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Estratégia & Marketing Postado em terça-feira, 18 de setembro de 2018 às 07:13
Em 2006, o McDonald’s viu seu crescimento parar. A rede de fast-food decidiu que o problema era o seu cardápio limitado, então experimentou muitos itens novos e acabou dobrando as ofertas. Mas, as vendas mal sofreram alterações. Finalmente, em 2016, eles mudaram sua conduta. Voltaram ao básico, abandonando a maioria desses itens adicionais e ampliaram suas ofertas populares de café da manhã. As vendas finalmente aumentaram, com receitas das mesmas lojas subindo 6% em 2017, e as ações subiram 40%.

Acontece que o que seus clientes mais queriam não era um cardápio amplo, mas café da manhã o dia todo. Executivos ouviam esse pedido o tempo todo, mas o ignoravam, porque isso exigiria que os restaurantes melhorassem e reorganizassem suas cozinhas. Os itens adicionados ao almoço e jantar, por outro lado, envolviam relativamente poucos ajustes.

Foi somente quando a solução menos cara não funcionou que os executivos finalmente se dispuseram a experimentar o café da manhã prolongado. Mas para fazer essa mudança, primeiro, tiveram que restaurar um cardápio mais simples — caso contrário, a enorme variedade teria sobrecarregado até mesmo as cozinhas melhoradas. Tiveram que trabalhar em sequência, ou seja, tiveram que agilizar a operação primeiro — antes que pudessem lançar seu novo plano de crescimento.

A lição: o crescimento é melhor alcançado ao tornar as coisas mais simples para o seu cliente e não para você.

O problema subjacente era o funcionamento do McDonald’s de uma perspectiva de dentro para fora: o que se encaixava em sua infraestrutura e operações atuais. Tentou ouvir os clientes, mas prestou atenção apenas ao que era viável dentro de sua capacidade existente. A expansão gradual do cardápio do almoço e do jantar foi fácil, já que alguns clientes procuravam novos itens específicos ou um cardápio mais variado e saudável.

Uma perspectiva de fora para dentro teria levado o McDonald’s a entender os efeitos do cardápio expandido na experiência do cliente. Enquanto alguns clientes gostavam da abundância de opções, muitos outros ficavam frustrados com o pedido mais lento, especialmente no drive-through, devido a todo o preparo inevitavelmente mais complexo da cozinha. Como a velocidade sempre foi um diferencial competitivo, esse efeito foi especialmente importante e, provavelmente, anulou qualquer ganho de vendas com a maior variedade de opções.

Afinal, o McDonald’s compete na categoria “fast-food”, o que significa que a maioria dos clientes vê os restaurantes como uma maneira rápida de obter uma comida saborosa e acessível. O café da manhã durante o dia todo tinha um apelo profundo e, ao melhorar e reorganizar as cozinhas, o McDonald’s conseguiu atender esses longos pedidos do cliente sem prejudicar o serviço geral.

A expansão do produto é frequentemente usada como um caminho para o crescimento, mas pode ter consequências inesperadas para outros aspectos do negócio — inclusive a experiência do cliente, vital à proposta de valor da empresa. De fato, as tendências atuais estão se afastando das amplas ofertas em muitos setores. Uma pesquisa recente apontou que 64% dos consumidores pagariam mais por uma experiência mais simples e mais conveniente. O truque é que as estratégias de crescimento precisam se adequar ao contexto atual da empresa, especialmente sua promessa de marca e seu mercado alvo. Uma vez que tenham uma estratégia que caiba no contexto, podem sequenciar as várias etapas para implementá-lo.

Mesmo quando as empresas desejam expandir sua oferta de produtos, a preparação interna e o sequenciamento podem ser mais importantes do que a própria inovação. A PayPal, gigante dos pagamentos eletrônicos, se viu em uma encruzilhada em 2015. A empresa era uma estrela em meio ao sucesso das ponto com e foi vendida para a eBay em 2002 por US$ 1,5 bilhão. Lá, se tornou a líder de mercado para o processamento de pagamentos de comércio eletrônico, mas até 2015 teve alguns rivais formidáveis. A eBay decidiu separar-se da PayPal, formando outra empresa, e passar a usar um processamento de pagamento diferente até 2020. A nova empresa independente teve que decidir se manteria seu atual caminho de crescimento ou se iria se comprometer com algo novo.

Os líderes da empresa, convencidos de que o mercado norte-americano de processamento de comércio eletrônico estava saturado, escolheram a segunda opção. Em vez de ser apenas “um botão em um site“, desejavam fornecer uma plataforma para uma variedade de serviços financeiros e, ao mesmo tempo, expandir para além dos consumidores norte-americanos. Mas, para chegar lá, precisavam entender seus futuros clientes, onde estariam localizados e que serviços desejariam. Esse foco no que o PayPal chamou de cliente “sem banco” e carente de serviços levou a uma mudança crucial. A empresa se reorganizou em dois grupos, um para consumidores e outro para comerciantes. Cada um teve liberdade para desenvolver ou adquirir produtos para satisfazer esses mercados.

Essa mudança permitiu que a empresa competisse no espaço de fintech em rápida expansão. Em 2013, a PayPal adquiriu a empresa controladora do Venmo, o aplicativo móvel que permite que as pessoas transfiram dinheiro mesmo sem contas bancárias. A empresa foi capaz de desenvolvê-lo com a facilidade de uso intrínseca à forte marca da PayPal. O grupo de consumidores também adquiriu o Xoom, um site que facilita as transferências internacionais. Enquanto isso, o grupo de comerciantes desenvolveu o Working Capital, um experimento interno de empréstimos para pequenas empresas que a PayPal também havia iniciado em 2013. Esses esforços intensivos só foram possíveis porque a empresa havia inicialmente descentralizado suas operações e liberado os grupos de simplesmente apoiar o produto principal. Conseguiram então se concentrar no próximo bilhão de clientes online que poderiam surgir.

