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Economia & Finanças Postado em domingo, 29 de março de 2020 às 19:31
Conhecidas as premissas do que é importante, concentre-se: conheça os números. O mais IMPORTANTE NESTE INSTANTE É O CAIXA. A EMPRESA SOBREVIVE OU MORRE PELO CAIXA.

No próximo boletim aprofundaremos o modelo e focaremos a apuração do RESULTADO integrado ao CAIXA, momento em que agruparemos as contas de gastos e alcançaremos a matéria do ponto de equilíbrio.

        ◘ Qual é a sua situação?
                • Tem fluxo de caixa regular com as entradas e saídas?
                • O fluxo de caixa está atualizado até a data da parada?
                • Ou inexiste fluxo, mas um apontamento regular do seu contas a pagar?

Se a sua situação for a última, ótimo, é o bastante para avançarmos.

Dedicaremos este módulo da NEWS ESPECIAL, somente para pequenos empreendedores com maiores necessidades. Avançaremos logo mais.

► P A S S O  1: Junte os dados. 

Qual é a ideia: Transformar uma porção da dados em informações organizadas para a tomada de decisão.

Documentos a mão, vamos identifica-los junto com o montante devido, nesta primeira fase independente de prazo para pagamento
        • Vamos separar e identificar os impostos, comissões sobre vendas, o tradicional bônus de venda da equipe, o custo de cartão por cada venda realizada, e uma porção de pagamentos que realizamos e sobretudo a nossa dívida para com fornecedores.

Vejamos um exemplo que é muito próximo do que estamos tendo experiência.
        • Relação do total das contas a pagar (no dia em que a(s) lojas foram fechadas)



        ○ Conclusões acerca das dívidas e ativos



► P A S S O  2: Identifique a referência mensal destes gastos

        ○ Com base na receita mensal de R$ 100.000, correspondente ao plano de vendas feito para as compras do meses de março a agosto, coleção de inverno.



► P A S S O  3: Distribua as dívidas e projete um cenário mensal de receita até agosto

Sabemos o quanto é desafiador estabelecer metas de vendas para os próximos meses

        ○ Não sabemos nem ao menos quando as lojas reabrirão.

        ○ É desconhecido o comportamento do consumidor na volta as compras, mas certamente será de muita cautela. Vale iniciar de forma muito modesta e aumentar projetando a reconquista e volta das consumidoras.

        ○ Vejamos as premissas do modelo:
                    • Adiantamento de todos os recebíveis.
                    • Venda de 5% em dinheiro, 20% de débito e 80% em 3x
                    • Custos contemplados de cartão de crédito:
                            - Débito 1,5% am
                            - Crédito 2,5% am
                    • Custos de antecipação de 1,8% am
                    • Loja de referência de venda de R$ 600.000 em 6 meses, com projeção para R$ 355.000




► P A S S O  4: Ajuste do Fluxo – etapa 1

        ○ Saldo do Fluxo – As contas revelam um déficit total de R$ 43.440 ao longo dos 6 meses

        ○ Este déficit retrata uma situação otimista da realidade geral do mercado

        ○ Demonstraremos alguma possibilidades de ajuste que podem variar de caso a caso:



◘ Passos seguintes da execução do ajuste:

        ○ Examine conta a conta e utilize de todos os benefícios legais permitidos na conta de impostos Por enquanto não existe nada concreto com relação a eventuais benefícios focados nos salários.

        ○ O ajuste de conta de FORNECEDORES deve ficar para o final dos demais procedimentos recomendados. Ele representa 65% da dívida total. Qual o motivo dessa recomendação?
                • A certeza de quanto e que prazo necessitaremos após todos os demais ajustes. 
                    • Se iniciarmos por ela, certamente não saberemos quanto precisaremos postergar

                • O exemplo demonstrará claramente a operacionalização do modelo

        ○ Após as recomendações destacadas, o saldo de caixa, ao final dos 6 meses, passa para um superávit de R$ 46.794.

        ○ Mas o qual o desafio remanescente:
                • De abril a julho o saldo é deficitário mês a mês, vindo a se ajustar em agosto, quando da inexistência de débitos com fornecedores de produto.

        ○ Chegou o momento de remanejar os prazos de pagamento junto aos fornecedores de produtos para alcançar o equilíbrio do fluxo mês a mês.



