O racismo inconsciente e a discriminação por idade e sexo têm uma grande importância durante a contratação de um candidato. Mas podemos tomar algumas medidas para reconhecer e amenizar tais preconceitos. Então, por onde começamos? E como podemos ajudar nossa equipe a fazer o mesmo?


O que os experts dizem

Francesca Gino, professora da Harvard Business School, diz que vieses inconscientes causam um efeito crítico e problemático no nosso julgamento. “Eles nos levam a tomar decisões em favor de uma pessoa ou grupo e prejudicar outros”. Também “podem prejudicar a diversidade, a contratação, as promoções e a qualidade das atividades” no ambiente de trabalho. Se não forem contidos, os vieses podem definir a cultura e as normas de uma empresa ou indústria, diz Iris Bohnet, diretora do Women and Public Policy Program da Harvard Kennedy School e autora de “What works: gender equality by design”. Ela explica que “precisamos ver para crer”. “Se não virmos homens como professores no jardim de infância ou mulheres na engenharia, não associamos tais profissões com as pessoas daquele sexo e usamos critérios diferentes na hora de contratar, promover e avaliar o desempenho dos candidatos e funcionários. Os gestores precisam aprender a amenizar os vieses de suas práticas e procedimentos.” Aqui estão algumas estratégias para tal.


Busque compreensão

Quando o assunto é preconceito e contratação, é necessário que os gestores “pensem abertamente sobre formas de simplificar e padronizar o processo”, diz Bohnet. Para começar será preciso entender quais são as discriminações no processo seletivo e como elas acontecem. Gino recomenda aos gestores que deem treinamentos sobre o assunto para os funcionários. “Um treinamento de conscientização é o primeiro passo para descobrir os vieses inconscientes, porque permite que os funcionários percebam que todos os possuem e identifiquem os que lhes são próprios.” A intenção é criar um “diálogo corporativo” sobre vieses e provocar ideias a respeito das “providências que a instituição, como um todo, pode tomar para minimizá-los”.


Reformule as descrições do cargo

Os anúncios de emprego são importantes para contratar com competência. Eles também estabelecem, com frequência, a primeira impressão sobre a cultura de uma empresa. “Até a escolha de pequenas palavras pode causar um grande impacto no anúncio”, diz Gino. Pesquisas mostram que uma linguagem sexista, incluindo adjetivos como “competitivo” e “determinado”, acaba fazendo as mulheres “sentirem que não pertencem àquele lugar”. Por outro lado, palavras como “colaborar” e “cooperar”, tendem a atrair mais mulheres do que homens.


Softwares que destacam palavras com estereótipo sexista podem ajudar, diz Bohnet. “Você pode, então, tanto removê-las e substituí-las por algo mais neutro”, quanto empenhar-se para achar um equilíbrio entre palavras masculinizadas e feminizadas. “Alterne entre palavras como “construir” e “criar”, por exemplo. O objetivo aqui é “explorar e ver como essas mudanças afetam os seus anúncios de emprego. Aprenda pela prática”.


Foque no que realmente importa em um currículo

O próximo passo é “dar uma chance” a todos os candidatos, focando estritamente em suas qualificações e aptidões em vez de dar atenção às “características demográficas”, diz Bohnet. “A realidade é que pessoas com o nome de Joelma e Claudinei, por exemplo, não recebem tantas oportunidades quanto às pessoas com o nome de Juliana e Felipe. É preciso prestar atenção ao que cada pessoa pode acrescentar.” Novamente, softwares que ocultam detalhes do processo seletivo podem ser úteis, comenta Gino. Ela também menciona que avaliar os currículos por meio de um processo sistematizado que oculte informações desnecessárias “ajudará você a aumentar as chances de incluir os candidatos mais relevantes para a sua entrevista e até a encontrar algumas joias raras”. “É fácil deixar um viés comprometer um processo seletivo que não é pré-estabelecido.”


