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Estratégia & Marketing Postado em terça-feira, 08 de outubro de 2019 às 14:10
Sou fã incondicional de Al Ries e Jack Trout, autores do best seller Marketing de Guerra e também Posicionamento e Reposicionamento, essencialmente práticos, os quais eu recomendo sem titubear em todas as minhas palestras e treinamentos.

Quando li o primeiro livro citado, ainda na Faculdade, não dei muita bola. Tratei apenas como mais uma recomendação do Professor Daniel Godri, hoje palestrante respeitado e bem posicionado. Se tivesse acompanhado o seu raciocínio na época, estaria tão bem posicionado quanto ele, mas, isso é outra história.

A máxima do posicionamento é conhecida: “quem quer ser tudo para todos acaba não sendo nada”. No mundo dos negócios, significa dizer que a empresa que não tem um posicionamento claro para o seu produto ou serviço, dificilmente conquista um espaço na mente do consumidor.

O posicionamento depende muito do modelo de negocio a ser adotado e este, por sua vez, deve ser construído com base em quatro questões fundamentais, as três primeiras formuladas por Peter Drucker e a quarta por Michael Porter.

No passado, qualquer um iniciava o empreendimento e, de tanto bater cabeça, acabava dando certo. Contudo, a maioria quebrava, por várias razões, dentre elas, a falta de um modelo de negócio e o posicionamento incorreto do produto ou serviço perante o consumidor.

Hoje, o negócio mudou. Em mercados de nicho, cada vez mais segmentados, não dá para sustentar um negócio sem uma mensagem clara o público-alvo. Talvez você não saiba como fazê-la, mas, o público sabe percebê-la, portanto, não inicie nada sem ter a resposta para todas elas.
Vejamos:

1) Em que negocio você está? Qual é o segmento de negócio, com quem você vai disputar mercado, quais são as forças competitivas que atuam no seu ambiente de negócio. Moda é um mercado amplo: masculina, feminina, infantil, juvenil, adulto, executiva, melhor idade, aventura, praia, lingerie, fitness, moda íntima e assim por diante. Em que negócio você está?

2) O que você realmente vende? Uma coisa é você vender e organizar cerimônias de casamentos; outra coisa é você realizar sonhos e superar as expectativas do futuro casal. Uma coisa é você fazer a contabilidade da empresa; outra coisa é fechar os resultados com a máxima segurança de que o cliente deseja.

3) Qual e o seu público-alvo? Vivemos num era de competição acirrada onde as estratégias genéricas de Porter definem a maioria dos modelos de negócio: ou você vende commodity e aperta nos custos ou o seu produto e tão interessante e desejado quanto uma Montblanc, uma Harley Davidson ou um Cirque du Soleil para se diferenciar e se distanciar da concorrência.

4) Quais são as suas vantagens competitivas? Essa questão é mais delicada, a menos que você já tenha estudado minuciosamente as forças e franquezas da concorrência. A questão fundamental é: o que levaria alguém a comprar o seu produto ou serviço se existem milhares de opções no mercado? Preço, prazo, atendimento, desempenho, facilidade de uso, durabilidade?

Ainda que você responda todas elas da melhor maneira possível, isso não garante o posicionamento correto da empresa, o qual depende, basicamente, da percepção de valor por parte do cliente em relação ao seu produto ou serviço. Contudo, é um bom começo.

Conquistar um bom posicionamento é uma tarefa árdua que começa desde o primeiro dia em que a empresa inicia suas atividades e se submete à prova do consumidor cada vez mais exigente. Leva tempo para conquistar a confiança do público. Sem uma mensagem consistente, não há posicionamento que resista.

Para esclarecer um pouco mais o conceito, tente associar um produto ou uma empresa aos seguintes atributos: durabilidade, segurança, design, entretenimento e hambúrguer de qualidade. Você pode escolher a primeira empresa ou o primeiro produto que vier à mente. No meu caso, eu pensaria em Duracell, Volvo, Apple, Cirque du Soleil e Disney e, por fim, Madero, sem titubear.