Os investidores mostraram-se céticos em relação à nova estratégia, e a ação não chegou a lugar nenhum por dois anos. Mas a nova abordagem ganhou força e a empresa recuperou sua trajetória de crescimento. O volume total de pagamentos em toda a empresa aumentou 25% somente em 2017 — fazendo com que as ações dobrassem de preço. Ao primeiramente reformular a organização, a PayPal permitiu que seu pessoal alcançasse um crescimento notável.

Aumentar o crescimento requer tomada de decisão intencional que começa de fora para dentro. Isso não significa apenas estar centrado no cliente. É preciso reformular seus movimentos estratégicos para atender esses clientes em todo o contexto de mercado atual e futuro, não o passado. Também é necessário resistir à tentação de experimentar tudo com seus clientes e esperar que algo dê certo. Você precisa entender as vantagens e desvantagens e resistir a movimentos aparentemente atraentes que têm consequências indesejáveis a longo prazo. Quando você decidir sobre um plano de ataque, precisa sequenciar cuidadosamente seus movimentos para evitar sobrecarregar sua empresa ou seus clientes. Em todos os estágios do planejamento estratégico, isso requer manter-se totalmente focado de fora para dentro, mas garantirá que seu crescimento suba e avance.

Fonte: HBRB
Estratégia & Marketing Postado em terça-feira, 18 de setembro de 2018 às 07:12
Muitas vezes, uma boa gestão exige que você vá contra todos seus instintos, pois, segundo a minha experiência, o que chamamos de instintos são, geralmente, padrões não confiáveis e até perigosos.

Pense no que acontece quando uma empresa está em apuros. Normalmente, os gestores reagem ao problema recorrendo ao que lhes é mais confortável. Em quase todos os casos, o mais confortável é reduzir custos. Logo, eles demitem funcionários, cortam benefícios, e assim por diante.

Os gestores sabem que essas medidas impõem penas severas a funcionários esforçados e solícitos, que, certamente, não são responsáveis pela crise. Mas, quando a empresa está em crise, todos precisam dividir a responsabilidade, argumentam. Além disso, o que mais eles podem fazer?

Os funcionários, por sua vez, caem numa armadilha semelhante. Paralisam e recorrem ao que fazem melhor e ao que lhes traz conforto — em outras palavras, mais do mesmo.

Hoje, em quase todas as empresas da Grécia, onde as condições econômicas estão extremamente difíceis, vê-se essa dinâmica. No entanto, se perguntássemos às pessoas dessas empresas, tanto gestores como funcionários certamente concordariam que a solução para os problemas da empresa é fazer algo diferente. Chamamos isso de “escape indo para a frente”.

Eis alguns exemplos.

Em uma empresa que conheço, um vendedor conseguiu fechar um acordo com uma rede de hotéis de luxo no Mar Egeu, a quem fornecia roupas de cama, ao aceitar receber pernoites como parte do pagamento. Assim, como forma de bonificação, oferecia-se a hospedagem aos melhores funcionários, inclusive ao vendedor que teve a ideia. Com isso, a empresa fez uma venda que, de outra maneira, não teria sido fechada. Os funcionários passaram a ter um benefício adicional atrativo, e o hotel melhorou a taxa de ocupação.

Outra empresa com que trabalhei, fornecedora de eletrodomésticos, investiu em treinamento. Diante de showrooms vazios, decidiu enviar seus vendedores de porta em porta em bairros de classe média, oferecendo boas promoções. Sendo esse um método de vendas difícil, a equipe comercial precisava de treinamento. Então, a empresa contratou três consultores com ampla experiência em vendas porta a porta para acompanharem o time de vendas na rua.

Os vendedores tiveram muita dificuldade para se adaptar a essa realidade. Um deles me contou como se sentia envergonhado ao bater à porta das casas. Mas o consultor estava lá para lembrá-lo do showroom vazio e para mostrar como se faz negócio dessa forma. O vendedor levou três dias para ganhar coragem e sair para trabalhar sozinho, e uma semana para fazer a primeira venda, mas ficou muito feliz.

Oferecer ajuda também é importante em tempos de crise. Sei de outra empresa que ofereceu aos funcionários e cônjuges uma série de coquetéis e palestras sobre a dinâmica econômica das crises, uma forma de fazer as pessoas entenderem que aquela época difícil, uma hora ou outra, terminaria.

Detalhes também fazem a diferença. Os gestores dessa empresa cumprimentavam os funcionários dizendo “melhor dia” em vez de “bom dia”. Criaram um concurso da melhor piada da semana. Contudo, humor negro estava proibido, já que o objetivo da comunicação não estava em se adaptar ou em conviver com a dificuldade econômica, mas em conseguir achar oportunidades e motivos para celebrar. A empresa queria estimular a inovação, mudança e coesão em vez da mera sobrevivência à crise. Também foram oferecidas aulas de espanhol, e depois de algum tempo, as pessoas até passaram a se cumprimentar em espanhol.

Obviamente, nem todas essas ações funcionaram, e algumas eram até meio bobas. Mas, no geral, medidas desse tipo tendem a aumentar a solidariedade dentro das organizações. O resultado é o compartilhamento muito maior de conhecimento positivo e de inovações que mais que justificam os pequenos compromissos financeiros envolvidos.

Fonte: HBRB