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Gestão & Liderança Postado em quarta-feira, 13 de junho de 2018 às 18:06
A mudança é um dos movimentos mais desafiadores da gestão. Não pode ser simplesmente desenhada, executada e medida. Precisa ser vivida. Por isso, líderes que promovem mudanças são cada vez mais valorizados no mundo. Conheça os líderes que estão recebendo o Prêmio HSM Management de Liderança em 2018 e qual é a essência de sua habilidade de mudar


Artur Grynbaum CEO do Grupo Boticário


Artur Grynbaum entrou no Boticário em 1990, aos 17 anos de idade, como cunhado do fundador, Miguel Krigsner. Em 1996, quando Boticário era a única marca comercializada e os negócios iam bem, Grynbaum foi escolhido para revisar o planejamento estratégico e as operações da empresa. Ele pensou longe e colocou a empresa literalmente de pernas para o ar em um redesenho, preparando-a para novas exigências do mercado e plantando o caminho para a forte expansão dos anos seguintes. Em 2002, Grynbaum assumiu a presidência, sucedendo Krigsner, que passou para o conselho de administração. Mesmo com as novas responsabilidades do cargo, continuou a ser transformacional, mantendo os hábitos que o fizeram ser respeitado pelos colaboradores apesar de cunhado do fundador – como visitar lojas, conversar com os funcionários e franqueados. Ouvir e aprender. O crescimento impressionante ocorrido a partir de 2010, com muitas contratações, fez com que os sócios percebessem a necessidade de fortalecer os valores do grupo. O resultado não poderia ter sido melhor. Na última pesquisa encomendada pela companhia, em 2016, 90% dos colaboradores afirmaram considerar motivo de orgulho as causas defendidas pela empresa. E 70% dos consumidores informaram que a reputação em sustentabilidade é um influenciador da decisão de compra.

Cristina Palmaka CEO da SAP Brasil

A SAP Brasil tem se transformado continuamente para apoiar a transformação digital de seus clientes B2B. A ideia é que esses clientes possam inovar em soluções, produtos, serviços e parcerias, graças a avanços proporcionados por tecnologias como machine learning, inteligência artificial, blockchain e internet das coisas, proporcionadas pela SAP em plataformas como a SAP Leonardo. Cristina Palmaka, CEO da empresa desde 2013, promove mudanças constantes com o cuidado de que sejam planejadas adequadamente, a fim de evitar instabilidade adicional. “Os colaboradores podem se sentir desatendidos, clientes antigos podem se sentir abandonados e os novos ficarem inseguros por estarem sendo atendidos por uma empresa em transição”.  Por isso, a liderança transformacional de Palmaka se baseia em um tripé: planejamento, transparência – que leva ao engajamento de todos – e disciplina para alcançar os objetivos traçados. “Ao mostrarmos e detalharmos o papel de cada ator, a transição é mais tranquila”, comenta a CEO.

Eduardo Gouveia CEO da Cielo

Logo que assumiu o comando da Cielo, em 2016, Eduardo Gouveia redefiniu a estratégia e alinhar quais seriam os quatro pilares de atuação: evolução digital, cliente no centro, eficiência operacional e gente. A partir disso, passou a implementar uma nova cultura organizacional. “Valorizamos o que o colaborador valoriza e criamos ações para gerar um ambiente agradável com o #serCieloéassim: novo dress code, mais confortável; Cielo Conecta, um happy-hour mensal para estimular a troca de experiências; Sexta-feira Curta, para promover qualidade de vida; Home Office; Bate-Bola, um bate-papo para apresentar os resultados etc.”, conta ele.Como diz Gouveia, ele e sua equipe trabalham diariamente para mudar o jeito de fazer as coisas, sempre com o cliente no centro, e tornando nosso ambiente de tomada de decisão mais ágil e eficiente, empoderando as pessoas para que tomem decisões. Hoje a inovação está presente em todas as áreas. Todos na empresa são responsáveis por pensar em como melhorar os processos do dia a dia. Por isso, criamos o Garagem Cielo, que desenvolve instrumentos e processos para dar suporte a qualquer um no processo de inovação.”

