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Economia & Finanças Postado em segunda-feira, 29 de maio de 2017 às 13:22
Ao longo da história, as revoluções têm ocorrido quando novas tecnologias e novas formas de ver o mundo disparam uma mudança profunda no sistema econômico e na estrutura social.

A primeira grande transformação – a transição da coleta para o cultivo de alimentos – aconteceu 10 mil anos atrás e foi possível graças à domesticação dos animais. A revolução agrária, mais tarde, combinou o esforço dos animais ao das pessoas para promover a produção, o transporte e a comunicação. Aos poucos, a produção de alimentos melhorou, estimulando o crescimento populacional e abrindo caminho para as concentrações humanas que levaram ao surgimento das cidades.

A revolução agrária foi seguida por uma série de revoluções industriais, que tiveram início na segunda metade do século 18, com movimentos entre 1760 e 1840. Impulsionadas pela construção das rodovias e pela invenção das máquinas a vapor, inauguraram a produção mecanizada.

A segunda revolução industrial, que começou entre o fim do século 19 e o início do 20, tornou possível a produção em massa, graças aos adventos da eletricidade e da linha de produção.

A terceira remonta à década de 1960 e é geralmente chamada de revolução digital, por ter sido catalisada pelo desenvolvimento dos semicondutores, mainframes e computadores pessoais, assim como pela internet, aí já nos anos 1990.

Atualmente, vivemos a quarta revolução industrial, que tem como marco a virada do milênio e se baseia na revolução digital, trazendo desafios e oportunidades para as empresas e seus líderes.

Diferente de tudo

A quarta revolução industrial não envolve apenas máquinas inteligentes e conectadas; seu escopo é muito mais amplo.

Estamos observando simultaneamente ondas de avanços em diversas áreas, que vão do sequenciamento genético à nanotecnologia. É a fusão dessas tecnologias e a interação com as dimensões física, digital e biológica que tornam o fenômeno atual diferente de todos os anteriores. Tecnologias emergentes e inovação em ampla escala têm se difundido mais rapidamente e de maneira mais ampla do que em movimentos do passado.

Além disso, os ganhos de escala com a inovação são assombrosos e algumas tecnologias disruptivas parecem demandar muito pouco capital para prosperar. Negócios como o Instagram e o WhatsApp, por exemplo, não requerem um financiamento vultoso para iniciar suas operações, o que representa uma importante mudança no papel do capital.

INTEGRAÇÃO

Além da velocidade e da amplitude, a revolução em curso é única também pela crescente integração entre diversas áreas de conhecimento e pesquisa. Hoje, por exemplo, as tecnologias digitais de fabricação interagem com o mundo biológico.

Alguns arquitetos e designers já estão juntando uma série de elementos, que incluem a engenharia de materiais e a biologia sintética, para desenvolver pioneiramente sistemas que possibilitam a interação entre micro-organismos, nosso corpo, os produtos que consumimos e até mesmo as casas em que moramos. Dessa maneira, chegam a objetos que são capazes de se modificar e se adaptar, reproduzindo características que são próprias de animais e plantas.

Ao mesmo tempo, a inteligência artificial está a nossa volta, de carros com direção autônoma e drones a assistentes virtuais e softwares de tradução. Esse é um campo em que os avanços são impressionantes, graças ao aumento exponencial da capacidade dos computadores e à oferta de uma vasta quantidade de dados.

O DESAFIO DA DESIGUALDADE

Uma preocupação inerente aos desafios e oportunidades que surgem com a quarta revolução industrial é a exacerbação da desigualdade.

É difícil quantificar as consequências dessa desigualdade crescente, já que as pessoas, em sua grande maioria, são ao mesmo tempo consumidoras e produtoras, e a inovação e a disrupção devem afetar nosso padrão de vida e bem-estar tanto positiva como negativamente.

Os consumidores parecem ser os principais beneficiados. A atual revolução possibilitou o surgimento de novos produtos e serviços que aumentaram, quase sem custo, nossa eficiência pessoal.

