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Estratégia & Marketing Postado em terça-feira, 03 de julho de 2018 às 06:51
Em 2001, uma nova abordagem para o desenvolvimento de tecnologia foi criada por um audacioso grupo de desenvolvedores. Chamado Agile, o processo colocou os clientes no centro do desenvolvimento de produtos, incentivou a criação de protótipos rápidos e aumentou drasticamente a velocidade e a agilidade corporativa.

Embora tenha começado como inovação no desenvolvimento de produtos, o Agile desencadeou uma estratégia corporativa e uma revolução nos processos. Seu desenvolvimento estabeleceu os alicerces intelectuais do movimento Lean no empreendedorismo, o que motivou ainda mais os líderes empresariais a organizarem seu modelo de negócios e o processo de desenvolvimento de produtos em torno de uma série de experimentos, testando hipóteses críticas conforme prosseguiam. O Agile e o Lean inicialmente se tornaram populares no mundo das startups, mas logo foram adotados por líderes empresariais tradicionais em todo o mundo. A GE tornou-se conhecida por implementar metodologias Lean em todas as suas divisões, colaborando para reduzir o tempo de ciclo e alinhando melhor seu processo às necessidades dos clientes, o que levou o então CEO, Jeff Immelt, a declarar que a GE havia se transformado de “conglomerado tradicional… em startup de 125 anos”.

Hoje, as empresas líderes estão adotando um novo modelo de negócios que, mais uma vez, começou no âmago das empresas de tecnologia e nas startups. E, mais uma vez, os líderes empresariais se beneficiariam ao prestar muita atenção às implicações estratégicas.

A metodologia é o Desenvolvimento Contínuo, que, assim como no caso do Agile, começou como uma metodologia de desenvolvimento de software. Em vez de aprimorar o software em um lote grande, as atualizações são feitas continuamente, módulo a módulo, permitindo que o código do software seja entregue aos clientes assim que for concluído e testado. As empresas capazes de implementar com êxito o Desenvolvimento Contínuo em toda a sua organização, obterão benefícios estratégicos importantes, incluindo:

• Time-to-market mais rápido. Os clientes aproveitam mais depressa o benefício de novos recursos e os desenvolvedores recebem o feedback dos clientes sobre seus recursos com mais rapidez, resultando em melhores recursos que atendem mais precisamente às necessidades dos clientes.

• Desenvolver mais experiências. Lançamentos frequentes permitem que as empresas testem continuamente novos recursos em diferentes públicos. Em alguns casos, esses recursos são implantados no código e ativados ou desativados para um segmento de cliente específico por meio do uso de um simples “feature flag”.

• Reparar erros mais rapidamente. Como o código do software é liberado em lotes menores, torna-se mais fácil identificar a origem de qualquer problema. Segundo Bryan Stevenson, CIO da empresa de software on-demand Catalan: “É mais fácil entender as consequências de uma mudança se você estiver progredindo em um grande número de pequenas etapas”.

• Maximizar a produtividade de engenharia. Engenheiros adoram ambientes em que a entrega é contínua porque conseguem detectar imediatamente a forma pela qual seu trabalho agrega valor à empresa. Essa satisfação leva a um ambiente de trabalho mais interessante em um mercado competitivo e cheio de talentos. Conforme apontado por Inessa Lurye, ex-chefe de produto da Maxwell Health, “a entrega contínua é uma das práticas contemporâneas de engenharia que mais atrai engenheiros de primeira linha”.

O caso da empresa de tecnologia da saúde athenahealth é um exemplo esclarecedor. Fundada em 1997, implantou grandes lotes de mudanças em sua aplicação a cada mês para toda a sua base de clientes durante muitos anos. Até 2016, os clientes temiam os aflitivos lançamentos mensais a tal ponto que um grande cliente precisou implantar uma equipe de gerenciamento de crise formada por 70 pessoas para administrar os efeitos adversos de cada lançamento mensal. Quando o novo CTO, Prakash Khot, chegou da Salesforce, redirecionou a empresa focando-a na entrega contínua, testando as mudanças com mais frequência e em públicos menores. O resultado foi um drástico aumento na satisfação dos clientes e um grande impulso para o moral interno da empresa.

Quando o Facebook foi fundado, em 2004, a empresa adotou a metodologia de entrega de software Agile para garantir que o código fosse enviado o mais depressa possível, evoluindo para um ciclo de lançamento semanal, respondendo rapidamente ao mercado e à concorrência. Mas, até 2016, a equipe de engenharia teve problemas para dar conta dos lançamentos semanais, que envolviam de 8 a 14 mil modificações de grande porte que levavam até 14 horas para serem implementadas na produção. Em 2017, o Facebook fez a transição para um modelo de entrega contínua. Até agosto de 2017, era necessária uma média de 3,5 horas para o código de um engenheiro ser implantado na produção, e a empresa espera reduzir esse número para duas horas em 2018.

O Desenvolvimento Contínuo constitui uma tendência em crescimento na indústria de software. E por um bom motivo: representa um método mais eficaz para o desenvolvimento de software, a fim de alcançar tanto objetivos externos como internos. Várias estimativas e pesquisas sugerem que até 20% dos profissionais de software estão usando algum desses modelos. Executivos de empresas de grande e pequeno porte se beneficiarão em adotar essa nova metodologia e até mesmo impulsionarão suas empresas a incorporar essa técnica mais flexível e eficaz para desenvolver produtos de tecnologia. A grande descoberta para os executivos de negócios é que a entrega contínua é mais do que apenas uma obscura metodologia de desenvolvimento de software sendo discutida nas profundezas de seu departamento de TI. Representa uma importante vantagem competitiva e arma cultural na batalha por talentos e na fidelização de clientes.