Aplique um teste com tarefas do cargo

De acordo com Bohnet, “um teste que imite os tipos de tarefa que o candidato terá depois de contratado” é o melhor “indicador do desempenho futuro dele”.


Avaliar o teste de diversos candidatos também ajuda a “ajustar o seu julgamento e comparar os candidatos”, Gino argumenta. Pedir aos candidatos que resolvam problemas do cargo ou que façam testes de aptidão traz mais clareza. “Um teste de aptidão força o empregador a avaliar a qualidade do trabalho de um candidato em vez de julgar sua aparência, sexo, idade e até personalidade inconscientemente”, ela diz.


Padronize as entrevistas

Pesquisas mostram que entrevistas sem um roteiro — sem perguntas objetivas em que a experiência e expertise do candidato devem surgir na conversa naturalmente — “não costumam ser confiáveis”, esclarece Gino. Por outro lado, entrevistas estruturadas, em que cada candidato responde às mesmas perguntas, “padronizam o processo seletivo” e “amenizam os vieses” já que permitem que o empregador “foque nos fatores que impactam diretamente o desempenho do candidato”. Bohnet sugere que uma tabela de desempenho seja usada para avaliar as respostas seguindo uma escala com notas predeterminadas. Ela acrescenta que “um entrevistador ideal não sabe qual foi o desempenho de cada candidato em cada etapa”. O objetivo é que a “entrevista seja uma terceira forma de coletar informações e que seja independente das outras etapas”.


Avalie a simpatia do candidato (se lhe for importante)

É natural que nos aproximemos das pessoas por quem sentimos afinidade instantaneamente. “Um estudo descobriu que os primeiros 10 segundos de uma entrevista definem impressões sobre o candidato que podem impactar o resultado”, comenta Gino. “Outro estudo indicou que os empregadores contratam quem os agrada mais no âmbito pessoal”. Mas essa discriminação com quem não temos uma “química natural ou interesses em comum” é outro aspecto a ser vigiado. Bohnet descreve a simpatia como, talvez, “o quesito mais desafiador do processo seletivo”. Pergunte a si mesmo, “é importante que você goste ou não de quem você contrata? Quão importante?” Se sim, Bohnet recomenda avaliar a simpatia dos candidatos da mesma forma como você avalia as outras aptidões. “Se dermos uma pontuação para a simpatia teremos mais controle sobre ela.”


Estabeleça metas de diversidade

“Vale a pena ter metas de diversidade”, diz Bohnet. “Elas dão notoriedade à questão” dentro da empresa. Contudo, ela alerta, tome cuidado ao abordar o assunto com seus colegas de trabalho. “Às vezes as metas parecem controversas para a empresa porque podem prejudicar as pessoas que forem contratadas sob essa categoria ou ter uma reação negativa daqueles grupos que geralmente recebem vantagem”. Alguns dados podem te ajudar a justificar a necessidade de tais metas.


Um número crescente de pesquisas indica que a diversidade no ambiente de trabalho resulta em “vantagens significativas para o negócio”, diz Gino. Ela recomenda aos líderes que “façam um balanço do quão perto eles chegaram de suas metas ao final de cada processo seletivo”. “Isso também incentiva outros funcionários, envolvidos ou não no recrutamento, a dar importância à diversidade e igualdade.”


Regras para lembrar


• Experimente mudar a descrição do cargo removendo as palavras sexistas.

• Peça aos candidatos que façam um teste realizando as tarefas daquela vaga – ele ajuda a comparar os candidatos e indicar o desempenho futuro com mais eficácia.

• Dê pontos para a simpatia dos candidatos e controle, assim, suas preferências.

• Não se deixe cativar apenas pela simpatia de um candidato, dando uma pontuação a ela.

• Não faça entrevistas sem estrutura. Padronize-as, fazendo as mesmas perguntas aos candidatos.

• Não se deixe afetar por aspectos superficiais quando ler um currículo.

• Use um software que esconda esses aspectos e certifique-se de dar uma chance para todos.