Os desafios criados por essa revolução parecem estar principalmente do outro lado, no mundo do trabalho e da produção. Nos últimos anos, a maior parte dos países desenvolvidos e algumas economias de crescimento rápido, como a China, têm registrado um declínio significativo da participação do trabalho no produto interno bruto (PIB). Parte dessa queda é explicada pelo avanço das inovações, que estimula as empresas a substituir trabalho por capital.

Dessa maneira, os grandes beneficiários desse movimento são aqueles capazes de fornecer capital – intelectual ou físico. Isso inclui inovadores, investidores e acionistas, o que explica a crescente diferença de renda entre os que dependem do trabalho e os que detêm o capital. Também está na raiz da desilusão de muitas pessoas, convencidas da falta de perspectiva de crescimento no futuro, para elas e para seus filhos.

A questão que se coloca para todos os setores de atividade e todas as empresas não diz respeito mais à possibilidade de sofrer uma ameaça de disrupção, quando ela vai acontecer e de que modo será. É nossa responsabilidade, como líderes, assegurar que se estabeleça um conjunto de valores que sirvam de diretrizes para as políticas públicas e para a aprovação de medidas que façam com que a quarta revolução industrial seja, de fato, uma oportunidade para todos.

A inovação é um processo social complexo e, por isso mesmo, não devemos partir do pressuposto de que está garantida. Para estimular a pesquisa que quebre paradigmas, tanto nas universidades como nas empresas, os governos devem destinar financiamentos significativos para programas ambiciosos.

Da mesma forma, o trabalho colaborativo entre os setores público e privado, em relação a essas pesquisas, deve cada vez mais ser estruturado com o objetivo de desenvolver conhecimentos e capital humano capazes de beneficiar a sociedade como um todo.

TRÊS CATEGORIAS DE MEGATENDÊNCIAS

A seleção a seguir se baseia em levantamento realizado pelo Fórum Econômico Mundial e por vários de seus Conselhos da Agenda Global. Nesse trabalho, foram identificadas três categorias de megatendências da quarta revolução, todas inter-relacionadas.

1. Megatendências físicas

Veículos com direção autônoma. Além dos carros, que vêm tendo grande destaque na mídia, há caminhões, drones, aviões e barcos. À medida que tecnologias como sensores e inteligência artificial avança­rem, a capacidade dessas máquinas aumentará a passos largos, com custos mais baixos e maior viabilidade comercial.

Impressão 3D. Já é usada em uma ampla gama de aplicações, das maiores (como turbinas de vento) às menores (caso dos implantes médicos). Por enquanto, está concentrada nos setores automobilístico, aeroespacial e médico.

Há pesquisas na direção de desenvolver a impressão 4D, processo que permitiria criar produtos capazes de responder a mudanças do meio ambiente, como calor e umidade, e que poderiam ser utilizados em roupas e calçados esportivos e em implantes que precisam se adaptar ao corpo humano.

Robótica avançada. Os robôs são usados cada vez mais para diversas tarefas, da agricultura à enfermagem. O progresso da robótica fará com que a colaboração entre humanos e máquinas seja uma realidade cotidiana. Além dis­so, os robôs tendem a se tornar mais adaptáveis e flexíveis, com estrutura e funcionamento inspirados na biologia.

Novos materiais. Já existem aplicações para “materiais inteligentes”, como os que se aquecem e se limpam sozinhos, os metais com memória, que conseguem voltar ao formato original, e cerâmicas e cristais que transformam pressão em energia.

2. Megatendências digitais

Uma das principais pontes entre as aplicações físicas e digitais possibilitadas pela quarta revolução industrial é a internet das coisas, ou seja, a relação entre “coisas” (produtos, serviços, locais etc.) e pessoas viabilizada por tecnologias conectadas e diversas plataformas.

Sensores e vários outros meios de conectar as coisas do mundo físico a redes virtuais estão se proliferando rapidamente. Sensores menores, mais baratos e mais inteligentes têm sido instalados em residências, roupas e acessórios, meios de transporte e estruturas de energia elétrica. Isso permitirá monitorar e otimizar ativos e atividades, com impacto transformador em vários setores.

A revolução industrial também está criando formas radicalmente novas de os indivíduos e as instituições se envolverem e trabalharem colaborativamente.

