A pandemia da Covid-19 separou as pessoas dos seus locais de trabalho, dos colegas e das rotinas diárias já conhecidas. Em muitos casos, ela acrescentou estresse, levou a uma baixa no moral, e fragmentou a coesão de equipe; isso tudo resultou na amortização do desempenho no trabalho. É por isso que o incentivo à sensação de inclusão se tornou tão importante nos dias atuais.

No início da Covid-19 em abril deste ano, realizei um estudo para descobrir como os profissionais estavam reagindo à imprevisível disrupção de uma crise global. Entrevistei 187 pessoas de vários setores e de diferentes cargos em Nova York e Nova Jersey – os dois estados mais impactados no início da Covid-19 nos Estados Unidos. Ao estudar 253 narrativas, identifiquei algumas tendências definitivas em liderança comportamental que deram aos funcionários a sensação de estabilidade, empoderamento e inclusão, apesar da crise. Embora essa pesquisa tenha sido realizada durante os estágios agudos iniciais da pandemia, as recomendações a seguir são extremamente relevantes para o nosso estado de crise em curso e em transformação.


1. Demonstre reconhecimento


Os comportamentos mais citados (por 44% dos participantes) foram o reconhecimento, o elogio ou senão, elogiar o trabalho, a dedicação, o esforço e as contribuições dos outros. Alguns participantes mencionaram os benefícios de pequenas atitudes de afirmação por parte de seus superiores, como agradecer por um trabalho bem-feito ou enviar um e-mail em reconhecimento aos seus esforços. Outros descreveram atitudes mais visíveis dos líderes – como falar sobre as conquistas de um funcionário durante reuniões de equipe, mencionar seu trabalho em conversas nas quais os gestores estavam presentes, e dar oportunidades para um trabalho mais próximo à liderança sênior. Uma participante disse que, mesmo que seu supervisor soubesse que ela não tinha condições de se concentrar nos seus projetos mais importantes por conta da pandemia, ainda assim ele pediu que ela compartilhasse, na reunião de equipe, o trabalho que ela estava desenvolvendo à época, para que seus colegas soubessem e entendessem sua forma de contribuição. Esse tipo de comportamento assertivo fez com que os participantes se sentissem orgulhosos e valorizados, durante um tempo onde o contato com os colegas estava limitado, e o medo e a incerteza acerca da segurança no trabalho estavam em alta.


2. Ofereça apoio individualizado

Quando os líderes mostraram entender as necessidades, preferências e situações dos funcionários no que se refere a planos de trabalho, os funcionários sentiram que recebiam o apoio individualizado de que precisavam para ajudá-los a atingir as metas de trabalho. Essa prática (mencionada por 21% dos participantes) foi particularmente relevante no começo da pandemia e se mantém verdadeira à medida que a crise persiste. As pessoas têm diferentes situações familiares, planos de vida e circunstâncias socioeconômicas, além de diferentes níveis de familiaridade com a tecnologia do trabalho remoto e as melhores práticas.

Alguns participantes relembraram que os líderes, comumente, verificavam como eles e a família estavam, mostrando estar cientes dos desafios específicos e sinalizando sua disponibilidade. Alguns relataram que chefes e gestores se reuniam com eles de forma individual para norteá-los, e redistribuir tarefas de trabalho entre os membros da equipe para acomodar as necessidades diferentes e em constante modificação. Um participante da pesquisa, que teve dificuldades na transição para o trabalho remoto enquanto os filhos assistiam às aulas a partir de casa, disse que seu supervisor informou que faria o melhor possível para ajudá-lo no que fosse preciso, inclusive transferindo o seu trabalho para alguém que desse conta do recado. Essas atitudes de fato ajudaram as pessoas a se sentirem menos estressadas, a terem um sentimento positivo em relação ao líder e sua equipe, e gerou um clima de confiança e compreensão que os motivou a se dedicarem mais integralmente ao trabalho.


