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Estratégia & Marketing Postado em terça-feira, 18 de setembro de 2018 às 07:10
Em física, o conceito de “plasticidade”, geralmente dos materiais, é a propriedade de um corpo de mudar, às vezes de forma irreversível, ao ser submetido a algum tipo de tensão. 

Já em negócios, plasticidade significa mudar, se moldar e assumir um formato diferente ante uma situação nova e desafiadora, que proporcionará a capacidade de prevalecer frente às condições a que será exposto. E continuar no jogo. 

Foi dessa forma que empresas tradicionais, como a Casa Bauducco e a Granado, a marca fetiche de bolsas e mochilas Kipling e a Porto Seguro, uma das mais populares seguradoras do país, reinventaram seus modelos para continuarem vivas e ativas nos negócios, conforme mostraram em painel no recente Latam Retail Show. 

Em um mercado onde a volatilidade dá o tom, já que, "o que era de um jeito de manhã pode ter se tornado outro à tarde", segundo o mediador Fernando Lucena, diretor de expansão regional do Grupo GS&, é preciso ter muito mais do que resiliência para manter os negócios andando.

Em resumo, é reconhecer o momento correto de se readaptar e assumir um novo formato, incorporando essas mudanças para continuar no jogo e encantar seus clientes. “Ou então, não há o que fazer com todo esse Big Data para promover soluções e apurar resultados”, afirmou.

A seguir, veja como cada uma se reinventou na tentativa de manter esse encantamento:
A TÁTICA DA “FATIA QUENTINHA”

O nome da confeitaria fundada em 1952 no bairro paulistano do Brás pelo imigrante italiano Carlo Bauducco, que virou fábrica em Guarulhos nos anos 70, acabou se tornando sinônimo de bolos, biscoitos e principalmente panetones para o consumidor brasileiro.

Mas, após tornar-se a joint venture Pandurata Alimentos nos anos 2000, e identificar a possibilidade de a marca envelhecer –e as vendas decrescerem -, a Bauducco preferiu inovar: em vez de se reposicionar em termos de marca e embalagem, decidiu expandir o público, muito além da maioria de mulheres que compravam panetone para a família.

CONEXÃO EMOCIONAL COM A MARCA

Foi assim que nasceu a Casa Bauducco, em 2012, loja montada nos moldes da antiga confeitaria com uma linha de produtos de cara mais artesanal, como paninotones, focaccias e a "fatia quentinha" de panetone, para degustar na hora com canela e açúcar ou coberta com chocolate.

E, mais importante: todos diferentes dos vendidos nos supermercados, para evitar conflito de canais. 

“Foi com essa solução fora do convencional que continuamos a vender panetone o ano inteiro sem perder a sazonalidade do supermercado”, disse Renata Rouchou, diretora da Casa Bauducco e integrante do Conselho do Varejo da Associação Comercial de São Paulo (ACSP).

Desenvolvidas no conceito bakery shop, um misto de padaria e cafeteria, as lojas se multiplicaram e passaram a oferecer o que os clientes queriam: a experiência de estar no local, que tem uma storytelling própria, segundo Renata, e de alto teor emocional, que é a trajetória da família Bauducco.

“As lojas se tornaram uma mídia viva e presente na vida das pessoas”, afirma. Hoje, a Bauducco está no franchising, prevê fechar 2018 com 55 lojas, tem cinco fábricas, exporta para mais de 80 países e acabou de abrir uma unidade fabril nos Estados Unidos.

CENTENÁRIA HYPE 

Quem diria: a botica fundada há quase 150 anos no Rio de Janeiro pelo português José Antônio Coxito Granado, popular pelo polvilho antisséptico e os sabonetes de glicerina, criou novos produtos, como maquiagens e esmaltes, se revitalizou, migrou para o varejo de shoppings, incorporou outra marca tradicional (a Phebo), abriu um e-commerce e foi parar até em Paris.