3. Megatendências biológicas

Levou mais de dez anos, a um custo de US$ 2,7 bilhões, para concluir o Projeto Genoma Humano. Atualmente, porém, um genoma pode ser sequenciado em apenas algumas horas, por menos de US$ 1 mil. Com o avanço do poder dos computadores, os cientistas não dependerão mais do processo de tentativa e erro; poderão realizar testes para verificar como variações genéticas específicas são capazes de levar a traços físicos e doenças.

A biologia sintética é o próximo passo. Será possível customizar organismos escrevendo seus DNAs. Independentemente das questões éticas envolvidas, esse tipo de avanço terá uma profunda e imediata consequência não apenas para a medicina, mas também para a agricultura e a produção de biocombustíveis.

FATORES LIMITANTES

Alguns fatores podem limitar o potencial da quarta revolução industrial, contudo. Entre eles destaca-se o baixo nível de liderança e de compreensão das mudanças em curso, em todos os setores. Esse cenário contrasta com a necessidade de repensar os sistemas econômico, social e político para responder à atual revolução.

E mais: tanto no nível nacional como no global, as estruturas institucionais para conduzir a difusão da inovação e reduzir seu impacto disruptivo são, na melhor das hipóteses, inadequadas ou – o que pode ser pior – totalmente ausentes.

Os primeiros movimentos no Brasil, por Sandra Regina da Silva

No Brasil, o fenômeno da indústria 4.0 tem atingido as empresas de modo heterogêneo. Há organizações em estágio avançado de adoção, mas muitas ainda nem se deram conta de que o processo de transformação já começou.

“Um ponto importante a ser considerado é que a indústria 4.0, ou manufatura avançada, como tem sido chamada no Brasil, é um conceito amplo e complexo, que envolve diversas tecnologias, processos e modelos de negócio, e não existe uma fórmula única para sua implementação”, pontua Luiz Egreja, responsável por manufatura e business transformation da Dassault Systèmes para a América Latina, fornecedora de universos virtuais para a criação de inovações sustentáveis.

O tema começou a ter espaço nas agendas corporativas de maneira significativa em 2015 e ainda é cedo para mostrar resultados, mas veem-se quatro prioridades:

• sistemas flexíveis de manufatura, que são implementados por meio de sistemas MES (Manufacturing Execution Systems) e focados em prover flexibilidade para as fábricas na execução dos processos produtivos e na busca da excelência operacional;

• manufatura digital, que permite o planejamento, simulação e validação dos processos industriais em ambiente virtual, com o objetivo de reduzir prazos e custos no lançamento ou alteração de produtos ou processos industriais;

• planejamento, sequenciamento e otimização das operações ao longo de toda a cadeia de valor;

• sistemas de apoio à tomada de decisão.

Algumas empresas começaram a se envolver com o tema antes de 2015, adotando pioneiramente conceitos como manufatura flexível, personalização de produtos e produção paperless, e elas já começam a colher frutos de suas ações.

A telecom Embratel, por exemplo, é uma dessas pioneiras e tem aproximado seu portfólio de soluções convergentes de telecomunicações, TI e mobilidade à indústria 4.0. Para Mário Rachid, diretor-executivo de soluções digitais da empresa, as soluções de inteligência cognitiva, de segurança, de big data e de internet das coisas (IoT) prometem ser as com maior demanda, seja de maneira isolada ou conjunta.

Outros dois exemplos de uso de IoT são a máquina lava e seca Titan e a lava-louça Studio True Steam, da LG. Ambas embutem a tecnologia Smart Diagnosis, que identifica erros de funcionamento ou de manuseio de forma remota. Se o usuário liga para o SAC da fabricante colocando seu smartphone próximo à máquina, ela transmite dados e o especialista já faz o diagnóstico e dá as orientações corretivas por telefone.A Dell também usa IoT para controlar, a distância, a produção de sua fábrica de computadores em Hortolândia (SP).

Iot e robótica na frente

De todas as tecnologias que compõem a indústria 4.0,a IoT talvez seja a que avançará mais rapidamente entre as empresas brasileiras, como indica um estudo da Pyramid Research patrocinado por Cisco e Intel. Das companhias pesquisadas, de médio e grande portes, 73% já têm ou pretendem implementar IoT até o final de 2017. Entre as iniciativas de IoT já implementadas por elas aparecem medidores inteligentes, gestão de frotas, video analytics, sensores conectados e aplicações de melhoria na operação.