• Estabeleça metas de diversidade e monitore seu progresso.


Estudo de caso número 1: Tente compreender seus vieses e estabeleça metas de diversidade


A diretora executiva jurídica da VMware, Dawn Smith, que trabalha em Palo Alto e desenvolve softwares de virtualização, diz que lida com preconceitos no escritório por meio do diálogo “aberto e franco” com sua equipe.


Ela afirma que “o viés inconsciente é tão enraizado em nós que se não o identificamos e falamos sobre ele, nada mudará”.


Dawn também pede aos seus funcionários que façam um treinamento de conscientização dos vieses. O objetivo dela é que todos da equipe — inclusive gestores — aprofundem o conhecimento sobre o que são esses preconceitos e por que são traiçoeiros. “Eu falo sobre os meus pontos fracos”, ela comenta. “Se sou honesta com a minha equipe, com sorte, eles também irão se autoavaliar e identificar os próprios preconceitos.”


Há pouco tempo, Dawn abriu uma vaga de “alto nível e alta visibilidade” no departamento jurídico da VMware. A primeira coisa que fez foi pedir que o cargo fosse descrito da maneira “menos sexista possível”. Ela focou nas qualificações que procurava e não nas características pessoais dos candidatos.


“Especificamos que os candidatos precisavam ter experiência de alguns anos na área e em cargos do governo além de um diploma de Direito de uma boa faculdade.”


Quando chegou a hora de selecionar os candidatos que participariam da entrevista, Dawn alertou o comitê interno de seleção, bem como a agência de recrutamento que trabalhava para eles, sobre as metas de diversidade que tinham. “Quero sempre ver uma variedade de candidatos que inclua, no mínimo, dois membros de grupos sociais pouco representados”, ela explica.


Dawn não faz entrevistas com roteiro; ela prefere que sejam como um “bate-papo”, mas não abre mão de que seus colegas de trabalho deem um feedback estruturado com considerações sobre os pontos fracos e fortes dos candidatos.


“Às vezes ouço feedbacks como: ‘ela não tem os mesmos valores da empresa’” — uma característica importante, mas não sólida o suficiente para medir a aptidão do candidato.


“Então peço que me digam exatamente o que aquilo quer dizer. Por que você acha que ela não tem os mesmos valores da empresa?’’. Se a resposta for “não sei ao certo”, eu ignoro, mas se for algo como “ela é oito ou oitenta” ou “ela tira suas próprias conclusões”, então considero.


Para essa vaga específica, Dawn e sua equipe acabaram contratando uma mulher de um grupo sem muita representatividade.


Dawn diz que continuará contratando pensando na diversidade. Não apenas por ser a coisa “certa” a se fazer, mas, também, por haver uma “razão corporativa para tal”.


“No final do dia, ter uma equipe dinâmica, engajada e com perspectivas diversas torna nossos debates profissionais melhores e mais criativos”, ela explica.


Estudo de Caso número 2: Use softwares para simplificar e padronizar o processo de avaliação dos candidatos


Há alguns anos, Jill Koob, vice-presidente de soluções de venda da Employer Flexible – uma empresa de recursos humanos e recrutamento, em Houston, precisou contratar um analista de operações para a área de tecnologia de gestão de RH.


Jill admite que algum viés pode ter prejudicado o processo de entrevista devido à expertise exigida para a vaga. “Não pensei sobre isso antes, mas, tenho certeza de que, inconscientemente, eu esperava ver mais homens nas entrevistas do que mulheres”, ela comenta.


Por isso, Jill usa softwares para fazer análises no começo do processo seletivo. Ela diz que “os programas tornam o processo muito mais independente”.


Depois de ter feito a primeira análise dos currículos (e tentado ignorar os nomes e endereços para não ser tendenciosa), ela pediu aos candidatos que fizessem um teste do Affintus — um programa que a ajuda na comparação e avaliação dos candidatos. Os mais adequados seguiram para uma segunda avaliação feita pelo Prove It, outro programa que testa as habilidades do candidato com o Excel, Word e outros programas de informática.