3. Envolva os funcionários nas tomadas de decisão

Em tempos de grandes incertezas e estresse, vários participantes (15%) perceberam que valorizavam os líderes que procuravam se inteirar e agir de acordo com suas recomendações. Esses participantes disseram que a sua experiência no trabalho melhorava quando os líderes os convidavam a levantar questionamentos prontamente, faziam reuniões com base no “qual é a sua opinião”, os incluíam nas discussões sobre o direcionamento do grupo e organizavam fóruns abertos, com frequência, para que eles fizessem perguntas e compartilhassem opiniões. Eles afirmaram sentirem-se dignos de confiança, necessários e tratados como pertencentes à sua organização. Uma participante mencionou que seu supervisor lhe pediu para elaborar um processo de avaliação para ajudar na tomada de decisões, o que sinalizou que ela tinha capacidade, era confiável e parte integrante da equipe.


4. Atribua novas responsabilidades aos funcionários

Isso pode parecer contraditório, dado que a capacidade mental das pessoas é, em geral, restrita em tempos de crise e rupturas; no entanto, 13% dos participantes mencionaram sentirem-se empoderados ao receberem novas responsabilidades, mesmo enquanto as empresas tentavam lidar com os desafios da pandemia. Isso envolvia assumir responsabilidades em gestão, quando os supervisores estavam sobrecarregados de trabalhos extras para liderar novas iniciativas, e para orientar colegas de trabalho por conta de sua experiência já existente, ou da experiência em trabalho remoto. Essas novas responsabilidades geraram autoconfiança nos funcionários, bem como deram a eles a oportunidade de conhecer melhor os outros colegas, fazendo-os sentirem-se importantes para o sucesso do grupo.Há algumas perguntas que os líderes podem se fazer nesse processo: Você tende a ser mais inclusivo com algumas pessoas do que com outras? Há pessoas que, inadvertidamente, você está deixando de fora? Em outras palavras, você tende a atribuir novas tarefas a pessoas que você conhece em vez de àquelas que mais atendem aos critérios de uma determinada tarefa ou projeto?


5. Invista em tempo e espaço para o entrosamento da equipe

Os participantes (10%) relataram benefícios importantes quando seus líderes criaram oportunidades específicas para que eles se conectassem e se entrosassem com seus colegas de trabalho. Exemplo disso inclui coffee breaks virtuais, happy hours, almoços, tempo para compartilhar histórias e até jogos via Zoom. Um participante falou-me sobre um encontro de “véspera de feriado” onde as pessoas traziam bebidas para o encontro de equipe virtual e jogavam jogos como o “Duas verdades e uma mentira” e trivia, somente para relaxar. Essas práticas ajudaram as pessoas a se conhecerem melhor num contexto informal, ajudou a aliviar o estresse e as motivou a ter melhor desempenho no trabalho. Outro participante disse “Se você sente que faz parte do grupo e não é um colaborador individual, seus colegas o consideram alguém responsável, o que, na minha opinião, tem mais força do que se o chefe assim fizesse, (e) que não é só o dinheiro que importa.”

Embora a pandemia tenha nos jogado de cabeça a desafios imprevistos, ela também deu aos líderes a oportunidade de refletir sobre a maneira como demonstram um comportamento inclusivo e de suporte para as equipes e empresas. Algumas dessas recomendações podem soar mais naturais para você do que para outras. No entanto, à medida que continuamos a tentar compreender as repercussões em andamento da pandemia, a melhor abordagem de liderança é dar ênfase àquelas onde você se sente forte, e investir tempo para focar e praticar nas que parecem ser mais difíceis. Procure novas maneiras de aumentar seu repertório em comportamento inclusivo, incorporando novas práticas. Ter de navegar pelos desastres imprevisíveis e as catástrofes de uma pandemia é um teste de liderança. Entretanto, isso pode também ajudar a ampliar a sua zona de conforto e, consequentemente, sua habilidade para conduzir em meio a crises.

Fonte: Harvard Business Review