Fabio Coelho diretor-geral do Google Brasil

Acompanhar o ritmo de mudança de uma empresa que muda o tempo todo não é fácil. Muito menos o é mudar mais do que a matriz. Mas a filial brasileira, sob o comando de Fabio Coelho desde 2011, tem feito isso. A receita da liderança transformacional é compartilhada por Coelho:“Um líder transformador busca promover o engajamento de um grupo de pessoas em torno de uma visão que parece impossível de ser executada. Ele consegue ter sucesso se conseguir criar as condições para que essa visão vire realidade. Uma vez, li que as pessoas seguem líderes que têm quatro ingredientes: confiança, estabilidade, compaixão e esperança. Tento colocar esses princípios em prática em tudo que faço. Trabalho criando segurança psicológica para as pessoas correrem riscos. Essa abordagem combina os dois modelos, tanto de ‘baixo para cima’ quanto de ‘cima para baixo’. Isso tudo bastante metrificado, com reavaliação constante, estímulo e reconhecimento àqueles que fazem a diferença”.

Fabio Lucchetti ex-CEO e hoje no board da Porto Seguro

O líder da Porto Seguro Seguros entre 2012 e 2017 teve o trabalho de consolidar a fusão do Itaú mantendo o DNA de qualidade no atendimento ao cliente construído na gestão de Jayme Garfinkel (que se mantém como presidente do conselho de administração) e acelerar o crescimento da empresa. Ele fez isso entendendo que o conceito de mudança não só deve fazer parte do dia a dia, como deve se basear em criatividade, empreendedorismo e capacidade de reação para mudar no Brasil – já que ainda falta no País uma cultura de planejamento. “Acho que um líder transformador tem duas características principais: inconformismo e curiosidade. Na minha gestão, penso ter acionado as duas nas mudanças que mais me preocuparam, a do ambiente de trabalho, a do design organizacional, a da cultura de liderança. Estimulei, por exemplo, o trabalho remoto: 3 mil pessoas trabalham de casa na Porto – e, com isso, houve aumento de produtividade.”

Fabio Venturelli presidente do Grupo São Martinho

A mudança atual, dentro e fora do Brasil, é uma pequena amostra do que está por vir, na visão de Fabio Venturelli, líder desde 2008 de um dos grupos mais bem-sucedidos do setor sucroalcooleiro brasileiro, conhecido por inovações constantes, desde o uso de mudas pré-brotadas até o desenvolvimento do “Waze da cana” (tecnologia que permite rastrear as colhedoras automatizadas para enviar o caminhão que carregará a cana no momento certo). Para Venturelli, o líder atento a esses movimentos de mudança é e sempre será vitorioso. “A mudança precisa ocorrer em ambos os sentidos, mas precisa ser liderada de cima para baixo. Comunicação é chave para o processo, assim como clareza do apetite da empresa para mudar e aceitar mudanças. O segredo também é planejar sem ter medo de testar as hipóteses e inovações”, diz ele. Nos próximos cinco anos, o plano de Venturelli é contribuir com a transformação das indústrias de alimentos e energia; estamos atentos aos avanços na área de HET (Human Enhancement Tecnology),

Fred Trajano CEO do Magazine Luiza

Não faz muito tempo – em 2015 –, o Magazine Luiza, uma das maiores redes varejistas do Brasil, registrou um prejuízo líquido de R$ 65 milhões. Frederico “Fred” Trajano assumiu o cargo de CEO em janeiro de 2016 para resolver o problema e fazer a cultura digital permear toda a empresa, o que incluiria contar com lojas digitalizadas que atuassem como pontos de experiência e distribuição e com um e-commerce que se assemelhasse a um marketplace. Era uma revolução digital à vista e ela vem sendo concretizada ano após ano, com um crescimento dos lucros que já é a parte visível do crescimento exponencial do negócio. 

