhar de maneira autêntica. Essa busca por coerência é inerente a nós; os psicólogos muitas vezes se referem aos seres humanos como “máquinas produtoras de sentido”. Nosso cérebro cria coerência unindo nossa experiência interna a nossa observação de nosso ambiente por meio de um processo automático de narração que explica o motivo pelo qual nós e os outros fazemos o que fazemos. À medida que repetimos para nós mesmos as narrativas resultantes (muitas vezes inconscientemente), elas se tornam roteiros e rotinas que guiam nossas ações. E, em vez de reconhecer essas narrativas como as construções que de fato são, podemos erroneamente interpretá-las como verdades imutáveis, como “o modo como as coisas são”.

Encontramos inúmeras narrativas entre nossos clientes de desenvolvimento de liderança e coaching que moldam a maneira pela qual pensam e lideram, como por exemplo, “Aqui tudo é sempre uma guerra “. Seja como for, nossas narrativas moldam o que percebemos e como o interpretamos. Permeiam nosso modo de tomar decisões e de nos comportar. Se, por exemplo, você enxerga seu local de trabalho como um campo de batalha, espera hostilidade; está preparado para atacar e defender e poderá pressupor que perdas são inevitáveis. Você poderá interpretar erroneamente as intenções das pessoas e ignorar oportunidades de colaboração. Poderá chegar um momento em que você precisará mudar a narrativa que o orienta para outra que lhe permita buscar novas metas ou agir de maneira diferente.Leia também

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Este foi o caso de Chris, um consultor de gestão que enfrentou uma crise na saúde e na carreira. Logo que saiu da faculdade de administração, ele ingressara em uma empresa de consultoria estratégica de alto nível e internalizara a narrativa de “macho alfa” que incorporava o foco de sua empresa em relação à tenacidade, competitividade e insaciável apetite por crescimento. Essa narrativa havia facilitado sua ascensão na carreira. Uma década depois, no entanto, ele estava doente e afastado do trabalho. A narrativa, outrora motivadora, agora o prendia em uma situação de sofrimento. Incerto quanto ao que fazer, procurou um coach.

O primeiro passo para criar narrativas libertadoras consiste em identificar e examinar as narrativas que você conta a si mesmo e aos outros. Isso o ajuda a entender o que você defende e por que age e reage de sua maneira. Identifique um desafio pessoal ou em equipe que está enfrentando. Qual é a narrativa básica que conta a si mesmo sobre esse assunto? O desafio de Chris era que estava exausto e deixara de considerar seu trabalho significativo. As longas horas, as viagens e as altas demandas de seu cargo estavam afetando seriamente sua saúde física e mental. De acordo com a lógica da narrativa de macho alfa que o guiava, ele deveria ter sido capaz de superar qualquer desafio por meio da força de vontade e esforço, sempre priorizando o sucesso da empresa.


Uma vez que você tenha desenterrado uma narrativa e voltado a usá-la, o passo seguinte é pensar em como isso o afeta. É repressor ou libertador? Seu estado físico pode fornecer pistas. Quando Chris considerou seu sofrimento à luz dos padrões dele e de seus colegas para a resistência ilimitada, sentiu-se como se tivesse levado um soco no estômago. O que sua narrativa lhe permite criar? A de Chris não permitia nenhum espaço para que ele cuidasse de si próprio, encontrasse diferentes formas de trabalho ou definisse alternativas de sucesso, pois esses seriam sinais de fraqueza. O único caminho que a narrativa lhe oferecia era se submeter e trabalhar mais. Ele percebeu que não havia conexão entre o que ele queria —  recuperar a saúde e encontrar um significado maior em seu trabalho — e a narrativa que justificava o modo pelo qual ele e seus colegas consultores pensavam e se comportavam.

Nossas narrativas raramente são criadas isoladamente; envolvem nossos relacionamentos com outros. Portanto, trabalhar com os aspectos interpessoais de nossas narrativas é um passo essencial para a criação de narrativas que apoiem o desenvolvimento que desejamos. Chris e seus colegas aprenderam a aceitar a narrativa do macho alfa quando ingressaram na empresa. Nas organizações, as narrativas compartilhadas funcionam como mecanismos de controle que dizem aos funcionários o que devem valorizar e como devem se comportar. Chris sentia-se em dívida com a empresa e com o chefe que havia investido muito em sua carreira. Sua lealdade e autoconsciência como colaborador de confiança e de alto desempenho tornaram difícil para ele imaginar a rejeição da narrativa dominante, fazendo uma escolha que contradizia o que os outros esperavam dele.