Foi com a reinvenção do modelo de negócio pelo empresário inglês Christopher Freeman, a partir de 1994, que a Granado se tornou uma marca cada vez mais viva e presente no dia a dia dos consumidores. Inclusive nas redes sociais e fazendo parceria com estilistas, como Amir Slama, da Rosa Chá, e a marca de moda feminina Isolda, que acaba de lançar a fragrância Caju.

Mas, a essência do trabalho, que levou 10 anos e contou com ferramentas padrão mockshop –que cria lojas interativas em 3D e diminui seu tempo de abertura de uma semana para 12 horas -teve um foco principal para evoluir: a rica história da marca aliada ao marketing sensorial para criar empatia com o consumidor, segundo Sissi Freeman, diretora de marketing e herdeira.

Isso incluiu estratégias para ativar a memória afetiva do consumidor, como lápis cheirosos e lojas perfumadas até do lado de fora e personalização de fragrâncias - como as batizadas com nomes de bebês. E ações para embrulhar sabonetes, participação em semanas de design e culinária, jogos interativos e até vendas de Páscoa – outro nicho que Granado descobriu para explorar.

“O cliente quer novidades, e criar conexões através da experiência ajuda a entender a marca de outra forma”, afirma Sissi.

E eles entenderam mesmo: com 67 lojas Granado e duas Phebo, mais a loja francesa e o e-commerce, a companhia faturou R$ 450 milhões em 2017. 

O MACACO TÁ CERTO. E O CLIENTE, MAIS AINDA

A grife belga batizada com o sobrenome do autor do clássico "O Livro da Selva" (o escritor britânico Rudiyard Kipling) ficou famosa pelas bolsas e acessórios de náilon, às vezes ilustradas por um macaquinho, mas sempre acompanhadas por sua versão-chaveiro, em pelúcia. Seu slogan dizia tudo: “Make Happy” (Faça feliz).

Mas, se antes a Kipling era uma marca de produtos com qualidade, objeto de desejo de crianças, adolescentes e jovens mulheres, ela descobriu que era preciso resgatar sua identidade, que já não era mais a mesma frente aos novos millenials, engajados e “com propósito.”

A necessidade de mudança de reposicionamento se deu da forma mais simples possível: por meio de uma jovem cliente, segundo Cláudia Abreu, diretora de marca do Grupo Aste, que representa a Kipling no Brasil. Fã da grife, ela reclamou - e provou -que a marca não era mais a mesma.

“Percebemos que não conseguíamos mais nos conectar com nosso público-alvo”, disse. “Afinal, apesar de mais de 30 anos (de atividades no Brasil), nem sempre fazemos coisas certas.”

Após um ano de estudo, a marca redefiniu o que queria –e deveria ser, segundo Cláudia. A mudança trouxe um novo slogan,  “Live light” (Viva leve), baseado em quatro conceitos: inclusão (seja você mesmo), casualidade (um estilo de vida descolado), multifuncional (a arte de não ser sempre o mesmo) e curiosidade urbana (a cidade como playground para descobertas).

Resultado: 37 unidades próprias, um e-commerce como primeira loja (em faturamento) e 1,1 milhão de seguidores no Facebook. “Resgatamos nosso DNA sem investir milhões em marketing, apenas fazendo o básico: ouvindo o cliente”, disse Cláudia.

Ah, e sabe aquela cliente, a que deu a dica para a Kipling? “Começou como jovem aprendiz e agora é nossa funcionária na unidade do shopping Anália Franco”, orgulha-se. Isso é que é propósito. 

“FAZ LOGO, ERRA LOGO, CONSERTA LOGO”

A frase acima era a principal máxima do imigrante ucraniano Abrahão Garfinkel, que comprou, em 1972, a então modesta seguradora Porto Seguro.

Hoje, 46 anos depois, a companhia é uma das maiores seguradoras do Brasil, que faturou R$ 18 bilhões em 2017, porque esse tem sido o seu principal mote ao longo dos anos, diz o neto Bruno Garfinkel, hoje conselheiro da Porto.