José Galló CEO da Lojas Renner

Principal referência da empresa há 27 anos, o CEO não alcançou o status de líder transformacional sem motivos. Foi sob o comando dele que a rede fez o seu primeiro turnaround, no começo dos anos 1990; que foi adquirida pela gigante dos EUA, em 1998; e que se tornou a primeira corporation verdadeira do Brasil ao pulverizar suas ações no Novo Mercado, em 2005. Hoje, tem uma operação avaliada em cerca de US$ 7 bilhões, valor de mercado do mesmo patamar da rede de lojas de departamentos norte-americana Macy’s, por exemplo, e mais de 500 lojas, incluindo as bandeiras Renner, YouCom e Camicado. A capacidade de antever cenários e de promover grandes mudanças é uma das grandes habilidades de Galló, que se completa com seu talento para engajar a equipe – de líderes, de funcionários em geral e de todos os stakeholders. Esse passa por um culto ao storytelling e pela disposição permanente de servir – tudo para encantar clientes.

Laércio Cosentino CEO da Totvs

Depois de fundar a Totvs, 1983, Laércio Cosentino a comandou até meados de 2015, quando fez um processo de sucessão com Rodrigo Rede no cargo de diretor-presidente. Em janeiro de 2016, voltou a ser seu CEO com a renúncia de Rede após pouco mais de seis meses, mostrando disposição de começar tudo de novo e comprometimento com a mudança. Agora, a mudança-chave ali conduzida por ele é a transição de um negócio baseado em produtos (licenças de aplicativos) para um focado em serviços. Entre outras coisas, Cosentino comanda o ousado programa ”Think Together“,  por exemplo, que conectará pessoas e objetos com sensores (internet das coisas) nos processos de negócios. “Mudança não acontece da noite para o dia, é um processo”, diz ele, mostrando paciência e persistência para lidar com esse processo. Sua visão de líder transformacional é “a pessoa que não tem medo dessas mudanças e encara os desafios e as oportunidades que surgem com esses movimentos”. Ele acaba de contratar Juliano Seabra, que comandou por muito tempo a Endeavor no Brasil, como head de inovação e novos negócios, o que sinaliza, talvez, uma aproximação maior com o universo das startups. Mais mudança à vista.

Leocadio de Almeida Antunes Filho CEO da Ipiranga

As lojas de conveniência am/pm e vários outros negócios completares foram a estratégia de mudança de longo prazo desenhada pelo grupo Ipiranga, um tipo de diversificação que aumenta o fluxo de clientes no posto e seu tempo de permanência, que dá maior visibilidade aos diversos varejos e impacta positivamente a venda de combustíveis. Assim, enquanto há uma queda no consumo de combustível como consequência da atual crise financeira, as lojas am/pm têm crescido na casa de dois dígitos nos últimos anos, seguindo o desempenho do negócio de conveniência e alimentação no Brasil. Por trás dessa mudança gigantesca, há uma série de pequenas mudanças, todas endossadas por Leocadio de Almeida Antunes Filho, diretor-superintentende da empresa. Antunes Filho atribui o ritmo frenético de mudanças de hoje às inovações tecnológicas –  a cada inovação que impacta as pessoas, estas mudam seu comportamento, e isso leva as empresas a se reinventarem para continuar relevantes, em um ciclo permanente de mudança. “Isso é fato e não há volta Acompanhamos de perto as transformações, investindo em novas tecnologias e focando a jornada do consumidor. o gestor tem o papel de estimular a alta performance da equipe por meio de inspiração, exemplo e motivação. A visão de longo prazo é muito importante também para a mudança.”

Luiz Pretti presidente da Cargill Brasi

CEO da Cargill Brasil desde 2012, Luiz Pretti fez o faturamento crescer aceleradamente no período, para se tornar a maior subsidiária de empresa norte-americana do Brasil. Com muitas inovações de produto no porfólio, ele reuniu os sete laboratórios de pesquisa e desenvolvimento da empresa no País em um poderoso Centro de Inovação para a América Latina, com grande capacidade de fazer protótipos. “Trabalhamos duro para sermos líderes em inovação no setor agroindustrial. Se não nos atualizarmos com frequência, não conseguiremos atingir nosso maior propósito, que é nutrir o mundo de maneira segura, responsável e sustentável. Entre as mudanças que conduzi na Cargill está o fim do protocolo hierárquico. Não existe mais aqui a figura do presidente intocável; deixei tudo mais informal e focado em resultados”, diz Pretti. Além de priorizar o investimento no treinamento de pessoas, o CEO também tem trabalhado para reforçar a heterogeneidade na organização, a fim de entregar soluções mais completas e complexas para os desafios de seus negócios.