Se achar que uma das narrativas que o orientam limita você, o passo seguinte é pensar no que gostaria de alterar e como sua narrativa precisaria mudar para ajudá-lo a alcançar a transição. Chris queria adotar um estilo de vida mais saudável, encontrar um novo propósito no trabalho e construir relacionamentos mais fortes com os membros da família. Fazer essa mudança implicava escolher quais elementos de sua narrativa ele deveria manter e quais deveria deixar de lado. Chris reafirmou seu compromisso com o alto desempenho, o aprendizado contínuo e com o uso de suas grandes habilidades de análise, comunicação e liderança. Manter esses elementos forneceu uma base sólida para sua nova narrativa. Ele acrescentou o compromisso de fazer um trabalho significativo que tivesse um impacto social positivo. Decidiu deixar de lado as partes de sua narrativa que igualavam o compromisso profissional com o trabalho a uma intensidade insustentável.

Chris buscou opções para o passo seguinte em sua carreira: um papel personalizado em sua empresa ou um papel de liderança em uma organização sem fins lucrativos. Por fim, decidiu que a segunda opção era mais coerente com sua nova narrativa de “saúde e realização”. Chris tinha preocupações com a reação dos outros membros da empresa à sua decisão de sair. Sua nova narrativa representava o abandono — aparentemente incoerente — da antiga narrativa de macho alfa. Seu chefe inicialmente rejeitou a explicação que ofereceu para sua demissão, dizendo: “Você só precisa de um tempo de folga.”

Durante o processo de coaching, Chris refletiu sobre outras narrativas de vida que haviam moldado sua identidade. Por exemplo, seus pais, imigrantes, sempre deram grande valor à proximidade familiar; como eles, Chris acreditava na família como uma unidade muito mais importante do que qualquer organização. Essa crença forneceu um sistema radicular para apoiar o desenvolvimento de sua nova narrativa de carreira. Fortaleceu sua convicção de se definir nos próprios termos e permitiu-lhe libertar-se da narrativa compartilhada de macho alfa. Ao fazer sua nova narrativa com confiança, Chris ajudou seu chefe e outros a vê-lo sob uma nova luz e a entender que sua decisão nasceu de valores profundamente arraigados.

Uma vez que percebemos que nosso comportamento resulta das narrativas que construímos e repetimos até que estejam profundamente consolidadas, tornamo-nos mais capazes de criar narrativas libertadoras. Reconstituí-las para que nos ajudem a avançar na direção que queremos seguir é um processo de escolha e produção de sentido deliberado. Qualquer líder pode começar a desenvolver essa poderosa habilidade, aprendendo a reconhecer as narrativas segundo as quais você vive — individual e coletivamente, como equipe ou organização — examinando seus efeitos e refinando-os para enfatizar elementos empoderadores. As recompensas de fazê-lo incluem um maior senso de empatia, coerência e libertação.

Fonte: HBRB
Estratégia & Marketing Postado em terça-feira, 18 de setembro de 2018 às 07:13
Em 2006, o McDonald’s viu seu crescimento parar. A rede de fast-food decidiu que o problema era o seu cardápio limitado, então experimentou muitos itens novos e acabou dobrando as ofertas. Mas, as vendas mal sofreram alterações. Finalmente, em 2016, eles mudaram sua conduta. Voltaram ao básico, abandonando a maioria desses itens adicionais e ampliaram suas ofertas populares de café da manhã. As vendas finalmente aumentaram, com receitas das mesmas lojas subindo 6% em 2017, e as ações subiram 40%.

Acontece que o que seus clientes mais queriam não era um cardápio amplo, mas café da manhã o dia todo. Executivos ouviam esse pedido o tempo todo, mas o ignoravam, porque isso exigiria que os restaurantes melhorassem e reorganizassem suas cozinhas. Os itens adicionados ao almoço e jantar, por outro lado, envolviam relativamente poucos ajustes.

Foi somente quando a solução menos cara não funcionou que os executivos finalmente se dispuseram a experimentar o café da manhã prolongado. Mas para fazer essa mudança, primeiro, tiveram que restaurar um cardápio mais simples — caso contrário, a enorme variedade teria sobrecarregado até mesmo as cozinhas melhoradas. Tiveram que trabalhar em sequência, ou seja, tiveram que agilizar a operação primeiro — antes que pudessem lançar seu novo plano de crescimento.

A lição: o crescimento é melhor alcançado ao tornar as coisas mais simples para o seu cliente e não para você.

O problema subjacente era o funcionamento do McDonald’s de uma perspectiva de dentro para fora: o que se encaixava em sua infraestrutura e operações atuais. Tentou ouvir os clientes, mas prestou atenção apenas ao que era viável dentro de sua capacidade existente. A expansão gradual do cardápio do almoço e do jantar foi fácil, já que alguns clientes procuravam novos itens específicos ou um cardápio mais variado e saudável.

Uma perspectiva de fora para dentro teria levado o McDonald’s a entender os efeitos do cardápio expandido na experiência do cliente. Enquanto alguns clientes gostavam da abundância de opções, muitos outros ficavam frustrados com o pedido mais lento, especialmente no drive-through, devido a todo o preparo inevitavelmente mais complexo da cozinha. Como a velocidade sempre foi um diferencial competitivo, esse efeito foi especialmente importante e, provavelmente, anulou qualquer ganho de vendas com a maior variedade de opções.