Mas, nem sempre foi assim: ao entrar nos anos de 1980 já enfrentando crise e hiperinflação, a empresa teve de se desdobrar para se manter ativa e conseguir pagar os colaboradores. “Foi quando decidimos abraçar o seguro auto, uma modalidade até então em segundo plano no mercado”, conta.


E para convencer o público a comprar seguro de carro em tempos sobrios, foi preciso inovar. Foi quando surgiram os serviços e produtos atrelados, como o pioneiro guincho 24 horas e a instalação de brake-lights (luz de freio reforçada que reduziu em 30% as colisões traseiras, relembra).

E não ficou por aí: os clientes passaram a ser beneficiados com descontos de 20% da parceria com a rede de estacionamentos Estapar, que reduziu em 50% o preço dos seguros –já que o maior índice de sinistros era motivado por roubo.

Até lanchinho passou a ser fornecido pela companhia para os clientes após esperar o guincho. E por sugestão de um guincheiro. 

“Os problemas são a matéria-prima para chegar a soluções criativas”, afirma Bruno, enumerando rapidamente o “jeito Porto Seguro de trabalhar”: barriga no balcão, ouvir sempre a rede de corretores e colaboradores, ter os gestores perto dos problemas e acesso fácil (a sede fica na região Central da capital paulista).

Mas, a era das disrupções tecnológicas chegou e, de novo, a Porto teve de se adaptar para não ficar para trás: criou uma rede de relacionamento de corretores, o Renova – um “desmanche legal”, segundo Garfinkel, que vende peças de carro avariados 70% mais baratos, um seguro-saúde para pets, o Carro Fácil (serviço anual de assinatura de carros) e até uma startup, a Oxigênio.

Em meio a tantos acertos, algumas bolas fora, como não fazer parceria com Uri Levine, um dos fundadores do Waze, por achar que não era o momento. “Faz parte: basta lembrar da frase do meu avô. Por isso aqui não tem acomodação: nossa meta é atender às expectativas do cliente.”  

Fonte: Novarejo
Estratégia & Marketing Postado em terça-feira, 14 de agosto de 2018 às 06:44
De tempos em tempos, a base da concorrência de um setor econômico muda de forma tão dramática que mudar com ela requer uma visão de longo prazo que exige que a organização faça coisas que nunca teria feito no passado. A parte mais difícil é conectar objetivos de longo prazo à ações de curto prazo – especialmente quando estas novas ações ameaçam diretamente o modo como você ganha dinheiro hoje em dia.

Considere o caso da MedStar Health, a maior organização não governamental prestadora de serviços de saúde no eixo Baltimore-Washington D.C., que enfrenta uma mudança dramática na concorrência pela oferta de serviços médicos integrados e abrangentes para a oferta de cuidados preventivos de menor custo. Antes da aprovação da Lei de Cuidados Acessíveis (Affordable Care Act), os líderes da MedStar decidiram que precisavam de um plano estratégico para reinventar a empresa em 2020. A MedStar comandava nove hospitais, mas percebeu que seu objetivo de tantos anos de aumentar rendimentos e lucros nesses locais era insustentável, devido aos protestos sobre os custos médicos desenfreados.

Em vez disso, a empresa mapeou um futuro no qual a assistência era prestada fora de seus hospitais a uma fração do custo. Tal feito exigiu o desenvolvimento de um novo modelo de negócio pelo qual a MedStar seria paga para manter o bem-estar dos pacientes. “Precisávamos de uma estratégia sólida independente de qualquer legislação”, lembra o vice-presidente executivo da MedStar, Eric R. Wagner.