O que se espera a partir disso é uma bola de neve. Como a IoT gerará um grande aumento na quantidade de dados, as redes terão de ser redimensionadas, o big data analytics ganhará muito mais relevância, e deve emergir a arquitetura de fog computing (uma extensão da computação em nuvem para as camadas de acesso à rede).Assim, logo começará um processo de monetização do ecossistema em torno da internet das coisas.

A robótica é outra solução de indústria 4.0 que tende a se destacar no Brasil.A Verint desenvolveu, em julho de 2016, a Robotic Process Automation (RPA), voltada para automatizar, administrar e executar grandes volumes de processos bem definidos, repetitivos e baseados em regras.“É um conjunto de recursos avançados de software robotizado”, diz Jenni Palocsik, diretora de soluções de marketing da Verint.A solução é indicada para as indústrias de seguros, serviços financeiros, assistência médica, recursos humanos, entre outras.

Uma empresa cliente da Verint adotou a RPA na área de atendimento ao cliente, em uma tarefa de migração dos clientes para novos contratos de serviços, somando 65 mil transações. Resultado: aumento de 40% de produtividade e economia de US$ 300 mil.

Ainda no contexto da robótica, chatbots e assistentes virtuais estão ganhando popularidade em todos os setores. “Os clientes apreciam a capacidade de obter respostas em uma forma de conversação por chat e as empresas aproveitam os benefícios de um canal de custo mais baixo do que a interação com um agente humano”, garante Palocsik.A Verint, em parceria com a IT Partners, oferece uma solução que permite aos clientes fazerem perguntas e transações completamente online.“E, se a necessidade do cliente é um agente de relacionamento, o assistente virtual é perfeitamente transferido para um agente humano, o que cria uma experiência omnichannel holística”, completa a diretora.

Desafios

A boa notícia é que o movimento brasileiro de indústria 4.0 não parece restrito às regiões Sudeste e Sul. Em Salvador (BA), por exemplo, a faculdade Senai Cimatec montou a Fábrica Modelo Brasil, um centro tecnológico para testes e projetos com tecnologias como IoT, big data analytics e sistemas ciberfísicos, entre outras.

Porém, na visão de Egreja, um grande desafio para sua instalação no País são os líderes empresariais, que ainda tendem a delegar a mudança aos níveis técnicos de suas organizações, algo que não funciona. Rachid vê mais um desafio: o processo de gestão de mudanças, que tem de evoluir muito.E, para ele, as soluções disponíveis aqui também precisam evoluir mais.

Por onde começar

Frank Ridder, managing vice-president da área de pesquisas do Gartner Group, sugere como iniciar uma estratégia de indústria 4.0:

1. Escolha uma área a ser digitalizada e defina para ela metas estratégicas, adaptadas às necessidades e competências dali. Isso dará um impulso competitivo ao negócio, pois abrirá a oportunidade para que os processos entre unidades e operações (produção, logística ou atendimento ao cliente) ganhem agilidade e também ajudará a otimizar os recursos e os projetos de inovação.

2. Prepare a companhia para uma jornada de mudança de cultura e de gestão capitaneada pelos líderes, que devem sensibilizar as pessoas nas funções de apoio.A jornada deve envolver a ruptura do que é tradicional, a inovação e o intercâmbio de conhecimentos entre os funcionários como melhores práticas.

3. Faça com que a estratégia de indústria 4.0 seja desenvolvida em conjunto pelo CIO (executivo-chefe de informação) e os outros executivos seniores. O CIO deve dar todo o apoio às discussões, com todas as informações necessárias.

Fonte: Revista HSM
Estratégia & Marketing Postado em segunda-feira, 29 de maio de 2017 às 13:17
Todo gestor precisa fazer escolhas nada fáceis — faz parte do trabalho. E as escolhas mais difíceis dizem respeito a áreas nebulosas — situações em que, apesar de você e sua equipe trabalharem duro para reunir os fatos e fazer a melhor análise possível, nem sempre dominam a situação. É fácil ficar paralisado diante desses desafios. No entanto, todo líder precisa tomar decisões e ir em frente. Seu julgamento é essencial.

