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Gestão & Liderança Postado em terça-feira, 23 de janeiro de 2018 às 12:29
Se você encontrasse Peter Thiel, eu tenho a certeza de que você o desafiaria a explicar melhor o que defendeu em seu livro chamado “De Zero a Um”.  Você pode ler um resumo da obra neste guia lançado recentemente pela Endeavor.

Vale a pena conhecê-lo porque é surpreendente a sua visão.  Vamos lá?

Logo depois do estouro da bolha da internet, em 1999, houve muito medo. Os empreendedores passaram a idolatrar a globalização e a se dedicar mais a competir do que a inovar. E veja que  contradição: eles se tornaram muito mais conservadores!

E mais: Thiel, cofundador do PayPal e investidor de diversas empresas de alta inovação, afirma que, de lá para cá, a humanidade tem muito mais copiado o que deu certo. Mas que há basicamente duas formas de progredir:

- Vertical
- Horizontal

No progresso horizontal você melhora os produtos e serviços já existentes. Já no progresso vertical você precisa criar algo novo, que não existia antes.  Provoca uma disrupção que desestabiliza totalmente os concorrentes.

Criar algo novo ou melhorar o que já existe?

Um exemplo de progresso horizontal foi o caso de inúmeras empresas começarem a reproduzir tablets em escala em muitas partes do mundo. Já o progresso vertical foi o caso, por exemplo, do primeiro iPhone, que foi único e ocasionou uma revolução nos smartphones.

O  iPhone  X,  lançado em 2017, recomeça um novo ciclo de inovação que é a de  reconhecer o seu rosto como usuário. Assim, a Apple já se posiciona novamente 2 anos e meio à frente do seu maior competidor.

Mas, distante destes cases especiais, muitos empreendedores passaram a agir como se não restassem mais segredos para se descobrir, mas sim só melhorar o que já havia sido lançado.

Pensando assim, teríamos de crer que já foram solucionadas todas as grandes questões do mundo. E isso é um mito! Está longe de acontecer. E está claro que, há muitas janelas de oportunidade para você, porque se ainda existem problemas é porque estão faltando soluções.

Bem, até aqui eu imagino que você deva estar concordando comigo.

Competir é tudo o que você NÃO deve fazer

Bem, como Thiel pensa muito diferente do mainstream (modo de pensar dominante), ele quer que eu polemize ainda mais.  Mas valerá muito a pena você explorar este tema e refletir sobre suas consequências.

Ele diz: você precisa fazer algo novo, ter um  monopólio! Pode parecer uma “heresia”, mas tem muito sentido, veja:

Para ele, todas as grandes empresas são monopólios, mesmo que elas neguem isso para nós. Ele cita exemplos como o Google, que detém um monopólio no segmento de mecanismo de buscas. E que, sem dúvida, não há concorrência para ele!

Você terá toda a razão se quiser contestar dizendo: o Google está muito distante da minha realidade!!!

Porém, vamos primeiro confirmar a tese de Thiel, depois vamos falar das pequenas startups e ver como isso ajuda você.

Bem, nós temos de reconhecer que o Google não se transformou num monopólio protegido por força de uma regulamentação e que não há impedimentos legais para se competir com ele.

A companhia gosta de anunciar a todos que é uma empresa de tecnologia com grandes ambições em inovação como carros autômatos, dispositivos móveis e computadores portáteis. Mas o que não pode negar é que 95% de sua receita é proveniente de publicidade nas páginas de pesquisa, na qual domina 68% do mercado.

Mas você poderia ainda insistir: É, mas a competição conduz a produtos mais baratos!

Sim, mas você não pode garantir que seriam melhores produtos.

Seguindo ainda o raciocínio de Thiel, a competição acirrada provoca um vai e vem de preços com margens cada vez mais decrescentes. Isso impedirá a formação de capital suficiente para que sua empresa possa financiar fortemente a inovação progressiva e se diferenciar dos outros.