► P A S S O  5: Ajuste do Fluxo – etapa 2

        ○ Preliminarmente relembre da premissa na “PROTEÇÃO DOS SEUS ATIVOS”
                • O fornecedor é o seu ativo fundamental para a continuidade dos negócios

        ○ A tabela demonstra claramente os remanejamentos, com prorrogações de prazo, para que todos os meses venham a ficar positivos (superavitários)
                • O saldo final superavitário no final de agosto permanecerá inalterado (46.794)

        ○ Desta forma você ficará tranquilo para gerir os seus negócios neste período de elevada turbulência

        ○ Demais considerações e dicas:

                • Manter  folga de caixa, conforme demonstra o exemplo. No percurso de crises as folgas de caixa são necessárias para as eventualidades que, com certeza, vão ocorrer.

        ○ Existem dificultadores para o ajuste da forma como recomendado.
                • Os valores mensais das contas de fornecedores são desdobramentos de parcelamento de uma compra
                • Na sua execução, para não incorrer em riscos, considere a primeira recomendação:
                        Exemplo:  Vencimentos de abril: 60% parcelar por mais 60 dias
                                    - Se o valor incorpora um parcelamento de maio, em que a recomendação é de parcelamento de 50% do valor, oriente todos os boletos da compra pelos 60%.

        ○ Examine, no exemplo em foco, que o mês de agosto apresenta uma folga maior.
                • Esta margem permitirá repor compras numa em eventual retomada com mais vigor do mercado



        ○ Visualize o equilíbrio mensal conquistado por conta do ajuste



→ Próximas Etapas:

        ○ Fluxo de caixa estruturado, com gastos classificados

        ○ Balanço de Resultado do período denominado de DRE a partir da estrutura do Fluxo (ou vice e versa)

        ○ Ponto de Equilíbrio

        ○ Balanço Financeiro de Longo Prazo
                • Como administrar as contas que foram postergadas ao exemplo dos Impostos

        ○ Gestão dos estoques remanescentes, diante das compras realizadas com a base de receita média de R$ 100.000, para um novo cenário de R$ 59,1 mil de média mensal até agosto


Faça boa utilização do material. O desafio é transformar a ameaça presente em grande oportunidade para internação de conhecimento e restabelecer a importância adequada das finanças na sua loja. A história mostra que as empresas feitas para durar são as mais ortodoxas na gestão financeira. Avançam mais lentamente, mas com prudência. Faça bons negócios, mas valorize o caixa. Os seus negócios, depois desta, precisam se manter saudáveis e sustentáveis no longo prazo.

Autoral NEORI MOLTER
Economia & Finanças Postado em terça-feira, 24 de março de 2020 às 14:39
Pequenas empresas começam a sentir os efeitos da crise econômica causada pelo novo coronavírus no Brasil. O ‘Nexo’ ouviu um especialista da área para entender o que é possível fazer neste momento.

Como tomar decisões sobre seu negócio


O Nexo conversou com Rubens Massa, professor do Centro de Empreendedorismo e Novos Negócios da FGV (Fundação Getúlio Vargas), para entender como os donos de pequenos negócios podem agir neste momento crítico. Massa é um dos coordenadores e professor voluntário no curso “Gabinete anti-crise”, oferecido gratuitamente e online pelo Centro de Empreendedorismo e Novos Negócios da FGV em meio ao cenário pandêmico.

Quais serão os primeiros impactos sentidos pelos pequenos negócios nesta crise? Muitos comércios podem falir?

Rubens Massa A primeira coisa que devemos considerar é que, diferente dos grandes negócios, os pequenos negócios dificilmente têm uma reserva de contenção. Ou seja, eles são muito mais vulneráveis a qualquer movimento do ambiente. Quando observamos medidas como a do governador de São Paulo – prudentes – de fechar os shoppings, por exemplo, isso gera um efeito cadeia. Começa no empresário que tem uma loja ali ou na pessoa que tem uma banca em frente ao shopping e que depende do fluxo. Mas não se restringe ao empresário. Desce num formato de cascata, porque esse empresário que sabe que vai enfrentar nas próximas semanas (ou nos próximos meses) restrições severas de receita vai se movimentar, buscando a sobrevivência.

