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Estratégia & Marketing Postado em segunda-feira, 25 de junho de 2018 às 16:44
Se sua organização ainda tem a esperança de liderar uma corrida sem linha de chegada nos dias de hoje, precisa ser reconcebida para se tornar adaptável e muito rápida na saída dos pit stops. Quando se concorre em mercados que se movimentam com muita rapidez, o mais provável é ficar para trás. Veja a seguir o que é necessário para se preparar.

Aceite o imperativo da urgênciaCultue a velocidade. Jeff Bezos, em carta a acionistas da Amazon, afirmou que a maioria das decisões precisa ser tomada com cerca de 70% das informações que gostaríamos de ter. Portanto, você será lento se esperar até ter 90% delas. “Se você for bom em correção de rota, errar pode ser mais barato do que você imagina, enquanto ser lento sairá caro com certeza”, ponderou o todo-poderoso da Amazon.

Mude para a estratégia emergente. Trata-se de uma busca incansável da melhor maneira de criar valor por meio de oportunidades e ações.

Promova a agilidade

Libere a tomada de decisão. Os funcionários deverão ser estimulados a tomar decisões em tempo real.

E, muitas vezes, quem decide são parceiros ou mesmo clientes. O processo se parece mais com uma rede do que com uma cadeia de comando.

Repense a estrutura. Quanto mais interconectada for a organização e mais distribuída for a tomada de decisão, mais fácil será manter o alto desempenho.

É preciso eliminar a hierarquia desnecessária.

Invista em capacitação

Personalize os programas educacionais para os talentos. Eles devem ser adequados aos indivíduos – é isso que fará com que o senso de urgência seja desenvolvido.

Repense o modelo de liderança. Parta do pressuposto de que a liderança pode vir de qualquer parte e não é mais designada, e sim conquistada. A nova liderança se baseia na capacidade de adaptação e na coerência com a essência da organização.

Cuide da identidade como fonte de estabilidade

Escolha uma fórmula de gestão, seja qual for. As empresas mais saudáveis seguem uma receita e não a mudam ao sabor dos ventos.

Cultive um propósito, valores e conexões sociais. Com isso, alinhe os indivíduos em torno de princípios comuns. Uma organização não pode mais ser concebida como uma coleção de papéis e processos.

Pare com a correria!Ironicamente, gerenciar com urgência pode deter o ciclo infindável de reorganizações a que as grandes empresas se dedicam cada dois ou três anos. Ao combinar urgência com agilidade, capacitação e identidade, uma organização pode tornar-se rápida e duradoura.

Fonte: Revista HSM
Estratégia & Marketing Postado em segunda-feira, 25 de junho de 2018 às 16:38
Nos últimos anos, o design thinking tornou-se popular em muitos setores; empresas estabelecidas tentam cada vez mais aplicar técnicas de solução de problemas dos designers a processos de inovação corporativa. Os principais elementos dessa metodologia incluem iterações rápidas, interações frequentes e precoces com os clientes, desenho de processo ágil com menor hierarquia e a abordagem do aprender fazendo, o que inclui construir protótipos e criar modelos de qualquer tipo o mais cedo possível no processo.

As iniciativas de design thinking deveriam evoluir no ambiente corporativo do seguinte modo: um desafio de inovação bem definido é apresentado a uma equipe treinada, que conduzirá pesquisas para entender melhor o problema. Com base em seus insights, o grupo propõe uma série de soluções, começa a construir protótipos e, no final, identifica uma oportunidade de negócios nova e lucrativa.

O processo deveria se desenvolver dessa maneira, mas quase nunca é assim que acontece. Ao longo dos últimos sete anos, ajudamos mais de 20 empresas a perseguir mais de 50 iniciativas de design thinking e descobrimos que tais projetos raramente seguiam a prescrição.

A inovação é um processo inerentemente confuso, que se torna ainda mais confuso porque confronta, de muitos modos, processos estabelecidos, estruturas e culturas corporativas. Felizmente, uma vez que você compreenda os desafios, poderá evitar as armadilhas mais comuns.