Assim, no caso do Google, eles só conseguiriam se posicionar anos luz à frente de qualquer competidor porque conseguiram escalar e se distanciar rapidamente  para testar hipóteses em vários produtos e serviços.

Se permanecessem competindo gastariam verdadeiras fortunas para se sustentar num ecossistema já estabelecido. Não há dúvidas de que as margens seriam cada vez menores, condicionando a inovação à limitação de recursos para  investimentos.

Se você aceitar esse argumento de Thiel, pode imaginar também que se não fosse o Google um monopólio, não teria oferecido tanto a seus consumidores. Ainda estaria competindo por pequenas melhorias, diferenças triviais, que logo seriam copiadas.

Como fundador do Paypal e bilionário acionista do Facebook, Thiel está seguro ao afirmar que quanto mais você compete, mais você se torna parecido com os outros.

Aconselha você a perseguir o seu sonho de projeto próprio e que renuncie à ideia de copiar as experiências de outros pioneiros. Isso porque eles já aprovaram seus modelos no mercado.

E assim chegamos agora ao porquê do título do livro. Thiel afirma que: se você começar o seu negócio do zero e este for singular, você tem chances de criar um monopólio, portanto foi de 0 (algo que inexistia) a 1 ( que é algo único).

Bem, como não quero que os exemplos de Thiel restem apenas como meras reflexões para você, a pergunta que você deve estar se fazendo é:

Mas, em sendo pequeno, como posso crescer em um ambiente em que tudo parece levar a competição?

Vamos à prática:

                             - Crie um monopólio. Comece pequeno, pense grande, cresça rápido!

Você  deve resolver um problema de um nicho bem pequeno. Na qual você perceba uma  microescala mesmo! Numa metáfora, seria como se você optasse por desenvolver soluções a pequenas estradas vicinais, em vez de tentar se posicionar e competir em grandes rodovias, nas quais os grandes já possuem seus ecossistemas estabelecidos. Comece por onde pouca gente conhece.

Veja esses dois exemplos: o Facebook começou apenas com estudantes de Harvard, e a  Amazon dominou primeiro o mercado de livros. Só depois é que expandiu a ponto de se tornar monopolista — porque e-commerce é sinônimo de Amazon.

Como Thiel está também atento ao que acontece aqui no Brasil, em 2012 apostou suas fichas numa startup pouco conhecida, a Oppa. Esta é um e-commerce de móveis conceituais, criados por jovens designers brasileiros e se que destinava a atender à classe social que emergia no Brasil.  A grande sacada é que móveis populares até então eram funcionais, sem diferenciais em design. E assim,a Oppa é uma espécie de  fast-fashion do mercado de móveis.

A Oppa começou pequena, personalizando seus produtos a este segmento, o que era uma ideia simples que permanecia inexplorada.

Aqui é onde estará também o seu tipping point. Você deve encontrar uma ideia simples, mas que você perceba que cria impactos positivos. Evite adaptar o que já existe, porque o competidor logo copiará. Certifique-se de que está resolvendo problemas de algumas pessoas específicas, concentradas, que são servidas por poucos ou nenhum concorrente (que seja um nicho quase perfeito para você!).

Em dominando esse nicho e consolidando o seu modelo de negócios, vá gradualmente expandindo para mercados afins e ligeiramente maiores. Neste meio, você ficará menos exposto — e é onde os concorrentes terão mais dificuldades em se posicionar, porque a falta de compreensão plena do nicho será uma forte barreira de entrada para competidores.

1- Acerte  logo de início

Bem, este é um rito que o autor segue e também ajuda você. Ele afirma: “Quando penso em investir numa empresa (no caso dele são as startups), primeiro estudo a equipe de fundadores”.

Não restam dúvidas que olhar para as capacidades técnicas é importante, mas procurar entender o quanto os fundadores se conhecem e quão bem trabalham juntos é fundamental.

Assim, mesmo que você já tenha o seu modelo de negócios baseado na competição — e eu sei que você pode ser muito bem-sucedido –, pense no que ainda virá. Com o tempo, você deverá ainda investir em inúmeros projetos novos ou até mesmo terá interesse em se aproximar de investidores, que serão seus novos sócios.

