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Estratégia & Marketing Postado em terça-feira, 22 de maio de 2018 às 06:57
Falta de tempo, rotina, instabilidade financeira, pressão no trabalho. Ter uma carreira ascendente e gratificante, presença com qualidade na vida familiar, envolvimento comunitário significativo e satisfação pessoal parece cada vez mais inatingível. Mas o que norteia todas essas variáveis? O que de fato buscamos? Como ter energia para tudo isso, que acontece ao mesmo tempo para a mesma pessoa?

A resposta: propósito. No dicionário, propósito aparece como tomada de decisão, aquilo que se pretende alcançar ou realizar. De acordo com Peter Senge, autor do livro “A Quinta Disciplina”, enquanto visão é um destino específico, propósito é similar à direção que tomamos. A noção de propósito captura a intenção e o esforço que indivíduos fazem para alcançar seus objetivos. Propósito é a sua marca pessoal, aquilo que faz brilhar os olhos. Não é o que você faz, mas sim como e por que.

A palavra é atualmente um hot topic, como aponta o Google Trends. Nos últimos catorze anos, o interesse pela palavra cresceu mais de oito vezes. Já um estudo conduzido pela EY e Universidade de Oxford aponta que o debate público acerca de propósito cresceu cinco vezes entre 1995 e 2014. De acordo com Neal Chalofsky e Liz Cavallaro em seu artigo “A Good Living Versus A Good Life: Meaning, Purpose, and HRD” (2013), esse maior interesse vem de questionamentos dos baby boomers quanto às longas jornadas de trabalho e hoje é consolidado pela procura da Geração Y por maior equilíbrio na vida pessoal e impacto profissional. Nossas percepções e motivações estão mudando e os autores acreditam em uma nova forma de ver qualidade de vida e satisfação. Não é mais apenas como administramos o trabalho versus o resto de nossas vidas. É um quebra-cabeça com vários aspectos relevantes e que mudam ao longo da vida – família, amigos, vida pessoal, comunidade, trabalho, lazer e espiritualidade.

Para a empresa: investimento que vale a pena

A maioria das empresas apresenta missão e visão bem estabelecidas e divulgadas, mas poucas têm ou propriamente comunicam seu propósito ou razão de existir. No entanto, os consumidores, mais empoderados e informados no processo decisório por uma marca, buscam organizações com valores alinhados. Isto desafia as empresas a repensarem sua identidade e modus operandi para se manterem competitivas no mercado e atraentes para seus funcionários. Operar baseado em valores e propósito autênticos e compartilhados claramente reflete no desempenho da empresa. Por exemplo, empresas com um senso de propósito bem definido, mensurado em termos de impacto social e não só em lucro, performaram 14 vezes melhor no índice S&P 500 – índice de ações comercializadas na NASDAQ ou NYSE – entre 1998 e 2013. Ainda, organizações com propósito claro apresentam maior retenção, tanto de consumidores (75%), quanto de funcionários (quatro vezes mais).

Propósito é simplesmente a razão pela qual uma organização faz o que faz. Ele deve nortear os processos decisórios, desde contratações, ações de responsabilidade social, até decisões de investimento. Seja desenvolver uma comunidade local, revolucionar o modo que consumidores compram produtos ou adquirem serviços, propósito é, ou deveria ser, o que move as grandes empresas globais.

Para a carreira: por que você trabalha?

Ter um propósito é também essencial para navegar a complexidade, volatilidade e ambiguidade em que vivemos hoje; um contexto em que estratégias mudam rapidamente e nem sempre há respostas certas ou erradas. Uma pesquisa com 474 executivos mostra que 90% deles reconhece a importância de ter objetivos e motivações bem definidas para inspirar e gerar resultados. No entanto, menos de 20% de líderes corporativos têm um propósito individual claro e poucos deles conseguem defini-lo concretamente em uma frase.

E de que forma vemos o trabalho? De acordo com Dan Pontefract, autor do livro “the Purpose Effect: Building Meaning in Yourself, Your Role, and Your Organization”, há três formas. A primeira é a orientação por retorno financeiro, em que você trabalha para receber um salário e nada mais. Já a segunda é a mentalidade de carreira, orientada pelo crescimento na posição, responsabilidades, influência ou salário. Finalmente, a terceira é a mentalidade norteada pelo propósito de se sentir motivado, realizado e fazendo algo que contribua para a organização da qual faz parte. Aqui, a energia se renova e é onde encontramos o flow, estado em que nos concentramos ativamente numa tarefa e alcançamos estados de satisfação profunda.