Quando ele [o empresário] faz esse tipo de movimento, ele afeta uma série de outras pessoas da cadeia. Por exemplo, ele vai deixar de contratar do fornecedor, que vai passar a vender menos. Ambos – tanto o fornecedor como o empresário – vão demitir equipe, porque não conseguem manter essa equipe estável sem poder colocar em funcionamento os estabelecimentos. Essas pessoas que são demitidas dos seus empregos passam a ter um problema de renda sério e passam a consumir menos no comércio. Consumindo menos, ocorrem outras demissões, diminuindo mais ainda o movimento dos fornecedores.
Gera-se um ciclo de restrição econômica severa no contexto macroeconômico do país. Precisamos lembrar que a maioria das empresas brasileiras são micro e pequenas empresas. Então o efeito disso no PIB [Produto Interno Bruto] e na economia como um todo é muito grande.

Muitas pequenas empresas terão de ficar pelo menos um tempo sem operar. Quais são os custos de manter um negócio fechado?

Rubens Massa Vamos supor que você tem uma loja e fature R$ 40 mil bruto por mês; é tudo que entra. Quando você começa o mês, independentemente de você conseguir vender esses R$ 40 mil, você provavelmente já tem R$ 30 mil de custos a pagar. Então se em dois meses você pagaria R$ 80 mil e receberia R$ 60 mil, o que vai acontecer nesses dois meses é que você não vai receber nada e vai continuar devendo os mesmos R$ 60 mil. Então existe um endividamento massivo pela falta de dinheiro disponível.

O que são exatamente esses R$ 60 mil? Como podemos destrinchar esse valor?

Rubens Massa Estamos falando de aluguel, folha salarial, prestadores de serviços – como contadores, advogados e eventuais consultorias –, impostos (mesmo que você não fature, você está pagando em um mês sobre o que já foi faturado no mês anterior), eventuais boletos de fornecedores de compras a prazo (já venderam o produto mas ainda precisam pagar isso para o fornecedor), taxas de associações e sindicatos, FGTS de funcionários... Enfim, uma série de elementos que compõem os custos da empresa.

Nesse cenário de custos fixos com receita baixa ou nula, vale a pena ficar de portas abertas mesmo sem clientes ou movimento?

Rubens Massa Éuma pergunta difícil de responder sem conhecer o contexto de cada uma das empresas. Vamos tentar dividir em categorias. Existem empresas que não têm a opção, que são fechadas à força, como as sediadas em shoppings [de São Paulo e outros estados]. E aí precisamos entender que as redes de franquias que estão em shoppings são, em grande parte, cadeias de franqueadoras. São famílias com vinte, trinta lojas nos shoppings. Então o impacto delas vai ser imenso. Tem essa categoria, dos que são obrigados a fechar.
Temos uma outra categoria num outro extremo que são os bens essenciais, como serviços de saúde, farmácias, coisas de primeira necessidade. Estes tendem a ser menos impactados, mas de qualquer maneira serão impactados em alguma parte. Estes não devem fechar seus negócios, mas eles precisam olhar e sentir nesses primeiros dias quais são os impactos e a partir disso fazer as adaptações necessárias o mais breve possível. Procurando olhar, inclusive, para as medidas que o governo vem oferecendo, buscando minimizar os impactos disso.
No meio desses dois extremos, temos a grande maioria das empresas do país. São empresas que não vendem produtos de primeira necessidade e não estão sendo obrigadas a fechar seus negócios. Nessa terceira categoria de empresas é importante que o empresário se reúna com seu contador, com os sócios, com a equipe, e juntos, eles coloquem no papel todos os cenários possíveis para os próximos meses. Para tomarem uma decisão baseada não no que querem, mas no que pensam, tirando a emoção de lado.
Imagine uma empresa que está com vendas dez vezes menor. Para ele não vale a pena manter a operação funcionando, então ele toma as medidas de contingência. Não existe exagero do que está acontecendo; vivemos uma situação de guerra. Então as medidas de contingenciamento e as decisões precisam ser tomadas como uma situação completamente atípica de guerra.

Na hora de fazer essa reunião para colocar as coisas no papel, quais são os fatores mais importantes a serem levados em conta?