A fase seguinte era composta de entrevistas, que Jill sempre conduziu com cautela. “Você pode sentir uma grande empatia pelo candidato na entrevista, mas isso não significa que ele está apto para a vaga”, ela explica.


Por isso, ela prefere entrevistas com roteiro. Ela pediu que cada um dos três finalistas para a vaga de analista de operações respondessem às mesmas 10 questões. “Às vezes eu fazia uma pergunta a mais para esclarecer algo e ir mais fundo, mas, eram sempre as mesmas questões”, ela comenta. “Depois eu dava uma nota de 1 a 5 para cada resposta.”


Por último, Jill chegou a dois finalistas – uma jovem e um homem. Ela pediu que os dois fizessem um teste que simulava tarefas do cargo – um processo padrão na sua equipe. “Demos aos candidatos um desafio que poderiam enfrentar no trabalho e 36 horas para que preparassem uma apresentação sobre como lidariam com o problema.”


Christy, a jovem, teve que apresentar sua solução para um grupo que incluía o diretor de TI e o presidente da empresa. Assim que ela terminou, Jill sabia que Christy era a candidata perfeita. “Não houve competição. Ela arrasou”, comentou a vice-presidente. “Christy foi assertiva e direta — e não teve problemas em manter sua opinião”.


Fonte: HBRB

Filósofos e psicólogos têm discutido a importância do autocontrole há anos. Platão, por exemplo, afirma que a experiência humana é uma batalha constante entre o desejo e a racionalidade, e que o autocontrole é necessário para alcançar nossa forma ideal. Igualmente, Freud sugere que o autocontrole é a essência da vida civilizada.

O estudo científico do autocontrole começou há aproximadamente 25 anos nas áreas de criminologia e psicologia. Desde então, centenas de estudos mostraram os efeitos positivos da autodisciplina. Por exemplo, pessoas com altos níveis de autocontrole adotam alimentação saudável, têm menor probabilidade de usar drogas, têm melhor desempenho na escola e fazem boas amizades. No trabalho, líderes com altos níveis de autocontrole apresentam estilos de liderança mais eficazes – é mais provável que eles inspirem e desafiem intelectualmente seus seguidores, em vez de serem autoritários e controladores. Mas o que acontece quando as pessoas não têm autocontrole no trabalho?

Fizemos uma análise detalhada dos resultados de pesquisas sobre autocontrole dos funcionários em um artigo que será publicado no Academy of Management Annals. Com a análise de mais de 120 artigos sobre gestão, descobrimos que há três principais razões pelas quais as pessoas às vezes perdem o autocontrole: 1) autocontrole é um recurso cognitivo finito; 2) diferentes tipos de autocontrole necessitam dos mesmos recursos; e 3) exercer autocontrole pode afetar negativamente o autocontrole futuro se não for renovado. Considere o autocontrole comparável à capacidade física: Nossa capacidade física é limitada, várias atividades (ex. futebol, basquete, caminhar, etc.) a esgotam, e o esforço contínuo pode afetá-la de forma negativa se não for reposta.

Por exemplo, nossa pesquisa mostrou que funcionários do setor de serviços em cargos de liderança que são obrigados a sorrir em interações com clientes (assim exercitando o autocontrole para suprimir seus sentimentos reais) têm no futuro menor capacidade de controlar as interações com funcionários — eles mentem e são mais grosseiros.

Nossa análise identificou algumas consequências que com frequência são relacionadas ao baixo autocontrole no trabalho:

1. Maior incidência de comportamento antiético/fora dos padrões: Estudos mostram que quando os recursos de autocontrole são baixos, os enfermeiros têm maior probabilidade de ser grosseiros com os pacientes, os contadores têm maior probabilidade de cometer fraude, e funcionários em geral se comportam de forma antiética, como mentir para supervisores, roubar material de escritório, e assim por diante.