Afinal, o McDonald’s compete na categoria “fast-food”, o que significa que a maioria dos clientes vê os restaurantes como uma maneira rápida de obter uma comida saborosa e acessível. O café da manhã durante o dia todo tinha um apelo profundo e, ao melhorar e reorganizar as cozinhas, o McDonald’s conseguiu atender esses longos pedidos do cliente sem prejudicar o serviço geral.

A expansão do produto é frequentemente usada como um caminho para o crescimento, mas pode ter consequências inesperadas para outros aspectos do negócio — inclusive a experiência do cliente, vital à proposta de valor da empresa. De fato, as tendências atuais estão se afastando das amplas ofertas em muitos setores. Uma pesquisa recente apontou que 64% dos consumidores pagariam mais por uma experiência mais simples e mais conveniente. O truque é que as estratégias de crescimento precisam se adequar ao contexto atual da empresa, especialmente sua promessa de marca e seu mercado alvo. Uma vez que tenham uma estratégia que caiba no contexto, podem sequenciar as várias etapas para implementá-lo.

Mesmo quando as empresas desejam expandir sua oferta de produtos, a preparação interna e o sequenciamento podem ser mais importantes do que a própria inovação. A PayPal, gigante dos pagamentos eletrônicos, se viu em uma encruzilhada em 2015. A empresa era uma estrela em meio ao sucesso das ponto com e foi vendida para a eBay em 2002 por US$ 1,5 bilhão. Lá, se tornou a líder de mercado para o processamento de pagamentos de comércio eletrônico, mas até 2015 teve alguns rivais formidáveis. A eBay decidiu separar-se da PayPal, formando outra empresa, e passar a usar um processamento de pagamento diferente até 2020. A nova empresa independente teve que decidir se manteria seu atual caminho de crescimento ou se iria se comprometer com algo novo.

Os líderes da empresa, convencidos de que o mercado norte-americano de processamento de comércio eletrônico estava saturado, escolheram a segunda opção. Em vez de ser apenas “um botão em um site“, desejavam fornecer uma plataforma para uma variedade de serviços financeiros e, ao mesmo tempo, expandir para além dos consumidores norte-americanos. Mas, para chegar lá, precisavam entender seus futuros clientes, onde estariam localizados e que serviços desejariam. Esse foco no que o PayPal chamou de cliente “sem banco” e carente de serviços levou a uma mudança crucial. A empresa se reorganizou em dois grupos, um para consumidores e outro para comerciantes. Cada um teve liberdade para desenvolver ou adquirir produtos para satisfazer esses mercados.

Essa mudança permitiu que a empresa competisse no espaço de fintech em rápida expansão. Em 2013, a PayPal adquiriu a empresa controladora do Venmo, o aplicativo móvel que permite que as pessoas transfiram dinheiro mesmo sem contas bancárias. A empresa foi capaz de desenvolvê-lo com a facilidade de uso intrínseca à forte marca da PayPal. O grupo de consumidores também adquiriu o Xoom, um site que facilita as transferências internacionais. Enquanto isso, o grupo de comerciantes desenvolveu o Working Capital, um experimento interno de empréstimos para pequenas empresas que a PayPal também havia iniciado em 2013. Esses esforços intensivos só foram possíveis porque a empresa havia inicialmente descentralizado suas operações e liberado os grupos de simplesmente apoiar o produto principal. Conseguiram então se concentrar no próximo bilhão de clientes online que poderiam surgir.

Os investidores mostraram-se céticos em relação à nova estratégia, e a ação não chegou a lugar nenhum por dois anos. Mas a nova abordagem ganhou força e a empresa recuperou sua trajetória de crescimento. O volume total de pagamentos em toda a empresa aumentou 25% somente em 2017 — fazendo com que as ações dobrassem de preço. Ao primeiramente reformular a organização, a PayPal permitiu que seu pessoal alcançasse um crescimento notável.

Aumentar o crescimento requer tomada de decisão intencional que começa de fora para dentro. Isso não significa apenas estar centrado no cliente. É preciso reformular seus movimentos estratégicos para atender esses clientes em todo o contexto de mercado atual e futuro, não o passado. Também é necessário resistir à tentação de experimentar tudo com seus clientes e esperar que algo dê certo. Você precisa entender as vantagens e desvantagens e resistir a movimentos aparentemente atraentes que têm consequências indesejáveis a longo prazo. Quando você decidir sobre um plano de ataque, precisa sequenciar cuidadosamente seus movimentos para evitar sobrecarregar sua empresa ou seus clientes. Em todos os estágios do planejamento estratégico, isso requer manter-se totalmente focado de fora para dentro, mas garantirá que seu crescimento suba e avance.

Fonte: HBRB