Muito antes de seu filme favorito chegar a um cinema próximo, já havia sido apresentado em uma reunião de roteiro. Os roteiristas de Hollywood normalmente dispõem de três a cinco minutos para propor uma ideia, mas os produtores precisam de apenas 45 segundos para decidir se nela querem investir. Especificamente, os produtores estão ouvindo uma logline: uma ou duas frases que explicam sobre o que é o filme. Se não houver logline, na maioria das vezes, não há venda.

Um discurso vencedor começa com uma logline vencedora — uma lição preciosa para os inovadores de qualquer área. As inovações mais valiosas oferecem soluções inovadoras para problemas desafiadores. Contudo, sem o apoio dos investidores, até as melhores ideias podem nunca sair do papel. Para influenciar as pessoas capazes de transformar sua ideia em realidade, é preciso divulgar seu discurso de maneira emocionante e direta. Tudo isso começa com a logline — uma arte que os roteiristas dominam.

Quando indagados sobre de que se trata um filme, os roteiristas de sucesso têm uma resposta pronta, clara, concisa e envolvente. Os líderes de negócios recebem uma versão dessa mesma pergunta durante sua carreira:

* Sobre o que é sua apresentação?

* O que sua startup ou produto faz?

* Qual é sua ideia?

Se você conseguir responder em uma sentença convincente, cativará o público. Segundo o biólogo molecular John Medina, da Faculdade de Medicina da Universidade de Washington, o cérebro humano anseia antes por significado do que por detalhes. Quando um ouvinte não entende a ideia abrangente apresentada em um discurso, é difícil digerir as informações. Uma logline irá ajudá-lo a pintar o quadro geral para o público.

No cinema de Hollywood, uma das maiores loglines de todos os tempos pertence ao suspense icônico que manteve crianças fora do mar durante o verão de 1975:

Um chefe de polícia, com fobia de águas abertas, enfrenta um gigantesco tubarão com apetite por nadadores e capitães de barcos, apesar de um ambicioso conselho da cidade exigir que a praia permaneça aberta.

Por que funcionou tão bem? A logline de Tubarão identifica os elementos-chave da história: o herói, sua fraqueza, seu conflito e os obstáculos que deve superar — tudo em uma única frase. Ela descreve o enredo abrangente de maneira interessante e direta, em vez de se concentrar em detalhes que podem parecer destituídos de significado sem o contexto geral.

Os líderes de negócios podem usar loglines de forma semelhante para explicar claramente uma ideia complexa. Se dominada, essa pode ser uma ferramenta poderosa e influente. Porém, não é fácil comunicar seu conceito de modo simples e compreensível. Na verdade, é mais fácil aglomerar informações em uma apresentação de negócios do que eliminar detalhes desnecessários e condensar tudo. Embora dominar loglines seja desafiador, existem etapas que podem facilitar o processo.

Seja breve. Em seu livro “Leading”, o investidor de capital de risco Michael Moritz, conta a história de dois estudantes de pós-graduação de Stanford que entraram em seu escritório na Sequoia Capital e lhe apresentaram o plano de negócios mais conciso que já havia ouvido. Sergey Brin e Larry Page disseram a Moritz: “O Google organiza as informações do mundo e as torna universalmente acessíveis”. Em 10 palavras, essa linha de pesquisa levou à primeira grande rodada de financiamento do Google. Moritz disse que o tom era claro e tinha uma razão de ser.

Uma logline deve ser fácil de dizer e lembrar. Como exercício, desafie-se a mantê-la com menos de 140 caracteres, curta o suficiente para postar na versão antiga do Twitter (antes de a plataforma permitir 280 caracteres por tuíte). Com 77 caracteres, o argumento do Google é o exemplo perfeito.

Identifique aquilo que deve ser lembrado pelo seu público. Steve Jobs foi um gênio em identificar a única coisa que ele queria que lembrássemos sobre um novo produto. Em 2001, o iPod original permitia que você carregasse “1.000 músicas no seu bolso”. Em 2008, o MacBook Air era “o laptop mais fino do mundo”. A Apple usa essa estratégia até hoje. Os executivos repetem uma descrição de uma frase ao apresentar novos produtos. Essa mesma logline aparece no site da Apple e nos comunicados da empresa aos meios de comunicação.

Essa “característica única” deve atender às necessidades de seu público. Recentemente, um vendedor de uma grande empresa de tecnologia me contou uma logline que usa para atender às necessidades de seus consumidores — compradores de TI: “Nosso produto reduzirá a conta de celular de sua empresa em 80%.” Com uma frase, seus clientes querem saber mais por que sua logline resolve um problema específico e fará com que pareçam heróis diante de seus chefes. Acima de tudo, a logline é fácil de lembrar e oferece às pessoas uma história que pode ser levada a outros tomadores de decisão nas respectivas empresas.

