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Estratégia & Marketing Postado em terça-feira, 09 de outubro de 2018 às 06:42
Recentemente, realizei uma mentoria coletiva pela Endeavor sobre máquina de crescimento para a turma acelerada no programa Algar Ventures Open. Falei de minha experiência na Direct.One, e o encontro com empreendedores foi tão proveitoso que decidimos ampliar o alcance dos aprendizados por meio deste artigo. Aqui, quero não apenas compartilhar essas lições com você, mas também aprofundar alguns temas que abordei na mentoria.

Para isso, preciso recapitular a minha trajetória na empresa. Fui contratado há cerca de um ano, mais ou menos, e um dos principais desafios à minha frente era criar uma máquina de crescimento para a Direct.One.

Abrindo o próprio caminho

Só tinha um detalhe: o meu conhecimento sobre o assunto era um tanto restrito. A saída foi buscar informações por conta própria e contar com a ajuda de quem entendia do tema para acelerar minha curva de aprendizado. Durante alguns meses, o Fernando Steler, Empreendedor Endeavor e CEO e da Direct.One, me ajudou nesse processo com cursos, livros e muitas conversas profundas, além de marcar mentorias na Endeavor que foram fundamentais para amadurecer nossa estratégia. Imaginei que fosse fácil encontrar livros a respeito, a julgar pela quantidade de material já publicado sobre máquina de crescimento para pequenos negócios. Ledo engano: para grandes contas, não encontrei praticamente nada.

Então, tivemos que criar, adaptar, adequar aquelas metodologias já existentes à nossa realidade. Foi assim que criamos o framework PIPA e o Growth Process Canvas, que foram os pontos principais da minha mentoria. Nós os desenvolvemos e aplicamos para montar a máquina de crescimento da empresa.

O funil é uma ampulheta

Entender como essas metodologias funcionam implica mudar o mindset sobre o funil de vendas. Sabe aquele preceito tradicional segundo o qual devemos olhar para o funil de vendas e só? Esqueça-o. A partir de agora, seu funil tem que ser visto como uma ampulheta. Quando você vende para grandes organizações, os projetos costumam começar pequenos, já que o cliente precisa conhecer sua capacidade de entrega e confiabilidade, antes de investir mais na sua solução. Com o tempo, por meio de estratégias de cross selling e upselling, ele vai ganhando mais relevância, resultado de um trabalho de Customer Success.

É por essa razão que o funil se transforma em ampulheta: o LTV do cliente aumenta depois que ele já faz parte do seu portfólio.




Outra questão fundamental: você tem que olhar para dados. Uma gestão data driven é indispensável para que você saiba onde está acertando e onde está errando. Aliás, o benchmarking, aqui, não é uma boa ideia, porque aquilo que funcionou para a Direct.One ou para o Salesforce não necessariamente vai funcionar para a sua empresa. A partir da análise de dados, você precisará construir algo personalizado para seu negócio. E uma última consideração antes de passarmos às metodologias: saiba que a máquina de crescimento sempre vai mudando. É um processo de melhoria contínua.

Construindo os motores do crescimento

Entendido isso, é hora de construir os motores de crescimento. Aqui, temos três etapas: design, construção e tuning, que devem ser cumpridas separadamente para cada um dos motores.

Para estruturar o design, existem alguns indicadores que te ajudam a entender os padrões do mercado em que está. Primeiro, olhe para o perfil de maturidade de crescimento da empresa. Sua empresa está no estágio de família? (Saiba mais sobre os diferentes estágios do Blitzscaling nesse link).

Então, é um tipo de máquina que deve ser construído, que proporcione contato forte com cliente, para realmente chegar ao product market fit.

Depois, vem a etapa de tribo. É hora de escalar a máquina de crescimento de acordo com o estágio de maturidade de crescimento. Aqui, deve-se entender e definir o perfil do seu consumidor ideal. Para quem você vai vender faz diferença no tipo de máquina a ser criada. Existe uma série de frameworks, como inbound para empresas menores e outbound para maiores. Este é o pontapé inicial, é de onde você deve partir, para entender quais são as práticas de mercado que podem ser seguidas.

Após refletir sobre o design, você precisa analisar o lifetime value. Assim, será possível entender o quanto sua empresa pode investir na máquina de crescimento. Outro indicador que deve estar no seu radar é o tempo que leva para recuperar o CAC, de modo a entender qual é a saúde financeira da máquina.

Framework PIPA

Você analisou as boas práticas e tomou pulso da realidade? Então é hora de montar a máquina. É aqui que o framework PIPA pode ajudar muito — na Direct.One, a metodologia foi extremamente útil. A sigla PIPA refere-se às quatro preocupações principais dessa etapa: Processos, Indicadores, Pessoas e Aceleradores.

Ou seja, PIPA é a estrutura da sua máquina. Para montá-la, você precisará definir bem os seus processos, identificar os indicadores que vai monitorar, treinar e acelerar as pessoas com materiais de vendas e treinamentos. Com tudo isso, em ordem, sua máquina de crescimento vai funcionar.





Vejamos, agora, cada um desses pontos:
Processos

Aqui, aplicamos a outra metodologia que criamos, o Growth Process Canvas. Ela é extremamente útil para que você desenhe os processos de acordo com cada etapa em conjunto com o seu time, e traz um olhar totalmente centrado no consumidor.





Durante os processos, também é preciso definir os indicadores triggers. São os gatilhos que mostram que é hora de se passar de uma etapa para a outra, e que vão dar consistência ao projeto. Eles permitem que todos entendam que o list building tenha que ir pra inteligência comercial, por exemplo. E você, como líder, tem uma noção exata do andamento.