Otto von Sothen presidente do Grupo Tigre

A entrada em um número cada vez maior de segmentos de negócios, a fundação de uma startup própria e o envolvimento com a questão da água são alguns exemplos de mudanças recentes de uma empresa brasileira que já está internacionalizada e é um dos maiores cases de branding de produtos não visíveis – não há dúvidas de que Tigre é nosso “Intel inside”. Mas Otto von Sothen, seu CEO desde 2013, afirma que uma das principais mudanças em implementação hoje na Tigre é a transformação da cultura, ampliando ainda mais o foco no cliente e no resultado, e fortalecendo uma cultura de inovação. “Toda a liderança, a começar pelo CEO, tem como um de seus objetivos um indicador de serviço ao cliente” exemplifica ele. Além disso, a comunicação fluida e a transparência são importantes nessa nova cultura: mensalmente, todos os funcionários da Tigre são informados sobre os resultados da empresa no mês anterior”. Para Von Sothen, o direcionamento das mudanças deve vir de cima, mas deve ser poroso o suficiente para incorporar mudanças decorrentes de condições alteradas de entorno. “Acredito em cultura participativa e em equipe.”

Paula Bellizia presidente da Microsoft Brasil

A Microsoft global vem passando por uma grande transformação que incluiu a renovação de sua missão – ‘empoderar cada pessoa e cada organização a conquistar mais’ – e uma nova cultura, com cinco pilares – growth mindset, diversidade e inclusão, obsessão pelo cliente, trabalhar como uma única empresa e fazer a diferença. Basicamente todas as áreas passaram a trabalhar como uma só e focadas no fortalecimento de nossa plataforma de serviços inteligentes na nuvem, o que representa uma transformação gigantesca. Como a CEO da subsidiária brasileira, Paula Bellizia, está conduzindo essa transformação aqui? “No Brasil, estamos fazendo as mudanças 3 no mesmo ritmo, e o trabalho do comitê de diversidade e inclusão evolui particularmente bem. Estamos fazendo a diferença, por exemplo, ao democratizar a inteligência artificial, incluindo essa tecnologia em nossas soluções e dando cursos a mais de 10 mil brasileiros”, conta Bellizia. Já quanto à obsessão pelo cliente, a CEO afirma que dedica 70% de seu tempo à agenda externa para proporcionar o melhor aos clientes e parceiros. “E estimulo o time a fazer o mesmo.”

Paulo Chapchap CEO do Hospital Sírio-Libanês

Entre 2009 e 2015, o Hospital Sírio-Libanês investiu R$ 1,4 bilhão para dobrar sua capacidade instalada, enquanto a responsabilidade pela gestão do hospital era compartilhada por dois executivos – um superintendente corporativo e o médico Paulo Chapchap como superintendente de estratégia corporativa.No final de 2015, em meio às incertezas do Brasil, o conselho de administração decidiu centralizar a gestão em Chapchap, que se tornou CEO. Ele primeiro fez uma mudança interna: redesenhou a organização, seus processos e s controles, entre março e junho de 2016. Agora vem fazendo cruzando as fronteiras corporativas para mudar: está desenvolvendo novas plataformas de negócios na área do ensino, assistência e pesquisa, com base em parcerias para compartilhar investimentos.  O objetivo é atacar, com ajuda de tecnologia, dois desafios da saúde: o da inclusão e o da qualidade e segurança dos procedimentos na interação com os pacientes.  Como ele vem fazendo isso? “Antes de tudo, todo líder precisa entender muito bem quais as necessidades que o levam a querer mudar para, só então, definir as mudanças a serem implementadas – e tem de fazer isso sempre com base no propósito da organização e em suas características. Depois desse entendimento, aí sim ele pode constituir uma equipe que seja colaborativa e ágil, com pessoas dedicadas à leitura rápida de ambientes e cenários, e com profissionais aos quais seja possível delegar responsabilidades”, explica Chapchap.