Assim como em qualquer grande organização, o maior desafio era conseguir manter este tipo de plano de longo prazo no caminho certo por uma década ou mais. Afinal, desviar investimentos das verbas de hospitais poderia ser impopular em uma organização que é a maior empregadora privada da região. As áreas de novo crescimento que a MedStar mapeou incluíram a introdução do seguro de saúde para a população em geral, bem como a criação de uma presença fundamental em assistência ambulatória – ou seja, locais ambulatoriais direcionados a visitas antecipadas aos lugares onde quase todos os 30.000 funcionários da empresa  trabalhavam.

Esses novos empreendimentos operariam separadamente dos ativos principais de hospitais e concorreriam de novas maneiras no mercado de cuidados médicos. O CEO Kenneth Samet, juntamente com Wagner e os seis outros executivos na equipe líder, determinou um objetivo de longo prazo para fazer essas novas áreas crescerem até formarem um importante negócio.

Conectando três diferentes carteiras de negócios

Para alcançar esses três objetivos, a MedStar precisava institucionalizar um modo de unir três acervos de planos e atividades que normalmente não estariam ligados. Aproveitando uma ferramenta poderosa do mundo das finanças, eles conceberam tais coleções como carteiras – cada qual com um objetivo de negócio e um horizonte temporal específicos. Essas três carteiras de negócios são:

A carteira do estado futuro. Como o próprio nome sugere, o objetivo da carteira do estado futuro é transmitir uma imagem da organização em dez ou 20 anos no futuro. Logo, consiste em uma coleção de mercados amplamente definidos (“onde jogar”) e estratégias (“como ganhar”), em vez de um grupo de negócios mais plenamente definidos. Estão incluídos ambos os negócios principais, como são imaginados no futuro, e as oportunidades para possíveis empreendimentos de novo crescimento que a organização poderia lançar. Tais oportunidades de novo crescimento poderiam envolver o atendimento de novos grupos de clientes ou o atendimento dos clientes atuais, mas de uma nova forma. Isso poderia apontar para novas geografias, desenvolver novos produtos, aproveitar novas tecnologias ou elaborar novos modelos de negócio.

Na MedStar, grandes oportunidades de novo crescimento incluíram a migração para a assistência preventiva em nível individual e possíveis esforços na diminuição da desigualdade na saúde em diferentes segmentos da população. A carteira também incluiu seu negócio hospitalar existente, reposicionado para servir um mercado alterado, com enfoque nos casos mais complexos e especializados, já que se esperava que uma grande porcentagem de visitas rotineiras fossem dirigidas a outros lugares.

A carteira de inovação. O objetivo desta carteira é definir iniciativas específicas que precisam ser lançadas nos próximos dois anos para ajudar a atingir aquela distante situação futura. Isso inclui os projetos de curto prazo, necessários para melhorar os negócio principais, e os projetos de crescimento novo necessários para percorrer o caminho em direção à transformação de negócios de longo prazo.

Para a MedStar, uma iniciativa chave de novo crescimento foi tornar-se uma grande empresa de assistência à saúde, e não apenas uma provedora. Em 1997, a MedStar iniciou um pequeno plano de saúde, Medicaid, que atendeu 25.000 pessoas de baixa renda. Mas para construir a sua visão de futuro e ampliar sua seguradora, a organização procurou e obteve licenças em Washington D.C. e em Maryland para lançar um plano de saúde mais amplo. Desde então, A MedStar Family Choice cresceu para mais de 120.000 cadastrados (e a MedStar Select assegurou outros 40.000 funcionários e seus dependentes). A carteira de inovação também abrangeu uma nova unidade de negócios chamada MedStar Ambulatory Services, uma pequena rede de clínicas de rua, laboratórios de diagnósticos e escritórios de cuidados primários localizados em dezenas de bairros. Nos negócios principais, a MedStar desenvolveu uma série de novos aparelhos, softwares, diagnósticos e produtos terapêuticos para aprimorar cuidados especializados em seus hospitais. E, para continuar alimentando a carteira de inovação com fluxo contínuo de novas ideias para alcançar o estado futuro, a organização lançou um laboratório chamado MedStar Institute for Innovation.