O aspecto financeiro é inevitavelmente relevante, porém trabalho deve ir além disso. Passamos a maior parte do nosso dia – e de nossas vidas trabalhando e precisamos encontrar satisfação, inspiração e sentido no que fazemos. Pare um pouco para analisar como você encara o trabalho no dia a dia. Se a mentalidade financeira e de crescimento ocupam mais de 50% do seu tempo, é hora de (re)definir o seu propósito pessoal e profissional.

Para você: sentido e qualidade de vida

A busca por propósito é inevitavelmente um processo natural e complexo. É o que traz sentido às nossas vidas; é o que nos faz levantar todos os dias animados para correr atrás de nossos objetivos e para deixar nossa marca no mundo.

No livro “Como avaliar sua vida?”, o autor Clayton Christensen afirma que ter um senso claro de propósito está diretamente relacionado com nossa felicidade pessoal. Sem motivações bem definidas, desperdiçamos nossa energia e recursos naquilo que talvez satisfaça objetivos de curto prazo, mas que não comunica com o que de fato nos importa e agrega valor. Um forte senso de propósito deve permear nossas decisões consistentemente para conseguirmos gerar valor e impacto.

De acordo com Strecher, autor do livro “Life on Purpose”, a força de um propósito de vida pode ser mensurada e envolve viver em consonância com nossos valores e objetivos e com a vontade de deixar uma marca positiva no mundo. Pesquisas também apontam uma correlação direta entre propósito, bem estar psicológico e uma vida mais saudável. Em um estudo de 2014, de Patrick L. Hill e Nicholas A. Turiano, indivíduos com propósito e sentido claros apresentaram uma longevidade significativamente maior. Ter esse direcionamento reduz em até 20% o risco de infarto, AVC e doenças cardíacas, além de aumentar a resiliência cerebral em doenças como o Alzheimer.

É interessante também notar que propósito não é um artigo de luxo restrito a poucas pessoas. É uma habilidade psicológica que pode ser cultivada independentemente do grau de escolaridade ou outras condições, conforme demonstra pesquisa conduzida na Universidade de Cornell.

Definindo seu propósito e o colocando em ação

Propósito não é algo imposto, com que você simplesmente se depara ou uma visão que cruza sua mente. Também não é uma fonte única de inspiração ou algo imutável. Propósito se constrói e muda ao longo do tempo. É algo específico, pessoal e que comunica com você e apenas você.

Fácil? Com certeza não! Definir um propósito requer autoconhecimento e tempo. Abaixo, seis questionamentos para o processo de reflexão.

1. O que torna você único? O que você faz que te diferencia de outros? Qual é a sua marca?


2. O que é importante para você? O que te faz levantar animado no dia a dia?

3. Qual é a sua visão de carreira e de vida? Que histórias quer contar para seus netos? Qual marca você quer deixar no mundo?

4. Analisando sua trajetória, você enxerga um padrão ou tema comum que permeia suas decisões?

5. Quais experiências te desafiaram e fizeram com que você se sentisse inspirado e fazendo algo relevante?

6. Se dinheiro não fosse importante na sua vida, o que você faria no próximo ano? E nos próximos cinco e dez anos?

O rascunho das respostas dessas perguntas – rascunho porque elas nunca são respondidas finalmente, já que estamos sempre evoluindo e esclarecendo nossa relação com nossos valores e identidades – oferece um bom panorama sobre quem você é de verdade, longe dos padrões mais convencionais de sucesso.

Se o seu propósito ainda não está claro, não desista e continue a construí-lo. O importante é colocar em ação o que você acredita hoje, seguindo as suas motivações: articular e viver o seu propósito para uma vida com sentido e impacto.


Fonte: HBRB
Estratégia & Marketing Postado em terça-feira, 22 de maio de 2018 às 06:54
Duas décadas antes de Daniel Goleman começar a escrever sobre inteligência emocional nas páginas da HBR, ele conheceu sua santidade, o 14º Dalai Lama, em Amherst College, que mencionou ao jovem jornalista da área de ciências do The New York Times estar interessado em se reunir com cientistas. Assim teve início uma longa e profícua amizade, uma vez que Goleman, ao longo dos anos, incumbiu-se de organizar uma série do que ele chama de “diálogos ampliados” entre o líder espiritual budista e pesquisadores de campos que vão de ecologia a neurociências. Durante os 30 anos subsequentes, conforme Goleman levava adiante seu trabalho como psicólogo e teórico de administração, ele passou a ver o Dalai Lama como um líder incrivelmente incomum. E por isso ficou compreensivelmente maravilhado quando, na ocasião em que seu amigo completava 80 anos, foi convidado a escrever um livro que mostrasse a abordagem compassiva do Dalai Lama em relação aos problemas mais espinhosos do mundo.