Como essas empresas conquistaram uma posição na minha mente? Em parte, o mundo acadêmico contribuiu para ampliar o meu interesse pelo assunto, mas, quando você começa a pensar a respeito, a percepção fica mais clara. Como diria Ries e Trout, a batalha do posicionamento é uma batalha de percepções.

O posicionamento não é uma bobagem criada pelos autores ou marqueteiros de plantão. Quando elaborado de maneira apropriada, representa a eficiência do modelo de negócio adotado. Já pensou no seu modelo?

As recomendações de Guy Kawasaki, ex-evangelista-chefe da Apple, empreendedor e autor do best seller Encantamento, ajudam a entender o conceito. Segundo ele, estes são os predicados que um bom posicionamento deve aspirar:

Seja positivo: os clientes não querem saber se você vai destruir o concorrente, mas, querem conhecer as vantagens que vão obter ao comprar os seus produtos e serviços. Exemplo: a missão do Cirque du Soleil é invocar o imaginário, estimular os sentidos e despertar a emoção das pessoas ao redor do mundo.

Focado no cliente: posicionar-se é dizer o que você pode fazer por seus clientes e não aquilo em que você quer se tornar. Exemplo: a missão da Disney é fazer as pessoas mais felizes; a da Nespresso, proporcionar o café perfeito.

Seja poderoso: os colaboradores e o público em geral precisam acreditar que o que a empresa faz torna o mundo melhor. Exemplo: a missão do Google é organizar as informações do mundo e torna-las mundialmente acessíveis e úteis.

Na prática, se você não construir um modelo de negócio positivo, focado no cliente e poderoso, não há esperança para ele. Minha missão é inspirar pessoas, disseminar ideias e prover soluções para empreendedores. No meu ponto de vista, é bem mais aceitável do que apenas vender livros, palestras e treinamentos.

Espero que isso o ajude a pensar melhor sobre a importância do modelo de negócio e do posicionamento da sua empresa. Qualquer farmacêutico pode fabricar um bom xarope, mas, vender um xarope com gosto de coca cola para ganhar a simpatia de milhões de consumidores, isso é outra história.

Pense nisso, empreenda e seja feliz!

Fonte: Administradores
Por: Jerônimo Mendes
Gestão & Liderança Postado em terça-feira, 08 de outubro de 2019 às 13:52
Estudos acadêmicos demonstram que promoções são na maioria premiações por desempenhos passados, e que as organizações continuam a presumir que os atributos que fizeram alguém ser bem sucedido até então continuarão a fazer com que essa pessoa tenha sucesso no futuro. Isto pode ser a explicação do porquê há muitos líderes incompetentes.

Por esta razão, empresas que desejam selecionar seus melhores funcionários para cargos de liderança precisam mudar a maneira como avaliam os candidatos. Na próxima oportunidade em que estiver contratando alguém para um cargo de gerência, pergunte-se o seguinte:

O candidato possui as competências para ser um colaborador de alto desempenho ou as competências para ser um líder eficiente?

O nível de desempenho individual de colaboradores é medido, principalmente, por sua habilidade, admiração que causa e iniciativa. A liderança, por outro lado, requer um leque maior de traços de caráter, que incluem alta integridade moral e pouca tendência a comportamentos pessimistas oriundos de atributos negativos, como o narcisismo ou a psicopatia.

A diferença entre dois conjuntos de habilidades explica por que grandes atletas normalmente acabam sendo treinadores medíocres (e vice versa), e por que pessoas com alto desempenho muitas vezes falham em cargos de liderança.

Todos sabemos que os vendedores, desenvolvedores de softwares, e corretores da bolsa de valores mais bem sucedidos têm habilidades extraordinárias, domínio do conhecimento, disciplina, e capacidade de auto gerenciamento. No entanto, será que estas mesmas habilidades podem levar um grupo de pessoas a ignorar seus objetivos egoístas e, de fato, cooperarem em grupo? Provavelmente, não. Os líderes precisam ter certas competências técnicas para serem críveis, mas conhecimento demais em uma área específica pode acabar sendo uma desvantagem. Especialistas muitas vezes ficam bloqueados por pensamentos imutáveis e pontos de vista limitados, resultantes de seus anos de experiência. Grandes líderes, no entanto, conseguem se manter abertos e se adaptar, independentemente de sua experiência. São bem sucedidos porque seu aprendizado é contínuo.