Não é simples fazer uma escolha. Envolve uma fusão de pensamentos, sentimentos, experiência, imaginação e caráter. Mas cinco questões práticas podem aumentar suas chances de fazer julgamentos mais adequados, mesmo quando os dados são incompletos ou pouco claros, as opiniões estão divididas e as respostas estão longe de ser óbvias.

De onde vêm essas perguntas? Ao longo de muitos séculos e muitas culturas, elas surgiam à medida que homens e mulheres com grandes responsabilidades lutavam para lidar com problemas complexos. Elas expressam insights das mentes mais perspicazes e dos espíritos sensíveis da humanidade. Tenho contado com elas há anos ao trabalhar com candidatos a MBAs e no coach com executivos. E acredito que podem ajudar você, sua equipe e sua organização a navegar pelas áreas mais confusas e nebulosas.

Este artigo mostra as cinco perguntas e as ilustra com um estudo de caso sobre uma gestora que precisa decidir o que fazer com um funcionário com persistente baixo desempenho que não consegue responder a sugestões de melhoria. Ele merece perder pontos na revisão, talvez até ser demitido, mas os superiores fazem vista grossa para suas falhas.

Como a gestora deve abordar a situação? Não se trata de seguir o instinto. Nem simplesmente se conformar. Mas trabalhar sistematicamente com a ajuda de cinco perguntas:

- Quais são as consequências finais das minhas escolhas?

- Quais são as minhas obrigações fundamentais?

- O que trará bons resultados?

- Quem somos nós?

- Com o que posso viver?

Para respondê-las, é preciso dispor das melhores informações e conhecimentos. E é você mesmo que deve respondê-las. Quando se trata de decisões em áreas nebulosas, em geral não temos certeza da melhor escolha. Mas com a ajuda desse processo, temos a chance de saber que trabalhamos de forma correta — não apenas como bons gestores, mas como bons seres humanos.

Consequências finais

A primeira pergunta o leva a considerar cuidadosa e analiticamente cada curso de ação disponível, juntamente com as consequências do mundo real de cada um. Problemas nebulosos raramente são resolvidos com a ajuda de um flash intuitivo. Como me disse um CEO muito bem-sucedido: “O líder solitário do Olimpo é realmente um modelo ruim”. Portanto, o seu trabalho é deixar de lado a sua suposição inicial sobre o que deve fazer e reunir um grupo de consultores e especialistas confiáveis e perguntar: “O que podemos fazer? E quem vai se beneficiar ou se prejudicar, em curto ou longo prazo, por cada escolha?”.

Não confunda isso com a análise de custo/benefício, nem se concentre apenas no que pode contar ou avaliar. Claro, você deve obter os melhores dados que puder e aplicá-los corretamente. Mas os problemas nebulosos exigem que você pense de forma mais ampla, profunda, concreta, imaginativa e objetiva sobre o impacto de suas escolhas. Nas palavras do antigo filósofo chinês Mozi, “O homem benevolente é aquele que procura promover o que é benéfico e eliminar o que é prejudicial para o mundo”.

No mundo complexo, fluido e interdependente atual, nenhum de nós pode prever o futuro com precisão. E às vezes é difícil pensar claramente sobre questões nebulosas. O importante é ter tempo para abrir a mente, montar a equipe certa e analisar suas opções com lentes humanistas. Faça um esboço de uma árvore de difíceis decisões listando todos os potenciais movimentos e resultados prováveis. Ou designe certas pessoas para atuar como advogados do diabo e encontrar falhas em seu pensamento e impedi-lo de tirar conclusões precipitadas ou sucumbir ao pensamento de grupo.
Quando se trata de tomar decisões difíceis e importantes, não se deve esquecer que elas podem afetar a vida e os meios de subsistência de muitas pessoas. A primeira pergunta é um chamado para você lidar com essa dura realidade.