A carteira de investimento. Esta carteira é uma coleção de verbas para financiar tanto os projetos na carteira de inovação, e as novas iniciativas para negócios. Esse conjunto anual de recursos e de dinheiro é dividido pelas várias iniciativas da carteira de inovação, as quais evoluem e crescem em importância ao longo do tempo. Isso, muitas vezes, significa favorecer a inovação de novo crescimento acima das iniciativas de inovação, mesmo estas compreendendo, no início, toda a organização. E, para conectar os investimentos anuais, o orçamento necessita ao menos, em termos gerais, ser todo o horizonte temporal da primeira carteira, em dez ou 20 anos.

Com os fundos constantemente reequilibrados na carteira de investimento entre os negócios de hoje e os empreendimentos de amanhã, a MedStar foi capaz de buscar tanto as melhorias principais, como novas iniciativas de crescimento. Isso manteve os hospitais funcionando, ao mesmo tempo que colocava a organização no caminho para o futuro desenhado na primeira carteira.

A MedStar conecta as três carteiras, não apenas pela alocação de recursos, mas por meio de constantes esforços da equipe líder, que não delega esta tarefa. Sem a principal liderança garantindo as relações entre as três carteiras, afirma Wagner, “é muito fácil colocar planos de longo prazo de lado e esquecê-los quando as pressões de curto prazo surgirem, como sempre ocorre em negócios hospitalares.
Em ação, o sistema de gerenciamento de estratégia dessas três carteiras é decididamente orgânico, não mecânico. Com o desdobrar da jornada, as teorias são testadas e ajustadas, os negócios sólidos evoluem, as inovações principais prosseguem e recursos mudam de lugar. Deste modo, a carteira de inovação evolui em direção à futura carteira, e esta é ajustada à luz do conhecimento adquirido durante o percurso.

Novas maneiras de concorrer

Agora, já na metade do plano de 2020 da MedStar, a base da concorrência na região do mercado de assistência médica em Washington D.C. mudou de fato. Visitas ambulatoriais ultrapassaram visitas a hospitais, já que a MedStar compete baseada na conveniência e na economia de tempo e dinheiro, em vez de apenas oferecer serviços médicos englobados em seus hospitais centrais. Em vez de promover consultas médicas, visitas a hospitais durante à noite e testes diagnósticos, a MedStar agora pede a seus pacientes para irem às clínicas de rua. Essas clínicas foram colocadas perto de lojas Starbucks, com o intuito de pegar carona nos milhões de dólares gastos em pesquisa que a icônica cafeteria investe analisando os melhores pontos de varejo.

Uma vez na clínica, os pacientes são atendidos por uma enfermeira e usam um aplicativo gratuito, chamado Tonic, disponível no iPad e iPhone, para informar mudanças na saúde e bem-estar – uma experiência do usuário inspirada por videogames, que apresenta gráficos com movimentos animados e ilustra tarefas médicas comuns. Parcerias como essas também fazem parte da carteira de inovação.

Os resultados até agora: enquanto a receita tem sido baixa nos negócios hospitalares principais da MedStar, a receita geral subiu de 3,9 bilhões de dólares em 2010 para 4,9 bilhões projetados para o ano fiscal de 2015 (com término em junho), graças principalmente à construção de um negócio de novo crescimento de 1 bilhão de dólares neste ano. De várias maneiras, a MedStar seguiu um plano de “dupla transformação”, um modo de reposicionar negócios principais ao mesmo tempo que inventa novos modelos de negócio para o futuro.

A chave para alcançar tal feito, para a MedStar, foi achar um modo de evitar justificar cada escolha de novos investimentos ao mesmo tempo em que verbas eram cortadas em seus hospitais centrais. Foi por isso que fez todo o sentido criar um sistema de gerenciamento de longo prazo que poderia equilibrar constantemente as visões do amanhã com os imperativos do presente.

Fonte: HBRB