Lançado em junho de 2015, Uma força para o bem, que se vale da formação em ciência cognitiva de Goleman, bem como de sua longeva relação com o Dalai Lama, é tanto uma exploração da ciência e do poder da compaixão como uma convocação para ação. Interessada no livro e em como as ideias do Dalai Lama a respeito da compaixão influenciaram o pensamento de Goleman acerca de inteligência emocional, conversei, por telefone, com Goleman. A seguir, trechos editados de nossa conversa.

Vamos começar com algumas definições. O que é compaixão, conforme você a descreve? Parece bastante com empatia, um dos maiores componentes da inteligência emocional. Existe diferença?

Sim, uma diferença importante. Três tipos de empatia são importantes para a inteligência emocional: empatia cognitiva, a capacidade de entender o ponto de vista de outra pessoa; empatia emocional, o talento de sentir o que o outro está sentindo; e preocupação empática, a habilidade de perceber o que o próximo precisa de você. Cultivar todos os três tipos de empatia, que têm origem em partes distintas do cérebro, é importante para estabelecer relacionamentos sociais.  Mas compaixão leva a empatia mais além. Quando você sente compaixão, sente-se angustiado quando vê outra pessoa angustiada — e por isso quer ajudá-la.

Por que formular essa distinção?



De maneira simples, a compaixão diferencia compreender e se preocupar. É o tipo de amor que os pais nutrem por um filho. Cultivá-lo de maneira mais ampla significa estendê-lo para outras pessoas em nossas vidas e para aquelas que conhecermos.

Acredito que no ambiente de trabalho, essa atitude tem um efeito muito positivo, seja no modo como nos relacionamos com colegas, na maneira como nos portamos quando lideramos, ou ainda na forma como nos relacionamos com clientes e consumidores. Uma atitude positiva em relação a outra pessoa cria o tipo de ressonância que estabelece confiança e lealdade e faz com que as interações sejam harmoniosas. E o oposto disso — quando você não faz nada para demonstrar que se preocupa — cria angústia, desarmonia e causa um enorme problema em casa e nos negócios.

Quando você descreve dessa maneira fica difícil não concordar que se você tratar bem as pessoas, as coisas vão se desenrolar melhor do que se fizer o contrário; ou que se você se preocupar com elas, as pessoas também se preocuparão com você. Então, por que você acha que isso não acontece naturalmente? É uma coisa cultural? Ou uma confusão equivocada sobre quando é apropriado haver competição?


Acho que muito frequentemente há confusão no pensamento das pessoas de que se sou simpático com outra pessoa ou se me preocupo com o interesse dos outros, não estou pensando em mim. A patologia que isso causa é a seguinte: “bom, vou apenas me preocupar comigo e não com o outro”. E isso, claro, é o tipo de atitude que traz um grande número de problemas para o campo profissional e pessoal. Mas compaixão também inclui a própria pessoa. Se notarmos que ao nos protegermos e nos certificarmos de que estamos bem — e também ter certeza de que o outro está bem —, isso cria uma estrutura diferente para se trabalhar com outras pessoas e para cooperar com elas.

Você pode me dar um exemplo de como isso pode funcionar no mundo dos negócios?


Existe uma pesquisa realizada com os principais vendedores e gerentes de consumidores que descobriu que o ponto mais baixo de desempenho advinha do tipo de atitude “vou conseguir o melhor contrato possível agora e não interessa como isso afeta a outra pessoa”, o que significa que talvez você possa fazer a venda, mas perderá o relacionamento. Porém, no ponto mais alto, os principais funcionários eram tipificados pela atitude “trabalharei por meus clientes e também por mim; serei completamente honesto com eles e atuarei como seu conselheiro. Se o contrato conseguido não for o melhor que poderiam obter, vou avisá-los porque isso irá fortalecer o relacionamento, ainda que eu possa perder essa venda em particular”. E acho que isso captura a diferença entre a atitude do “eu primeiro” e do “vamos fazer com que todos saiam satisfeitos” que estou sugerindo.

Como cultivaremos compaixão se não a sentimos?



Neurocientistas têm estudado recentemente a compaixão, e lugares como Stanford, Yale, Berkeley e University of Wisconsin, Madison, entre outros, vêm testando metodologias para aumentar a compaixão. Atualmente existe uma certa tendência para incorporar mindfulness ao ambiente de trabalho, e verifica-se que há dados do Max Planck Institute que mostram que aumentar mindfulness provoca, de fato, um efeito na função cerebral, mas que os circuitos afetados não são aqueles ligados à preocupação ou à compaixão. Em outras palavras, não existe um estímulo automático de compaixão somente com mindfulness.