Obrigações fundamentais

Todos nós temos deveres — como pais, filhos, cidadãos, empregados. Gestores também têm obrigações para com os acionistas e outros stakeholders. Mas a segunda questão diz respeito a algo mais profundo: os deveres que temos de proteger e respeitar a vida, os direitos e a dignidade de nossos companheiros, homens e mulheres.


Todas as grandes religiões do mundo — islamismo, judaísmo, hinduísmo, cristianismo — enfatizam esse princípio. O especialista em ética contemporânea Kwame Anthony Appiah diz: “Nenhuma lealdade local pode jamais justificar o esquecimento de que todo ser humano tem responsabilidades para com todos os outros”.

De que maneira você pode descobrir, especificamente, o que esses deveres o obrigam a fazer em uma situação particular? Confiando no que os filósofos chamam de “imaginação moral”. Isso envolve sair da zona de conforto, reconhecer preconceitos e pontos cegos e se colocar no lugar de todos os stakeholders, principalmente os mais vulneráveis. Como você se sentiria no lugar deles? Com o que ficaria mais preocupado ou o que mais temeria? Como gostaria de ser tratado? O que enxergaria como justo? Que direitos acredita que teria? O que consideraria detestável? Fale diretamente com as pessoas que serão afetadas por sua decisão ou peça, da maneira mais persuasiva possível, a um membro de sua equipe que finja ser um estranho ou uma vítima.

Mais uma vez, você deve ter em mente tanto a história da economia quanto a sua formação acadêmica. Sim, os gestores têm o dever legal de servir à corporação — mas isso é um mandato muito amplo, que inclui o bem-estar dos trabalhadores, dos clientes e da comunidade em que se inserem. Você tem sérias obrigações com todos simplesmente porque você é humano. Quando precisar decidir algo nebuloso, reflita seriamente, por um bom tempo e de um ponto de vista pessoal sobre qual desses direitos é primordial.

O mundo como ele é

A terceira questão o leva a olhar para o problema de uma forma clara e pragmática — ou seja, enxergar o mundo não como gostaria que fosse, mas como ele é. Em última análise, você precisa de um plano que funcione — que pode tirar um indivíduo, uma equipe, um departamento ou uma organização inteira da zona nebulosa de forma responsável e a contento.

A frase “o mundo como ele é” aponta para o pensamento de Nicolau Machiavel — uma perspectiva, talvez surpreendente, num artigo sobre tomadas de decisão responsáveis. A opinião de Maquiavel é importante, pois reconhece que não vivemos em um ambiente calmo, previsível e cercado por pessoas virtuosas. O mundo descrito por ele é imprevisível, difícil e moldado pelo interesse próprio. Bons planos podem acabar mal, assim como projetos ruins podem funcionar. Muito do que acontece está simplesmente fora do nosso controle. Os líderes raramente têm liberdade e recursos ilimitados, por isso, muitas vezes, devem fazer escolhas dolorosas. E muitos indivíduos e grupos seguirão seus próprios planos, de forma hábil ou não, se não forem influenciados a fazer de outro modo.

É por isso que, após considerar as consequências e os deveres, você precisa levar em conta os aspectos práticos: dentre as possíveis soluções para o problema, quais têm maiores chances de funcionar? Qual é mais resistente? E quão resiliente e flexível você é?

Para responder a estas perguntas, mapeie o campo de força em torno de você: quem quer o quê; quão duro e quão frutiferamente cada um pode lutar por seus objetivos. Prepare-se para ser ágil e até mesmo oportunista — desviando de obstáculos ou surpresas — e, quando a situação exigir, jogue duro, afirmando a sua autoridade e lembrando aos demais quem é o chefe.

É fácil interpretar mal a terceira questão como uma “saída” — uma desculpa para fazer o que é seguro e conveniente em vez da coisa certa. Mas trata-se, realmente, do que vai dar certo se for possível infundir persistência, dedicação, criatividade, tomada de risco prudente e habilidade política à tarefa.

Quem somos nós?