Paulo Kakinoff CEO da Gol Linhas Aéreas

O executivo Paulo Kakinoff comanda a Gol desde julho de 2012, quando assumiu a presidência-executiva da companhia. Sua primeira missão era dar continuidade ao bem-sucedido trabalho de expansão da Gol até então, fazendo isso num cenário que já prenunciava o início de uma desaceleração econômica no País convertida em recessão dois anos depois. Paralelamente, Kakinoff tinha de dar início a uma reestruturação da companhia para adequá-la à nova realidade do mercado.Nesses quase seis anos, a empresa não só navegou bem durante a crise, como se tornou a maior de seu ramo do Brasil. Houve uma grande mudança de posicionamento. “Nos últimos anos, o mercado passou por transformações e percebemos a importância de oferecer melhores serviços aos clientes, valorizando cada vez mais seu tempo e individualizando suas necessidades a bordo. Hoje, mais do que uma empresa de baixo custo, investimos para ser a primeira escolha de todos”, diz Kakinoff.   A mudança é obra de todos os colaboradores, como reforça Kakinoff, que já anuncia a próxima leva de mudanças, na direção da internacionalização.

Pedro Parenteex CEO da Petrobras e chairman da BRF

“A Petrobras, depois de mais de dez anos descumprindo metas de produção, entrega exatamente o que promete há pelo menos três anos”, contou Pedro Parente no início de maio, quando ainda estava no comando da estatal e foi eleito um dos líderes transformacionais do Prêmio HSM Management de Liderança. Como isso foi feito? “Eliminamos toda e qualquer influência política na gestão da empresa, adotamos uma política de preços que acompanha de perto as cotações internacionais, a redução de custos está sendo feita de forma inteligente – sem cortes lineares – e o investimento, mesmo sendo inferior aos anos em que o petróleo passava dos US$ 100 o barril, tem sido suficiente para aumentar a produção da empresa”, explicou.  Tudo isso aumenta a previsibilidade e a capacidade da empresa de gerar resultados. O efeito dessa política pode ser observado na melhoria da classificação de risco da Petrobras pelas agências de rating. Essa é uma das principais razões da valorização das ações da empresa. Mais importante ainda, do ponto de vista da liderança transformacional, a empresa também voltou a ser valorizada por seus funcionários. Quando ele assumiu sua presidência em 2016, era comum os funcionários manifestarem sua tristeza com a situação; hoje, a maioria tem uma postura altiva: abomina o que aconteceu e trabalha para que isso não se repita. “Criamos canais de engajamento com a força de trabalho mais próximos, como cartas semanais da liderança, encontros presenciais e presença no portal interno. Também iniciamos um projeto de gerenciamento da cultura interna que pretende fazer da Petrobras uma empresa menos hierarquizada, mais ágil e também mais integrada”, como detalhou Parente. Além disso, na questão da segurança no trabalho, a mudança foi ainda mais radical, embora demore mais a aparecer do que os indicadores financeiros. 

Rafael Santana presidente da GE América Latina

Reportagem da revista Fast Company republicada por HSM Management em 2010 disse, certa vez, que, embora esteja mais para John Wayne do que para James Dean, a GE é, entre as empresas maduras e duradouras, uma das que mais constantemente se renovam. Isso é mais verdade a cada dia que passa, como se observa na adoção de conceitos como lean startup e na prioridade dada ao aprendizado. Agora, a GE está fazendo a própria transformação digital para  evangelizar os clientes e fazê-la, e mergulhando de cabeça na indústria 4.0, com sua internet (das coisas) industrial. Rafael Santana, CEO para a América Latina desde 2010, vem puxando esse movimento de mudança em um dos pedaços do mundo que mais precisam mudar – a América Latina, e explica sua liderança transformacional: “Neste mundo digital first, a velocidade das mudanças é inédita. A tecnologia está evoluindo cada vez mais rápido, criando novas oportunidades para as organizações inovarem e colaborarem cada vez melhor, para servir a seus clientes mais direta e holisticamente e empoderar seus colaboradores a fim de causar um impacto ainda maior no que eles fazem todo dia. É nossa missão como líderes nos adaptarmos a essas mudanças e abraçar este mundo de oportunidades que surge a nossa volta”.