2. Redução do comportamento social: O esgotamento do autocontrole torna menos provável que funcionários avisem se virem problemas no trabalho, que ajudem seus colegas, e que participem de voluntariado corporativo.

3. Queda do desempenho: Baixo autocontrole pode fazer com que funcionários dediquem menos tempo para tarefas difíceis, que se esforcem menos no trabalho, que fiquem mais distraídos (ex. navegar na internet no horário de trabalho), e em geral terem um desempenho pior do que se tivessem um nível normal de autocontrole.

4. Estilos de liderança negativos: Talvez o mais preocupante seja que líderes com baixo autocontrole costumam apresentar tipos de liderança improdutivos. Eles têm maior probabilidade de insultar verbalmente seus seguidores (em vez de usar formas positivas para motivá-los), têm maior probabilidade de criar relações fracas com seus seguidores e são menos carismáticos. Acadêmicos calculam que o custo para empresas dos Estados Unidos por esse comportamento negativo e ofensivo é de US$ 23.8 bilhões por ano.

Nossa análise evidencia que ajudar funcionários a manter autocontrole é uma tarefa importante se as empresas quiserem ser mais eficazes e éticas. Felizmente, identificamos três fatores-chave que podem ajudar líderes a promover autocontrole entre os funcionários e a atenuar os efeitos negativos da perda de autocontrole.

Primeiro, o sono aparenta ter um incrível efeito revigorante no autocontrole. Um estudo apontou que líderes que dormem bem à noite (considerando-se um mínimo de interrupções durante o sono) têm maior probabilidade de exercer seu autocontrole e abster-se de supervisão abusiva, como gritar e xingar subordinados de baixo desempenho, em comparação a seus pares que não dormem bem. Empresas atuais com frequência exigem que seus funcionários trabalhem após o horário com o intuito de aumentar a produtividade. Porém, isso pode ser improdutivo e gerar comportamento negativo devido à falta de autocontrole dos funcionários. Em vez disso, as empresas devem ter consciência do impacto de muitas horas de trabalho no comportamento e bem-estar dos funcionários. A Google, por exemplo, instalou ‘cápsulas do sono’ nos escritórios para que os funcionários possam dormir e repor as energias.

Segundo, “servir com um sorriso no rosto” nem sempre compensa. Empresas de serviços geralmente obrigam seus funcionários a sorrir na presença de clientes. Embora isso possa agradar aos clientes no curto prazo, pode causar problemas para a empresa. Abandonar essa prática talvez não seja uma opção viável, mas as empresas devem considerar ensinar seus funcionários a usarem de forma positiva as emoções. Por exemplo, outro estudo mostrou que os médicos que praticam adoção de perspectiva e têm real empatia em relação a seus pacientes, não tiveram redução do autocontrole e os comportamentos negativos associados como síndrome de burnout, enquanto médicos que são obrigados a fingir comportamentos empáticos em relação aos pacientes, com o tempo registraram maiores casos de síndrome de burnout e menor satisfação com o trabalho. Funcionários do setor de serviços também podem se beneficiar da adoção de perspectiva em vez de fingir certas emoções.

Terceiro, criar o ambiente apropriado pode ajudar a prevenir alguns dos comportamentos negativos associados ao baixo autocontrole. Por exemplo, encontramos uma pesquisa que mostra que funcionários com baixo autocontrole não têm maior probabilidade de ter comportamento fora do padrão quando as empresas promovem cultura ética – disponibilizar o código de conduta da empresa de forma visível faz com que os funcionários se sintam menos tentados a se comportar de forma antiética. Esse tipo de intervenção tende a ser muito eficaz em curto prazo.

Por fim, as principais formas de evitar a perda do autocontrole são 1) permitir-se descansar e renovar o autocontrole, 2) rever as políticas organizacionais existentes que possam inadvertidamente diminuir o autocontrole dos funcionários, e 3) criar uma cultura que impeça comportamentos negativos em ocasiões de baixo autocontrole.

Fonte: HBRB