De acordo com um antigo ditado africano, “Eu sou porque nós somos”. Em outras palavras, nosso comportamento e nossa identidade são influenciados pelos grupos com quem trabalhamos e convivemos. Como disse Aristóteles (e como um vasto corpo de literatura científica desde então tem confirmado), “O homem é por natureza um animal social”. Esta questão, portanto, o leva a parar e pensar sobre suas decisões em termos de relações, valores e normas. O que realmente importa para a sua equipe, empresa, comunidade, cultura? Como você pode agir de uma forma que reflita e expresse esses sistemas de crenças? Se há conflito, o que deve prevalecer?

Para responder a estas perguntas, pense nas histórias que definem determinado grupo — as decisões e os incidentes que todos citam ao explicar os ideais com os quais você está coletivamente comprometido, aquilo pelo qual você tem lutado e as consequências que tenta evitar. Imagine que você está escrevendo uma frase ou um capítulo da história da sua empresa. De todos os caminhos que pode escolher nesta área nebulosa, o que melhor expressaria aquilo que sua organização representa?

Ao contrário das três primeiras questões, que exigem uma perspectiva externa à situação e o mais objetiva possível, esta o trata como um insider, com o risco de adotar uma visão limitada e isolada na hora de considerar normas e valores, porque nossa inclinação natural é cuidar de nós mesmos. Por isso, procure contrabalançar essa tendência com o pensamento utilizado nas questões anteriores.

Às vezes é difícil pensar claramente sobre questões nebulosas. Você precisa abrir sua mente, montar a equipe certa e analisar suas opções com lentes humanistas.

Vivendo com a sua decisão

Um bom julgamento se baseia em duas coisas: uma tem a ver com a melhor compreensão e análise possível da situação. A outra envolve os valores, os ideais, as vulnerabilidades e as experiências de quem vai tomar a decisão. Um executivo experiente me disse uma vez: “Não iria em frente só porque o meu cérebro me disse que era a coisa certa a fazer. Também preciso sentir. Se isso não acontece, procuro deixar meu cérebro e minhas emoções em harmonia”.

Em última análise, você precisa escolher, comprometer-se, agir. E viver com as consequências de sua escolha. Por isso, o que decidir deve refletir suas preocupações genuínas, como gestor e como ser humano. Depois de considerar resultados, funções, aspectos práticos e valores, decida o que importa mais e o que importa menos. Esse sempre foi o desafio de assumir qualquer grande responsabilidade no trabalho e na vida.

Como você vai descobrir com o que pode viver? Deixe as conversas de lado, feche a porta, silencie os eletrônicos e pare para refletir. Imagine a si mesmo explicando sua decisão a um amigo ou a um mentor — alguém em quem confia e respeita profundamente. Você se sentiria confortável? Como essa pessoa reagiria? Também pode ser útil escrever a sua decisão e suas razões: isso favorece a clareza de pensamento e serve como uma forma de compromisso pessoal.

Imagine a si mesmo explicando sua decisão para um amigo ou um mentor, alguém em quem confia e respeita profundamente. Você se sentiria confortável? Como essa pessoa reagiria?

Na prática

Agora vamos voltar para o nosso estudo de caso. Becky Friedman era uma gestora de 27 anos de um grupo de tecnologia com 14 pessoas responsáveis pelas vendas de roupas em uma loja online. Um dos membros da equipe, Terry Fletcher, 15 anos mais velho que ela, com bastante tempo de casa, não estava fazendo a sua parte. Apesar de o chefe anterior lhe atribuir continuamente 3,5 numa escala de desempenho de 5 pontos, Friedman não acreditava que o trabalho dele merecia tudo isso. E sempre que ela lhe dava a oportunidade de desenvolver suas habilidades e aumentar suas contribuições, Fletcher não ia adiante. Então, Friedman decidiu baixar a classificação dele para 2,5 e colocá-lo em um plano de melhoria de desempenho (PIP, na sigla em inglês) — o passo seguinte seria a demissão. No entanto, não demorou muito para que dois dos vice-presidentes da empresa, bons amigos de Fletcher, soubessem dos planos dela e lhe fizessem uma visita. Eles perguntaram se ela tinha certeza do que planejava fazer e sugeriram que o verdadeiro problema era sua gestão.