Ainda assim, nos métodos tradicionais de meditação nos quais mindfulness no ambiente de trabalho se baseia, ambos estavam sempre relacionados, para que se praticasse mindfulness em um contexto no qual também se cultiva compaixão.

Em Stanford, por exemplo, foi desenvolvido um programa que incorpora versões seculares de métodos que têm origem em práticas religiosas. Envolve uma meditação na qual se cultiva uma atitude de bondade afetuosa, ou de preocupação, ou de compaixão em relação às pessoas. Primeiro você faz isso por você; depois, para aqueles que ama; e então para os que você apenas conhece; e, por fim, para todos. E isso tem o efeito de municiar os circuitos responsáveis por compaixão no cérebro, fazendo com que esteja mais propenso a agir daquela forma quando surgir uma oportunidade.

Você afirmou que o Dalai Lama é um tipo de líder muito característico. Existe algo que nós, como líderes, podemos aprender com seu estilo único de liderança?



Ao observá-lo ao longo dos anos e depois trabalhando neste livro para o qual o entrevistei extensivamente, e, claro, estando imerso na literatura acerca de liderança, três coisas me impressionaram.

A primeira é que ele não está comprometido com nenhuma organização; ele não faz parte do mundo dos negócios, não é líder de partido, é um cidadão livre no mundo; e isso o deixou livre para lidar com os problemas mais complicados existentes no mundo. Acho que à medida que um líder está comprometido com uma empresa ou com um resultado em particular, isso cria um tipo de miopia do que é possível e do que é importante; o foco se restringe ao resultado do próximo trimestre ou à próxima eleição. Ele está muito além disso; pensa em gerações e no que é melhor para a humanidade como um todo. Por ter uma visão tão expansiva, pode comprometer-se com os maiores desafios, em vez daqueles pequenos, restritos e definidos.

Desse modo, acredito que existe uma lição aqui para todos nós, que é nos perguntarmos se há alguma coisa que limita nossa visão, que limita nossa capacidade de se preocupar? E há uma maneira de ampliar isso?

A segunda é que ele coleta informações de todos os lugares. Encontra-se com chefes de estado e com mendigos; pega informações de pessoas de todos os estratos da sociedade como um todo. Delinear uma rede tão ampla, permite que ele entenda situações de uma maneira muito profunda, e possa analisá-las de muitas formas distintas e chegar a soluções que não são limitadas por ninguém. E acho que essa é outra lição que todos os líderes podem aprender com ele.

E a terceira seria a extensão de sua compaixão, que eu acredito ser um ideal que podemos buscar: é ilimitada, ele parece se preocupar com todos e com o mundo de forma geral.

Você diz que o livro é uma convocação para ação. O que você espera que as pessoas façam depois de lê-lo?


O livro é uma convocação para ação, mas uma bastante razoável. O Dalai Lama é um grande crente na análise profunda dos problemas e em deixar que as soluções surjam dessas análises. E ele também é apaixonado por pessoas que estão agindo agora, não se sentido passivas, inúteis, sem ter aquela ideia de “qual o propósito? Não vou viver para colher os frutos”, mas, em vez disso, começam as mudanças agora, mesmo que elas só venham a ser colhidas pelas gerações futuras.

E minha esperança, como a dele, é ajudar as pessoas a entenderem o que podem fazer ao se depararem com problemas que são tão vastos — criar uma economia mais inclusiva; tornar o mundo mais significativo; fazer o bem e não somente o necessário; acabar com injustiças e iniquidades, corrupção e conluios na sociedade, seja nos negócios, na política ou na religião; ajudar a salvar o meio-ambiente; a esperança de que um dia os conflitos sejam resolvidos com diálogo e não guerras.

São questões muito importantes, mas todos podem fazer algo para levar as coisas para o caminho certo, ainda que seja somente acabar com uma cisão e se tornar amigo de alguém que pertence a outro grupo. Na verdade, isso tem um resultado final poderoso, que é o fato de que caso você tenha dois grupos em alguma parte do mundo que possuem grande inimizade um com o outro e mesmo assim algumas pessoas nesses grupos gostam umas das outras, isso é porque elas tiveram contato pessoal — possuem amigos naquele outro grupo. Por isso algo tão simples como se dirigir a alguém com quem se tem uma cisão é uma coisa profundamente poderosa.

Fonte: HBRB