A raiz da maioria dos problemas é a desconexão entre o design thinking e os processos convencionais de negócios. Afinal, os sucessos das empresas surgem, em sua maioria, da entrega de produtos previsíveis de maneiras repetíveis. Isso significa que as organizações, quase sem exceções, resistem a trazer visões confusas, nebulosas e abstratas a essa equação. Tal antipatia em relação ao design thinking é profunda e atinge da presidência à linha de frente das empresas. Observamos que os funcionários sempre tentam evitar as atividades de design thinking, afastando os hábitos e mentalidades que a metodologia requer.

A organização das equipes em si leva a outra dificuldade, pois a metodologia pede equipes igualitárias e auto-organizáveis, mas não é assim que a maioria das empresas funciona. Na realidade, as equipes de design thinking que estudamos tendem a ter processos e líderes de projetos bem definidos, sendo que os líderes costumam ser os gestores seniores. Eles não apenas supervisionam o projeto, como também distribuem tarefas para os membros da equipe e são responsáveis por seu resultado.

Para piorar as coisas, esses gestores com frequência supervisionam de 12 a 15 projetos por vez. Isso maximiza o tempo do líder, mas reduz a eficiência do grupo, impede paixão e comprometimento e torna a evolução mais morosa.

4 AGRAVANTES

Em muitas companhias, quatro fatores culturais tendem a agravar essas limitações culturais:

1. Especialização

A especialização muitas vezes leva a um acordo tácito que faz com que certas tarefas se tornem território de determinados departamentos. Isso tem dois efeitos sobre o design thinking. Em primeiro lugar, os participantes de diferentes departamentos costumam ter dificuldade de se comunicar, porque possuem perspectivas muito específicas. O segundo ponto é que muitas pessoas que pertencem a departamentos considerados menos criativos, como contabilidade e auditoria interna, sofrem com baixos níveis de “confiança criativa”, como denominam os pensadores da gestão David e Tom Kelley no livro homônimo. É lógico: se uma pessoa nunca foi encorajada a ver a inovação como parte de seu trabalho e se lhe disseram que não era boa em inovar, provavelmente ela levará isso a sério. Especialização pode reduzir fricção e aumentar o conforto no exercício de uma função, mas também diminui a probabilidade de uma fagulha criativa acender.

2. Obstáculos humanos

Os gestores de alguns departamentos (em especial o jurídico, o de compliance e o de questões regulatórias) tendem a ver seu papel basicamente como “fazer com que as coisas não aconteçam”. Para extrair o máximo de um exercício de design thinking, as pessoas dessas áreas devem adotar uma atitude “é possível” e focar sua energia criativa em explorar outras maneiras em que as coisas podem ser feitas. Isso requer um tipo especial de liderança – aquela capaz de viabilizar uma cultura apoiadora da inovação em domínios tradicionalmente conservadores e avessos ao risco.

3. Foco em resultados monetários

Em projetos de alto grau de inovação, a expectativa deve se situar em torno do volume de aprendizado que se produz, e não no resultado monetário. Ter muito cedo foco no dinheiro, ou em outras métricas afins, pode desestimular a criatividade e, ironicamente, reduzir a possibilidade de resultado lucrativo em longo prazo.

4. Medo do fracasso

Muitas empresas estabelecidas punem o erro na prática, o que desencoraja a assunção de riscos. Em um work­shop para uma grande empresa de bens de consumo, pedimos aos participantes que formulassem hipóteses sobre o comportamento de compra do consumidor em uma categoria de produto. Em vez de formular hipóteses úteis, os participantes trouxeram algumas tão amplas e inespecíficas que seriam impossíveis de testar. Logo percebemos que eles estavam evitando erros pelos quais fossem responsabilizados. Infelizmente, reduzir o risco pessoal significou reduzir a probabilidade de sucesso coletiva.