Certifique-se de que sua equipe esteja sincronizada. Todas as pessoas que falam em nome de sua empresa ou vendem seu produto devem adotar a mesma logline. Por exemplo, trabalhei com os principais líderes da SanDisk, a empresa de memória flash, a fim de prepará-los para uma importante conferência de analistas financeiros. Sete executivos entregaram cinco horas de apresentações. Eu sugeri que, antes de entrar em detalhes financeiros básicos, cada pessoa oferecesse a mesma logline no início de sua apresentação, e então a terminasse repetindo-a. Como grupo, decidimo-nos pela logline: “Na próxima década, a memória flash será mais importante do que você imagina”.

A logline foi criada para estimular o interesse por todos os produtos que a memória flash permitiria, como iPads, laptops, smartphones e serviços em nuvem. Ao final da conferência, o primeiro post financeiro em um blog trazia a manchete: “A memória Flash será mais importante do que você imagina”. Loglines atraem a atenção; Loglines consistentes coerentes são memoráveis e repetíveis.

Se você não conseguir comunicar sua ideia em uma frase curta, não desista. Às vezes a linguagem desejada virá imediatamente, outras vezes demandará mais tentativas. Seja paciente. Depois de dominar o uso da logline, você conseguirá esclarecer facilmente suas ideias e ajudar o público a retê-las, lembrá-las e agir com base nelas.

Fonte: HBRB

Já dizia a velha máxima: pensar pequeno e pensar grande dá o mesmo trabalho. Mas como isso se encaixa quando trazemos para perto uma nova cultura, nova língua, novo mercado?

É um desafio enorme saber qual é a hora de pensar além das fronteiras, compreender as peculiaridades de um país estrangeiro e lidar com complexidade adicional para garantir competitividade fora do Brasil. Assim como a empresa, o empreendedor também precisa se adaptar — e, nesse processo, engajar seu time para enfrentar uma nova fase.

Vários motivos para internacionalizar

A expansão global nem sempre é uma consequência ou impulso consciente para o alto crescimento. Frequentemente, vemos casos de empresas que se expandem depois de consolidadas, mas às vezes a internacionalização é um meio de sobrevivência. Há empresas que se internacionalizam porque precisam.

De certa forma, o Grupo Bio Ritmo e a VTEX foram duas delas.

A primeira, como conta Edgard Corona, começou a abrir outras unidades pela América Latina como uma forma de diluir risco — como no Brasil eventualmente atingiriam um teto de crescimento e o cenário econômico era instável, as filiais hermanas poderiam segurar a onda caso fosse necessário.

Já Geraldo Thomaz queria combater a concorrência: “O nosso mindset era ‘o que a gente vai fazer para não morrer?’”, ele conta, “Nosso produto não tinha a defesa de mercado natural. Se a gente continuar aqui, alguém com pensamento global e escala maior acaba com nosso sonho.”

Internacionalizar requer muita coragem e espírito empreendedor, mas também acompanhamento e controle. A VTEX, por exemplo, criou um playbook de expansão. Trata-se de um material interno que serve para delimitar um racional claro sobre o momento em que se encontra cada um dos países.

Com base em poucas métricas objetivas, eles são capazes de avaliar se uma unidade deve receber mais investimento, por conta de oportunidades que valham ser exploradas, ou menos, por conta de expectativas não atendidas.

Autonomia para a unidade

Quando o Grupo Bio Ritmo se internacionalizou pela primeira vez, indo para o México em 2012, a maior dificuldade de Edgard Corona foi mudar a relação de comando e controle, ao qual estavam acostumados lá mais ao norte, para uma de protagonismo.

Foi necessário instaurar a autonomia das células locais e, principalmente, delegar ao country manager a responsabilidade sobre a performance do país, com indicadores claros e voltados para o que o cliente quer, provendo ferramentas e oferecendo apoio que, no final das contas, ele vai aproveitar como achar melhor.

“É importante cobrar o resultado e não o processo, porque se você cobra o processo, ele diz ‘eu fiz o que o senhor mandou e não deu certo’”, diz Edgar. “Para atingir a excelência, basta 1 segundo: é querer fazer diferença. Você só consegue isso na hora que o cara compra a ideia.”

Todos os processos dentro da estrutura do Grupo Bio Ritmo precisam ter o cliente na ponta. Se ele não está envolvido, não há processo — caso contrário, cria-se uma burocratização que não pode ser suportada por uma operação de baixo custo.

Indicadores fundamentais

Portanto, as técnicas de gestão utilizadas na companhia têm como objetivo fazer das lojas células autônomas, medindo 3 indicadores fundamentais:

NPS: medido diariamente, o net promoter score é uma métrica de satisfação

Gallup Q12: utilizado para medir engajamento da equipe

Human Synergistics: mede propósito x agressividade do líder x passividade da equipe

Além disso, com base em uma metodologia do Peter Senge, líderes avaliam falhas em colaboração com seus times locais — em vez de dizer o que deu errado e indicar como corrigir, por exemplo, pessoas daquela unidade passam a trabalhar juntas para desenvolver uma correção de rota, às vezes inclusive gerando inovação. Essa inovação então sai da unidade e passa a ser incorporada regionalmente, nacionalmente ou até para a rede inteira.

Fonte: Endeavor