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Estratégia & Marketing Postado em terça-feira, 08 de maio de 2018 às 12:33
Por que algumas empresas têm facilidade para aproveitar as oportunidades criadas pelas tecnologias e outras não? Recentemente, o professor da Wharton School George S. Day e o consultor Paul Schoemaker, fundador e chairman da consultoria Decision Strategies International, deram uma resposta interessante no artigo Adapting to fast-changing markets and technogies, publicado na revista California Management Review. Segundo eles, a diferença começa no fato de que as primeiras empresas possuem as três capacidades dinâmicas listadas por David Teece, professor da University of California em Berkeley, em sua teoria das capacidades dinâmicas: sentir, agarrar a oportunidade e transformar. 

No entanto, Day e Schoemaker foram além, observando já uma versão 2.0 das três capacidades dinâmicas, que são seis subcapacidades:

• Sentir – visão periférica. Ante obstáculos como excesso de informações, requer duas ações fundamentais: (1) acertar o escopo da visão (nem amplo nem estreito demais), aprendendo com o passado, examinando os sinais do presente e construindo possíveis futuros e (2) escanear ativa e não passivamente os dados, com real curiosidade e usando hipóteses concorrentes.

• Sentir – aprendizado vigilante. É preciso interpretar os sinais coletados de modo crítico, o que requer quatro ações: (1) alimentar uma robusta orientação ao mercado; (2) saber filtrar os filtradores, aqueles que testemunham eventos inesperados que podem ensinar mas não os passam adiante;  (3) superar os vieses que inibem a interpretação ampla de informações ambíguas; (4) levar em conta três pontos de vista em cada questão complexa, como sugeria Leonardo da Vinci.

• Agarrar a oportunidade – experimentar para aprender. Abrace os protótipos rápidos; são, de fato, uma grande ajuda para quem quer aproveitar oportunidades.

• Agarrar a oportunidade – investimento flexível. Testar caminhos diferentes pode sair caro; o mais recomendável é uma abordagem de opções reais, como fazer um investimento pequeno em uma startup que desenvolve uma nova tecnologia com a possibilidade de aumentá-lo mais adiante.

• Transformar – redesenho organizacional. Muitas empresas separam iniciativas transformadoras em startups. Mas, se a estrutura física existente for útil ao negócio, separe ao menos orçamento, contabilidade e política de pessoas.

• Transformar – modelagem externa. Consiste em renegociar o ambiente em que o novo negócio se insere e modelar seu ecossistema, aproveitando as redes de suas pessoas. 

Day e Schoemaker dão como exemplo de capacidades dinâmicas 2.0 uma iniciativa de biocombustível da DuPont. 

Fonte: Revista HSM
Estratégia & Marketing Postado em terça-feira, 08 de maio de 2018 às 12:32
Por que algumas empresas têm facilidade para aproveitar as oportunidades criadas pelas tecnologias e outras não? Recentemente, o professor da Wharton School George S. Day e o consultor Paul Schoemaker, fundador e chairman da consultoria Decision Strategies International, deram uma resposta interessante no artigo Adapting to fast-changing markets and technogies, publicado na revista California Management Review. Segundo eles, a diferença começa no fato de que as primeiras empresas possuem as três capacidades dinâmicas listadas por David Teece, professor da University of California em Berkeley, em sua teoria das capacidades dinâmicas: sentir, agarrar a oportunidade e transformar. 

No entanto, Day e Schoemaker foram além, observando já uma versão 2.0 das três capacidades dinâmicas, que são seis subcapacidades:

• Sentir – visão periférica. Ante obstáculos como excesso de informações, requer duas ações fundamentais: (1) acertar o escopo da visão (nem amplo nem estreito demais), aprendendo com o passado, examinando os sinais do presente e construindo possíveis futuros e (2) escanear ativa e não passivamente os dados, com real curiosidade e usando hipóteses concorrentes.

• Sentir – aprendizado vigilante. É preciso interpretar os sinais coletados de modo crítico, o que requer quatro ações: (1) alimentar uma robusta orientação ao mercado; (2) saber filtrar os filtradores, aqueles que testemunham eventos inesperados que podem ensinar mas não os passam adiante;  (3) superar os vieses que inibem a interpretação ampla de informações ambíguas; (4) levar em conta três pontos de vista em cada questão complexa, como sugeria Leonardo da Vinci.

• Agarrar a oportunidade – experimentar para aprender. Abrace os protótipos rápidos; são, de fato, uma grande ajuda para quem quer aproveitar oportunidades.

• Agarrar a oportunidade – investimento flexível. Testar caminhos diferentes pode sair caro; o mais recomendável é uma abordagem de opções reais, como fazer um investimento pequeno em uma startup que desenvolve uma nova tecnologia com a possibilidade de aumentá-lo mais adiante.

• Transformar – redesenho organizacional. Muitas empresas separam iniciativas transformadoras em startups. Mas, se a estrutura física existente for útil ao negócio, separe ao menos orçamento, contabilidade e política de pessoas.

• Transformar – modelagem externa. Consiste em renegociar o ambiente em que o novo negócio se insere e modelar seu ecossistema, aproveitando as redes de suas pessoas. 

Day e Schoemaker dão como exemplo de capacidades dinâmicas 2.0 uma iniciativa de biocombustível da DuPont. 

Fonte: Revista HSM