Isso já ficou comprovado em várias situações, especialmente na área de vendas. Um recente estudo acadêmico feito com mais de 200 empresas descobriu que o desempenho de vendedores estava negativamente correlacionado com seu desempenho como gerente de vendas. Ao promover seu melhor vendedor para um cargo de gerência, você está criando dois problemas: você perde seu melhor vendedor e ganha um gerente de desempenho medíocre.

Posso realmente confiar nos indicadores do desempenho individual do candidato?

O indicador mais frequente do desempenho de alguém é uma avaliação isolada e subjetiva feita por um gestor superior direto. Isso torna as avaliações de desempenho vulneráveis ao preconceito, políticas, e uma possibilidade para o funcionário gerir seu gestor. Embora a gestão de desempenho feita por colegas e baseada em networking esteja crescendo, ainda engatinha. O resultado é que as métricas de desempenho podem não ser tão confiáveis como você imagina.

É provavelmente por isso que as mulheres tendem a ser menos promovidas que os homens, mesmo quando seu desempenho é o mesmo. Muitas empresas promovem pessoas para posições de liderança porque elas “criam a impressão certa,” ainda que sua contribuição real seja mínima.

Se você fizer a pergunta acima para si mesmo, e a resposta for “não’’, pare um pouco para pensar sobre o que é uma boa liderança para a sua empresa. Você está procurando líderes que podem trazer ótimos resultados? Aproximar as pessoas? Escutar e desenvolver os outros? Ou está procurando líderes capazes de se conectar, inovar, e ajudar a desenvolver a empresa? Toda empresa precisa de líderes de diferentes tipos em momentos diferentes, e alguém com bom desempenho em sua atual posição pode não ser a pessoa certa para ajudá-lo a alcançar seus objetivos mais imediatos.

Estou olhando para frente ou para trás?

O segredo de escolher grandes líderes é prever o futuro, não recompensar o passado. Toda empresa se depara com dificuldades de identificar pessoas com mais probabilidade de liderar equipes em meio das crescentes complexidades, incertezas, e mudanças. Estas pessoas podem ter um perfil muito diferente daquelas que foram bem sucedidas no passado e daquelas que estão sendo bem sucedidas no presente momento.

Evite promover pessoas baseando-se apenas na compatibilidade cultural. Embora você possa ter boas intenções, o resultado é geralmente a ausência de opiniões diversificadas e modelos de liderança ultrapassados. No mundo de hoje, de mudanças constantes, a expectativa é que as empresas cresçam tão rapidamente quanto as tecnologias que as cercam. Seus modelos precisam estar em constante transformação. O que funcionou no passado e está funcionando no presente pode não funcionar de nenhuma maneira no futuro. Empresas precisam, então, ficar mais confortáveis ao pensar fora da caixa. Isso significa pegar pessoas “não conformistas’’ ou “pessoas que pensam diferente” e colocá-las em posições de liderança. Ofereça apoio e tempo para se provarem. Esta é apenas uma forma de aumentar sua cadeia de liderança.

Você deveria também se voltar mais uma vez para aquelas pessoas que “podem não estar prontas”, e analisá-las levando em consideração sua ambição, reputação e paixão pelo seu negócio. Geralmente as pessoas mais jovens, mais ágeis, e mais confiantes se tornam líderes incríveis mesmo que seu histórico não seja o melhor. Mark Zuckerberg, um dos mais bem sucedidos CEOs em décadas em muitas métricas, era praticamente inexperiente nos negócios quando começou a Facebook. Steve Jobs nunca tinha dirigido uma empresa antes da Apple, embora tivesse os insights, conexões, e determinação para transformá-la numa grife.

É hora de repensar a definição de liderança. Se você for além de apenas promover as pessoas mais competentes e começar a pensar mais naqueles que podem levá-lo até onde você quer chegar, sua empresa vai prosperar. Em outras palavras, comece a considerar aqueles com alto potencial, e não só as pessoas com o melhor desempenho.

Fonte: HBR