5 PASSOS

Nossa pesquisa sugere que as companhias precisam dar cinco passos para explorar o potencial completo do design thinking:

1. Estimular gestores seniores a defender iniciativas de design thinking

Observamos que as equipes de design thinking requerem dois tipos de atenção da alta gestão: proativa e de acompanhamento. A atenção proativa pode ter muitas formas, tais como lançar uma iniciativa, participar do processo, desenvolver e submeter ideias e remover obstáculos. Já a atenção de acompanhamento é a energia que o líder investe depois que a equipe fez seu trabalho, como quando ele difunde ideias pela organização e, às vezes, dá retorno explícito quando as ideias não são perseguidas. Esses comportamentos podem ajudar a incorporar e sustentar o design thinking em empresas estabelecidas.

Entretanto, o maior fator limitador é que os gestores tentam fazer coisas demais. Melhor do que monitorar a evolução de 12 a 15 iniciativas, eles devem perseguir um único objetivo de design thinking por vez.

2. Equilibrar equipes

Equilibrar os pensamentos intuitivo e analítico é um dos maiores desafios no estabelecimento de uma cultura inovadora. Equipes assim equilibradas são muito complicadas de gerir em organizações tradicionais, já que é difícil dar liberdade às pessoas ao mesmo tempo que se exige delas não perder de vista outros importantes objetivos de negócio.

Uma das saídas é que os membros do grupo reconheçam e aproveitem a diversidade de suas experiências e capacidades. Alguns, por exemplo, deles podem se concentrar mais em facilitar workshops; outros, explorar suas redes de contato na empresa para identificar projetos potenciais. As equipes devem incluir funções pertinentes, como marketing, vendas, gestão de produtos e pesquisa e desenvolvimento.

3. Estabelecer regras claras para o jogo

A equipe de design thinking precisa de muita autonomia para funcionar bem. Ela deve ter poder para agir sem pedir permissão para dar cada pequeno passo. Uma boa maneira de fazer isso é definir regras mínimas para o grupo, como escrever uma lista das cinco coisas que não podem ser feitas – por exemplo, pôr em risco a percepção de marca ou realizar atividades ilegais. Tudo o mais, por definição, poderá ser feito.

4. Integrar o design thinking ao desenvolvimento de produtos

O design thinking é muitas vezes tratado nas empresas como mais uma responsabilidade imposta pela matriz, mais um item a ser eliminado da lista de tarefas. Para que essa percepção mude, as equipes responsáveis pela metodologia devem olhar mais de perto os processos já existentes de desenvolvimento de produtos. Pode ser providencial integrar as soluções específicas, como retorno do cliente na fase da definição do problema, retorno em larga escala na fase de soluções de mercado e protótipos e modelos ao longo do processo.

Ligar o design thinking à estratégia de inovação deve tornar mais fácil a mensuração da influência desse método sobre a qualidade e a adequação de novos produtos e serviços ao mercado. Com isso, mais stakeholders verão o design thinking como parte do desenvolvimento de produtos, e não um processo paralelo.

5. Redefinir as métricas

Uma vez que o design thinking se refere às fases iniciais do processo de inovação, as equipes não devem focar os lucros, mas o aprendizado. Ao definir claramente os resultados de aprendizado por meio de perguntas (por exemplo, “Por que os pacientes não assinam o termo de consentimento?”), será possível definir hipóteses precisas (“Porque o formulário é muito extenso” ou “Porque a linguagem é ininteligível”). Mesmo que o projeto fracasse, o aprendizado conquistado levará a melhores questionamentos na próxima iniciativa.

Apoiando o design thinking

Muitas empresas investiram ingenuamente em treinar funcionários em metodologia de design thinking e se decepcionaram quando não perceberam um resultado tangível na forma de inovações.

Inovar é um processo inerentemente social que abrange não apenas inventar algo, mas também convencer as pessoas a fazer algo de maneira diferente. Por isso, um programa de design thinking tem de estar conectado à dinâmica social da organização para ser bem-sucedido. Sem os mecanismos de apoio corretos, os resultados desejados provavelmente não serão alcançados mesmo.

Fonte: Revista HSM