Neste caso, procure acertar logo de início, porque escolher sócios errados ou contratar as pessoas inadequadas são decisões dificílimas de corrigir mais tarde. Só bem no início você tem a oportunidade de alinhar as pessoas e estabelecer hábitos organizacionais claros e compartilhados.

E aqui vai mais uma recomendação-chave: prefira aquelas pessoas que complementem você. Caso você seja uma  pessoa mais técnica, dê preferência a que o outro seja mais orientado ao negócio. Diferentes pontos de vista ajudam a fixar uma cultura com mindset de inovação progressiva.

- Monte equipes com mindset de crescimento

Tenha um propósito objetivo e monte sua equipe com pessoas que tenham paixão por realizar. E aqui voltamos à essência da sua empresa: procure pessoas que tenham a convicção de que ainda há infinitos segredos para se descobrir e que só se consegue achá-los se procurá-los. Uma boa referência é optar por pessoas com mentalidade do crescimento, que é uma convicção pessoal de constante descoberta.

Em você estando com as pessoas certas, faça de tudo para desenvolvê-las. Os negócios mais valiosos das próximas décadas serão desenvolvidos por empreendedores que  empoderarem as pessoas, mantendo sempre a disposição de evitar que elas se tornem obsoletas.

Ao compartilhar uma cultura de total transparência e o interesse genuíno pelo sucesso do outro,   você mobilizará o seu time para que eles que apostem em mais um requisito fundamental: que a recompensa maior seja consumada somente depois de resultados obtidos.

- Vendas

As startups, por influência do Vale do Silício, sempre cultuaram fortemente a tecnologia. Entretanto, negligenciaram as vendas, acreditando que seus produtos se venderiam por si só.  Isso é falso!

Se você possui um ótimo produto ou serviço, mas não tem as pessoas certas e uma estratégia de vendas, você não tem um bom negócio. Não subestime esta competência na construção do seu negócio. Pense nisso!

- Protagonismo do fundador

Uma empresa de destaque é aquela que possui um líder empreendedor que protagoniza uma visão e uma cultura sólidas. O fundador precisa ser capaz de inspirar e extrair o melhor de todos para que concentrem foco (e aqui voltamos à sua essência!!!), em criar valor único em um conjunto limitado de coisas.

Para finalizar, deixo para você pensar:

É claro que você pode sobreviver fazendo melhorias incrementais em produtos e serviços já existentes e progredir de forma horizontal. Mas só dominará mesmo o mercado se conseguir se financiar para conquistar uma posição inovação progressiva.

Para isso, você precisa repensar o seu negócio e resolver problemas do seu consumidor e do seu nicho (lembre-se: que seja pequeno!!!), e de forma única. Vá de Zero a Um!

Esse é o tipo de empresa que você deve se esforçar para construir. E há algumas questões importantes que você pode se perguntar para chegar lá.

Onde há carência de um produto ou serviço que poderia resolver um problema importante para um grupo significativo de pessoas?

Fonte: Endeavor
Gestão & Liderança Postado em terça-feira, 16 de janeiro de 2018 às 20:51
Nancy iniciou o dia sentindo-se pronta para informar sua liderança sobre um projeto de alto risco no qual vinha trabalhando nos últimos dois meses. Ela ensaiou sua apresentação de slides muitas vezes até praticamente ter memorizado cada parte do conteúdo. Chegou cedo à reunião e esperou, de forma paciente, mesmo estando ansiosa, pela parte que lhe cabia na ordem do dia. A reunião começou e, em poucos minutos, Jack, um dos copresidentes, pediu-lhe que informasse os executivos sobre o projeto e apresentasse recomendações.