Fonte: HBRB
Estratégia & Marketing Postado em terça-feira, 03 de julho de 2018 às 06:47
Para mim, no mundo dos negócios existem algumas máximas que jamais vão mudar. Uma delas é “comece fazendo bem feito desde o início”. A meu ver, trata-se de uma verdade absoluta — até porque, se o negócio não começar acertadinho e for crescendo, dará um trabalho danado arrumar tudo lá na frente. E não só isso: começar fazendo bem feito é mais barato, também.

Por bem feito, refiro-me à adequação às questões legais e burocráticas do nosso país. Sim, o famigerado custo-Brasil. Dá trabalho, eu sei, mas minha experiência com a Eurobike, rede de concessionárias especializada em veículos premium do Brasil, mostra que esse é o melhor caminho. Isso e a questão do profissionalismo da gestão: é indispensável que o empreendedor fique muito atento à governança, que saiba separar o lado pessoal do profissional, para que a empresa realmente cresça de forma sustentável e saudável.

“Mas o que isso tem a ver com referências para um negócio, Henry?”

Absolutamente tudo. Resolvi começar o texto com essas duas reflexões porque, como disse, considero-os aprendizados fundamentais para qualquer empreendedor que esteja começando. E não foram aprendizados adquiridos em alguma escola, ou em algum curso específico; aprendi na rua, mesmo, mantendo-me sempre atento a tudo o que considerava importante para o meu negócio.

É por isso que acabo sendo “chato” com startups. Pego no pé em relação aos processos, que têm que estar bem estruturados desde o comecinho. Porque, a meu ver, não há mais espaço para um começo equivocado. Qual será o modelo, como vai funcionar, quantos funcionários, como será a gestão, e por aí vai: sempre faço essas perguntas para os empreendedores que estão começando. E sou rígido com as respostas. Porque sei que, se não está bem embasado, a operação vai se perder.

Então se você tem uma ideia fantástica, vá para a rua validar como ela vai funcionar na prática: busque alguém, por exemplo alguém que tenha um negócio correlato ao seu e que possa fazer o papel de advogado do diabo, questionar. E esteja pronto para “tomar porrada”. Às vezes, o jovem não tem a humildade de ouvir e aprender. E as pauladas do dia a dia dão muito aprendizado.

Minha experiência com a EurobikeCom “ir para a rua”, quero dizer que deve-se manter a antena sempre muito aberta.

No varejo, por exemplo, o líder precisa aparecer, ou precisa criar um modelo de gestão por meio do qual tenha “embaixadores” que o representem nas unidades.

De minha parte, eu ia para as oficinas e os show rooms acompanhar os atendimentos. Via o cliente reclamar, via o técnico cometendo equívocos, e fui entendendo todo esse processo. Tudo isso foi incorporado ao meu modelo de gestão, das formas mais diversas possíveis.

Por exemplo: os orçamentos passaram a ser feitos da forma mais transparente possível, para que os clientes tivessem certeza de que estávamos jogando limpo, sempre. Esse contato direto com o cliente, a meu ver, é indispensável para segurá-lo, para que ele retorne.

Radar ativo sempre, em qualquer lugar

Na prática, as referências para o seu negócio podem surgir em qualquer lugar. Quando viajo, procuro ficar em lugares corriqueiros, como cafés e restaurantes, observando a circulação de pessoas, vendo como as coisas funcionam. Dessa experiência veio, por exemplo, a ideia de criar um café dentro da loja da Eurobike de São Paulo — um lugar gostoso de ficar, como essas em que as pessoas ficam horas trabalhando. Um lugar para incrementar a experiência com a marca: o cliente ganha um voucher para ficar lá enquanto o carro passa por inspeção e manutenção. Pode parecer bobo, mas muda a forma como ele percebe a obrigação de levar o carro para a inspeção.

Também considero fundamental estarmos atentos àquilo que empresas de outros setores fazem bem. Por exemplo, quando fui tirar sangue no Laboratório Fleury, perguntei à enfermeira sobre o motivo de o atendimento ser tão bom. Ela encheu a boca para dizer que sente orgulho da empresa.

As lojas da Apple também sempre foram modelos a serem perseguidos, pelo atendimento simplificado, pela ausência de burocracia do processo.

Nesses casos, nunca tive vergonha: se gostei (ou se não gostei), vou lá e comento, pergunto como é feito, porque é feito assim. Ah, e não posso me esquecer do fundamental: leituras. Muitas, muitas leituras. Isso aprendi com meu pai, que era um cara bastante antenado e lia de tudo. Temos que conhecer as experiências de outros gestores, de outras marcas, mas não só; ler jornais, revistas, romances, e tudo o que possa contribuir com insights para incrementar aquela ideia e aquele modelo de negócio de que falamos.

Entender mais para atender melhor

Retomando a importância de ir para a rua: quando passei a ficar no show room, ao lado do vendedor, aí, sim, entendi para valer o cliente e a operação. E pude estruturar a gestão para atender melhor. Comecei a ver coisas que, se continuasse dentro do escritório, não enxergaria, para melhorar a experiência que a marca oferecia.

Por fim, acredito que, no fundo, temos que saber vender e gostar do produto que vendemos. Se vendo carro, preciso ser louco por carros, ou não terei o drive necessário para me dedicar. Eu nunca tinha vendido veículos, mas gostava deles. Então, fui me colocar ao lado de quem sabia vender, de quem estava ralando no dia a dia. E aprendi algo que nem as escolas, nem os escritórios poderiam me ensinar.

Fonte: Endeavor