Como fizemos na Direct.One: pegamos uma lousa branca e, com post-its, fomos realizando um trabalho de design thinking, de brainstorming. O trabalho foi, acima de tudo, coletivo, porque as pessoas precisam se sentir parte dele. Para engajar o time, criamos processos para os quais todos colaboraram, fazemos filtragens e chegamos à jornada total do cliente. As perguntas eram lançadas para o grupo: “pessoal, como faremos o list building? Quais são as ações?” E todo mundo participou. Como o resultado final foi bastante volumoso, criamos um playbook. É o documento que pauta os processos da empresa.

Indicadores

Essas são as métricas que vão revelar a performance da máquina. Hoje, na Direct.One, o CEO tem os OKRs dele, que são quebrados para cada um dos colaboradores que a ele reportam. De três em três meses, os líderes se reúnem para entender se o time está performando. E aí temos uma sessão de coaching mensal em que o CEO acompanha o quão perto seus liderados diretos estão de bater ou não as metas.

No final das contas, o ideal é que você tenha todas as etapas muito bem detalhadas, triggers definidos, métricas estabelecidas. Dessa forma, você tem os indicadores macro para os quais o CEO tem que olhar, uma visão macro das engrenagens que fazem a máquina de crescimento funcionar.

Pessoas

São o centro de todos os processos. E o envolvimento tem que partir de cima. No caso da Direct.One, veio do CEO, que está próximo de seus liderados, assim como os demais líderes. Tudo pautado por dados, na base do “como posso te ajudar a passar de uma etapa para outra?”. Fica muito mais fácil para o líder e para o liderado, que consegue enxergar melhor.

Além disso, as pessoas precisam receber todo o apoio necessário para avançarem de estágio — trata-se dos Aceleradores, que vêm a seguir.

Aceleradores

É tudo o que o time de gestão tem que fazer para que o processo de passagem de um ponto a outro seja mais rápido. Por exemplo, treinamento e preparação. Os aceleradores têm que ser destrinchados, porque assim ficará mais fácil de treinar o pessoal, de engajar. Aqui, você deve incluir também ferramentas, templates, e tudo o que capacite seu time para que ele passe de etapa de forma mais fácil e rápida.

Ao final de tudo isso, vem o Tuning, que é o processo constante de monitoramento. Como afirmei antes, a máquina de crescimento está em mudança constante, para sempre melhorar os processos.

Com essas metodologias, resultados melhores certamente virão. Inclusive, alterando aquela tradicional porcentagem, segundo a qual 20% do time é responsável por 80% das vendas: com uma máquina de crescimento bem construída e calibrada, os 80% podem responder por 80%, e 20%, pelos 20% restantes.

Fonte: Endeavor
Estratégia & Marketing Postado em terça-feira, 25 de setembro de 2018 às 06:46
Que os Millennials são diferentes, isso todo mundo já sabe. Essa geração livre e pensadora, classificada como hiperconectada e questionadora, valoriza a experiência de compra e é vista como um desafio para os varejistas, que têm precisado se reinventar para se destacar e conquistar a atenção desse público acostumado com muitas informações diferentes ao mesmo tempo. Hoje, fruto dessa nova geração consumidora, a digitalização é um caminho sem volta que o varejo irá ou deverá seguir, pois já se tornou um fato corriqueiro os supermercados conviverem com uma nova classe consumidora denominada “shopper”, que não necessariamente é o consumidor final, cujo ponto de contato é o meio digital.

Então, como dizia o escritor Nicholas Boothman, “esteja pronto para inovar, defina canais que acessem este público e capture sua imaginação para capturar seu coração. Use uma linguagem sensorial, rica em imagens para que os outros consigam ver, sentir e, às vezes, até reconhecer o cheiro e gosto do que você quer dizer”.

Acredito que o segredo para atingir esse público está na forma de se comunicar. O livro Como convencer alguém em 90 segundos, escrito por Boothman, apresenta uma teoria que diz que, ao aprender a se conectar com as pessoas, você consegue criar relacionamentos mais significativos, duradouros, confiáveis e produtivos.

O livro apresenta premissas que podem ser aplicadas a diferentes áreas, inclusive no varejo, pois é fundamental que o varejista aposte em uma comunicação clara e precisa com o cliente, porque ela é a chave para o sucesso de uma empresa.  E essa relação de confiança precisa vir de dentro para fora, ou seja, é muito importante priorizar e poder aprender com os relacionamentos internos para poder assim criar uma base sólida para a sua comunicação externa.

A seguir, listo três pilares essenciais para a construção de uma comunicação consistente:

Saiba quais são seus objetivos

Trace e estruture metas e planos de curto, médio e longo prazos.

Avalie os resultados

Seja atencioso com os feedbacks de dentro e de fora do seu negócio, pois vai ser a partir deles que você conseguirá entender o que está lhe levando ao seu objetivo e o que está lhe distraindo.

Não tenha medo de mudanças

É inútil fazer várias vezes a mesma coisa e esperar resultados diferentes. Se você não conseguir o que deseja, tente novas abordagens, às vezes radicalmente diferentes.

É importante entender que as mudanças são necessárias e que é preciso estar atento a elas, ou seja, o consumidor de hoje não será o mesmo de amanhã e o mercado precisa sempre se adaptar aos novos perfis, que surgem com novos hábitos, novos comportamentos e novos valores. Por isso, inove e busque sempre evoluir para atender às novas demandas, sem esquecer que a base do seu sucesso na hora da venda será uma comunicação assertiva por meio da manutenção dos pilares: “saber, medir e mudar”.

Fonte: Novarejo