Nancy entrou de cabeça na apresentação, falando sobre cada ponto-chave ensaiado meticulosamente por ela. Com um amplo domínio do material, sentiu que estava indo bem e ficou aliviada por ter passado tanto tempo praticando e se preparando para essa reunião. Mas, prestes a passar para a parte das recomendações, Jack a interrompeu e disse “Nancy, agradeço seu árduo trabalho neste projeto, mas ele não é relevante para a nossa pauta e nem tem importância para os objetivos que estamos discutindo hoje.” Envergonhada, Nancy retornou ao seu lugar e ficou em silêncio pelo resto da reunião. Ela mal podia esperar para sair da sala quando a reunião terminou e refletir sobre como esse momento — que ela esperava ser o ponto de virada na sua carreira — havia se tornado um desastre.

O que aconteceu aqui? Embora Nancy estivesse preparada para participar da reunião, não conseguiu pensar de forma estratégica. Esse é um problema que atinge muitos gestores, executivos e líderes competentes quando se trata do papel que desempenham em comunicados, reuniões e em outras plataformas. Aprender a desenvolver e transmitir uma voz executiva mais estratégica — em parte pela compreensão do contexto — pode ajudar, evitando que os líderes passem por situações semelhantes à de Nancy, capazes de prejudicar a carreira.

Por que você precisa de uma voz executiva

Quer você seja um gerente adjunto ou um executivo sênior, o que você diz, como, quando, para quem, e se o faz no contexto apropriado, são componentes decisivos para usar a sua capacidade máxima de liderança estratégica.

Se deseja ter credibilidade e influenciar as pessoas, em especial ao interagir com outros executivos ou lideranças seniores, é importante ser conciso e permitir que as pessoas saibam claramente que papel você quer que desempenhem no assunto. Também é importante desmistificar o conteúdo de qualquer mensagem que transmita, evitando o jargão e sendo uma pessoa de poucas — mas eficazes — palavras.

Todos esses fatores se relacionam com o desenvolvimento de uma voz executiva estratégica. Sua voz executiva está mais relacionada com o seu instinto estratégico, compreensão do contexto e percepção dos sinais que envia nas interações e comunicações diárias do que com o seu desempenho. Assim como a presença executiva, sua característica irmã, a voz executiva pode parecer algo intangível e, portanto, difícil de ser definida.

Mas o fato é que todos nós temos uma maneira preferida de nos comunicar com os outros e fazer isso com intenção estratégica e sólida compreensão do contexto pode significar a diferença entre sucesso e fracasso na sua comunicação e estilo de liderança.

Um dos aspectos mais importantes de ter uma voz executiva está relacionado com o fato de ser um líder estratégico. Com frequência, ouço executivos que ocupam altas posições dizendo que gostariam de promover um daqueles seus líderes de maior potencial, mas sentem que a pessoa não é estratégica o suficiente para progredir. Quando ouço gestores dizendo isso, tento, de forma gentil, devolver a questão e sugerir que talvez o problema não seja a falta de liderança estratégica potencial do candidato; talvez os gestores estejam falhando em explorar mais as habilidades estratégicas desses líderes.

Se você tem alguém na sua equipe a quem acha que falte preparação estratégica ou você mesmo se preocupa que possa ser esse líder com um potencial estratégico ainda não explorado devido a uma voz executiva mal desenvolvida, continue lendo. Abaixo estão algumas estratégias de coaching que eu uso frequentemente com executivos, tanto homens quanto mulheres, para ajudá-los a acrescentar uma voz executiva mais estratégica em seu kit de ferramentas para liderança.

Compreenda o contexto. Quantas vezes você já se viu lançando uma ideia mal formulada em uma reunião, não compartilhando suas ideias quando as pessoas estão à procura delas, ou dizendo algo que não é muito adequado à pauta e, de repente, ficando em “estado de choque”? Se essas situações parecem familiares, o que é que deu errado? Em suma, esses tipos de erros táticos ocorrem pela falha em compreender o contexto da apresentação, reunião ou debate em que se encontra.