Sérgio Rial CEO do Santander Brasil

Assim como o Banco Santander está se tornando crescentemente digital na Europa, a filial brasileira está entre as organizações que vêm puxando o cordão da transformação digital. Seu CEO desde 2016 (e chairman desde 2015), Sérgio Rial, conta que o banco está transformando o modo de organizar equipes de trabalho e trocando o modelo hierarquizado por outro mais flexível, multidisciplinar, aberto a decisões conjuntas e favorável a ciclos de desenvolvimento mais curtos. A melhoria contínua da experiência dos clientes, com soluções, canais e serviços descomplicados, é um dos principais focos. Como Rial vê a liderança transformacional? “O desafio fundamental para os líderes de hoje somos nós mesmos e nossa transformação cultural. Estamos, como planeta, vivendo uma revolução cognitiva, e a migração para ela não é nada fácil. Muitos de nós somos criaturas da revolução industrial e, mesmo que não fôssemos, quebrar paradigmas é muito duro – exige uma liderança muito forte. O papel do líder hoje é conduzir essa transformação cultural.”

Theo van der Loo CEO do Grupo Bayer no Brasil

Ao comandar um dos mercados mais estratégicos para a área de agronegócios da Bayer no mundo, Theo van der Loo, seu CEO desde 2011, vem inovando muito – não só em produtos, mas também criação de uma rede social para o ecossistema – a Rede Agroservices – e de um programa de fidelidade. Ele é hoje um dos executivos mais associados à defesa da diversidade e de ações afirmativas; teve grande repercussão em 2017 com o desabafo, no LinkedIn, sobre o episódio de racismo sofrido por um amigo.““Tenho me empenhado especialmente na inclusão dos afrodescendentes e de pessoas com deficiência, não só na Bayer, mas em todo o mercado. Tento influenciar outros CEOs sobre isso”, diz. Para ele, a liderança transformacional é o caminho para a produtividade de uma companhia, que depende diretamente do empenho e do engajamento de suas equipes. Lideranças autocráticas e pouco adaptáveis, ao contrário, podem aumentar o turnover de funcionários, gerar retrabalho e prejuízos financeiros. Van der Loo vê mudanças como algo positivo, mas lembra que o gestor deve dar o exemplo na hora de mudar, saber ouvir e se calcar em planejamento, além de fazer uma comunicação transversal. “Empatia é essencial”, afirma.  E completa: “O foco nas pessoas e no meio ambiente será tão importante quanto o foco nos resultados, e um não poderá vir sem o outro”.

Walter Schalka presidente da Suzano Papel e Celulose

A fusão com a Fibria Celulose é só um pequeno indício da avalanche de mudanças que vem acontecendo no Grupo Suzano sob a gestão de Walter Schalka, seu CEO desde 2013. Investindo em biotecnologia, a ideia é transformar a empresa de agronegócio em uma empresa química a partir da árvore, utilizando uma resina da árvore, a lignina, como substituto de combustíveis fósseis, o que lhe permitirá  evitar o CO2 emitido pelo combustível fóssil e absorver CO2 no processo de crescimento da árvore, gerando o tão sonhado triple bottom line.  Como Schalka enxerga a mudança? “A combinação de instrumentos tecnológicos com a procura de um propósito pelas novas gerações resultará em um ambiente no qual as atividades operacionais serão cada vez mais robotizadas e no qual a mente e as ações das pessoas estarão cada vez mais direcionadas às atividades que realmente criam valor. Isso vai mudar as coisas para os líderes, obrigando-os a se adaptar e a aprender, já que ninguém ainda se preparou para esse novo cenário. Essa transformação vai acontecer, e mais sucesso terá aquele que conseguir fazer a ‘autotransformação’ em maior velocidade.” Para Schalka, uma lição importante a aprender é entender que a hierarquia de ideias prevalece sobre a hierarquia de posições. Por isso, o bom líder será o que der mais autonomia e liberdade de criação para as pessoas, maximizando a potencialidade de cada um.


Fonte: Revista HSM