Rubens Massa A primeira coisa é o alinhamento. Então não se deve tomar medidas desesperadas. Antes de você sentar com seu contador, sente com sua família, sente com seus sócios, com seus filhos, com sua equipe. Divida a situação com eles, ouça a opinião deles.
Depois que você fez isso, aí você pondera: coloca no papel quais são as possibilidades. É importante colocar no papel para enxergar com clareza as possibilidades de futuro. Faça as contas – nem que seja de uma forma simples, nem que seja escrito à mão – de cada cenário, qual a previsão do resultado que você vai aferir no final.
E aí você leva isso ao seu contador e ouve o que ele tem a dizer, porque ele tem a experiência de outros clientes também. Discuta com base no que colocou no papel. E aí você vai tomar a decisão menos pior. Não é uma situação em que alguém ganhe alguma coisa. É a busca por tomar uma decisão menos pior.

Como fazer o cálculo dos diferentes cenários?

Rubens Massa Primeiro você coloca as suas vendas médias hoje. Se você tiver o histórico de vendas, resgate-o, e contraste com as receitas que tem no mês. Se você não tiver, faça uma previsão. E aí você vai olhar para os próximos três meses, que são os meses mais críticos, a princípio, da epidemia, e considerar um cenário pessimista, um cenário realista e um cenário otimista. E em cada um desses três cenários, você projeta dados de acordo com o que conhece do seu negócio.
Coloque [no papel] as receitas. Embaixo, todas as despesas que são indispensáveis; depois separa as despesas que são estratégicas – ou seja, aquelas despesas que se você tiver elas geram mais potencial de lucro, mas que não são essenciais para o negócio funcionar; e aquelas despesas que pode eliminar.
Depois que analisou os três cenários colocando essas três despesas, você olha para os três de uma maneira questionadora. E pergunta, a partir dos elimináveis, o que você pode cortar neste momento para que cada um dos cenários ocorra. Então olhe para seu cenário pessimista e pergunte: neste cenário, o que preciso cortar de despesa? Olhe para o cenário realista; neste cenário, o que preciso cortar de despesa? Mesma coisa para o otimista. Depois, há na sua frente três possibilidades de decisão e você vai escolher a menos pior.

Vale a pena recorrer ao banco para manter o negócio de pé?

Rubens Massa É importante que o empresário saiba discernir o que é ajuda e o que é oportunismo do banco. Lembrando que eles (o banco) também precisam vender nesta hora e as pessoas estão vulneráveis. Então evite (recorrer ao banco), mas, se for necessário, busque condições que sejam favoráveis.
Compare, busque cooperativas de crédito, busque instituições que ofereçam juros mais baixos. Não deixe de conversar com seu gerente, mas compreenda que ele está ali, além de para ajudar, a serviço de uma instituição. E ele tem metas a cumprir. Então tome muito cuidado na hora de buscar.
Agora, a decisão do que fazer depende do contexto. Você precisa olhar para esses cenários que você tem, para sua situação pessoal familiar, para suas expectativas de futuro, e aí sim comparar com o que tem disponível no mercado para ver se vale a pena. Infelizmente não tem uma fórmula.
Você precisa compreender que, após a crise, as coisas vão gradativamente retornar ao normal. Quando for buscar ajuda com o banco neste momento, você não pode desconsiderar o futuro. É preciso compreender se aquele sacrifício que está fazendo agora não vai ser determinante para seu fracasso depois que a situação se normalizar. Dependendo do valor da prestação e dos juros que vai pagar, é preciso verificar se é viável buscar essa ajuda agora ou se você está só postergando um problema que vai perdurar após a crise.

Considerando o tamanho e duração da crise que se desenha, e olhando de forma mais ampla para o cenário, como os pequenos negócios podem se preparar para o futuro?

Rubens Massa Infelizmente, é uma situação sem precedentes. Já é difícil fazer esse tipo de previsão em momentos de estabilidade. Num momento como este, além das dicas que já discutimos, não consigo trazer um horizonte maior. O que posso dizer é que situações de crise trazem sempre a oportunidade de refletirmos para não estar na mesma situação novamente um pouco mais à frente.
O empresariado – especialmente o empresariado brasileiro – não tem a cultura do planejamento e conta muito com a sorte e com a intuição. Infelizmente, as coisas não são lineares e situações como esta acontecem. O que recomendo, além das medidas citadas até agora, é que, passada esta situação de crise que exige todo foco e atenção por ser um momento de sobrevivência, eles busquem ajuda adequada. Busquem qualificação adequada em órgãos de fomento, no Sebrae [Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas], nas universidades, para que possam estruturar as empresas deles de uma forma mais robusta. Para que fiquem menos vulneráveis a situações imprevisíveis como esta.

Fonte: Nexo Jornal