Por exemplo, se você é a principal autoridade no assunto, então, é provável que o contexto exija que você conduza a reunião e tome qualquer decisão final. Mas se é um dos vários executivos com possibilidade de contribuição, o papel que deveria desempenhar seria compartilhar sua visão e somar suas ideias às dos outros (em vez de roubar os holofotes com suas ótimas ideias). Se você for um novato e não for convidado a se apresentar em uma reunião, então o seu papel, no que tange à comunicação, seria observar e ouvir. Saber ou descobrir com antecedência qual é o papel que esperam de você em um fórum ou evento pode orientá-lo na determinação do tipo de voz que precisa para esse local específico e também ajudá-lo a garantir que compreenda o contexto antes de se expressar.

Seja um visionário. Às vezes, deixamos de explorar a voz executiva porque nos concentramos demais em nossa própria função ou papel. Os líderes estratégicos são mais visionários do que isso, tendo uma visão empresarial que se concentra menos em si e mais em toda a organização. Um outro lado de ser visionário é desenvolver a capacidade de articular as expectativas para o futuro e ter motivação para mudanças.

Este tipo de visão executiva ajuda a guiar as decisões em torno da ação individual e empresarial. Você deve trabalhar no sentido de, com as suas recomendações, ligar os pontos a fim de mostrar como suas decisões afetam os outros ao redor da mesa, incluindo sua equipe e a organização como um todo.

Cultive relacionamentos estratégicos. Uma das melhores maneiras de construir seu pensamento estratégico é potencializar os relacionamentos de forma mais consciente, com objetivos de negócio específicos em mente. Isso requer que tenha líderes seniores e executivos que tragam uma perspectiva estratégica dos objetivos da organização, das mudanças, e das prioridades máximas à qual normalmente não temos acesso. Quando cultiva e investe em relacionamentos estratégicos amplos, isso o ajuda a evitar que fique preso a detalhes do dia a dia.

É fácil perder de vista a importância de cultivar relacionamentos novos e diferentes quando já tem muitos — mas, para ser capaz de alcançar uma voz executiva forte, parte do trabalho consiste em ampliar seu conhecimento para além de sua posição, departamento ou área de especialização.

Para desenvolver sua voz executiva, reserve um tempo para se aproximar de pelo menos uma pessoa por semana que esteja fora de sua equipe imediata ou de sua área funcional. Tente aprender:

•   Como elas se encaixam no negócio como um todo;

•   Suas metas e desafios;

•   Maneiras de ajudá-las ao ser um parceiro estratégico de negócios.

Traga soluções, não só problemas. Apesar de treinar uma vasta gama de executivos, tenho visto, em primeira mão, que a maioria se sente frustrada quando as pessoas apontam os desafios, mas não oferecem quaisquer soluções. Liderar de forma estratégica, com uma voz executiva forte, requer resolver problemas e não apenas apontar o dedo em situações difíceis.

Você pode se apresentar de forma mais estratégica, fazendo sua lição de casa e assumindo a liderança na análise de situações. Faça brainstorm de novas ideias que vão além do óbvio. Mesmo que não tenha a resposta perfeita, pode demonstrar sua capacidade de chegar a soluções inteligentes.

Permaneça calmo na panela de pressão. As pessoas cuja voz executiva é eficaz não se aborrecem facilmente. Você pode proporcionar uma liderança equilibrada mesmo quando — na verdade, especialmente quando — todos à sua volta estão perdendo a compostura? Quando conseguir se limitar aos fatos em vez de entrar em parafuso, não importa o quão estressado se sinta, será capaz de liderar com uma voz executiva mais poderosa.

Pode ser desagradável reconhecer e admitir desafios pessoais a respeito de sua voz executiva e, a princípio, você pode enfrentar resistência ao fazer sugestões para melhorar a voz executiva das pessoas de sua equipe. Mas, ao superar essa resistência inicial, em si mesmo ou nos outros, você vai ver que vale a pena o esforço inicial de descobrir a forma mais eficaz de contribuir em reuniões importantes e outros tipos de comunicação. Ao fazer os ajustes necessários em sua participação, você pode evitar voar às cegas e começar a aparecer de forma mais estratégica em cada contexto.

Fonte: HBRB