De repente, a situação já não era tão clara. Friedman tinha entrado em uma zona cinzenta e se sentia presa. Para encontrar uma saída, lançou mão das cinco perguntas. E considerou algumas opções — manter seu plano, abandoná-lo ou encontrar um meio termo — e as consequências. A gestora se lembrou de seus deveres básicos para com seus companheiros, incluindo Fletcher, a equipe e os vice-presidentes. Avaliou questões práticas da organização. Pesou as normas definidoras e os valores de seus diversos grupos sociais. E refletiu cuidadosamente sobre o que realmente importa na vida.

Friedman suspeitava que, se fosse adiante e desse a Fletcher a classificação que merecia, ela e sua equipe poderiam sofrer represálias: os vice-presidentes poderiam reter recursos ou mesmo forçá-la a sair da empresa. Ela também se preocupava com Fletcher, que parecia fora do eixo e com problemas pessoais. De que maneira uma má avaliação e uma possível perda de emprego poderiam afetá-lo, não só financeira, mas também psicologicamente? Se Friedman escolhesse a opção B, no entanto, ela ainda teria um peso morto em sua equipe, o que impediria o grupo de alcançar suas metas ambiciosas e desmoralizaria seus membros mais talentosos e diligentes. E os vice-presidentes entenderiam sua reavaliação como sinal de fraqueza, o que manteria a recém-chegada longe das fileiras de liderança.

Opções de meio-termo, como apresentar a Fletcher mais oportunidades de desenvolvimento ou lhe dar outro aviso, pareciam mais promissoras, mas carregavam seus próprios riscos: seriam eficazes para modificar o seu comportamento? Como isso repercutiria aos olhos dos vice-presidentes? Friedman também considerava o que importava mais para ela, sua equipe e sua organização. Sendo mulher na área de ciência da computação, ela sabia o que era ser marginalizada (como Fletcher, entre jovens habilidosos em seu departamento) e se sentiu compelida a ajudá-lo. Ao mesmo tempo, seu grupo se orgulhava de seu desempenho excepcionalmente profissional, e a empresa, apesar de jovem, defendia o regime meritocrático (e, em geral, o adotava), com padrões elevados e forte foco nas necessidades do cliente.

Depois de muita deliberação, Friedman decidiu tentar uma sessão de aconselhamento com Fletcher. Ela começou dizendo que havia decidido lhe dar um 2,5, mas que não o colocaria num PIP, porque seria humilhante demais. Então, a gestora pediu a ele que considerasse as pessoas contratadas recentemente no departamento (todos tinham fortes habilidades técnicas) e avaliasse honestamente se ele se sentiria feliz e bem sucedido trabalhando ao lado deles.

Ela terminou sugerindo que ele trabalhasse nos próximos meses e ao mesmo tempo procurasse outra função, dentro ou fora da empresa. Friedman ficou surpresa e aliviada quando a raiva imediata dele em relação à má classificação diminuiu e ele concordou em considerar o plano; na verdade, Fletcher já tinha pensado em partir. Ele passou as semanas seguintes procurando outras posições, dentro e fora da empresa, e logo ingressou em outra empresa. Friedman, entretanto, continuou a prosperar. Ela teve sorte, claro. Não havia nenhuma garantia de que Fletcher responderia tão positivamente ao seu feedback. Mas ela se colocou numa boa posição e conduziu o processo da melhor maneira, o que a preparou para tentar outras táticas prudentes se a primeira não funcionasse.

Quando enfrentar um problema nebuloso, responda sistematicamente a todas as cinco perguntas, assim como Becky Friedman. Não basta escolher sua favorita. Cada pergunta é uma voz importante nas longas conversas sobre o que conta para tomar uma boa decisão sobre um problema difícil e com grandes riscos para outras pessoas.

A liderança pode ser um fardo. E também um atraente e importante desafio. Seu trabalho não é encontrar soluções em áreas cinzentas, mas criá-las com a ajuda de seu julgamento. Certa vez, um executivo que respeito muito me disse: “Realmente queremos alguém ou alguma regra para nos dizer o que fazer. Mas às vezes não há, e você precisa decidir quais são as regras ou os princípios mais relevantes em cada caso. Você não pode escapar dessa responsabilidade”.

Fonte: Joseph L. Badaracco é professor da cátedra John Shad de ética empresarial da Harvard Business School.