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Gestão & Liderança Postado em quarta-feira, 20 de maio de 2020 às 08:38
Se a luz do sol pode ser o melhor desinfetante, o oposto também é verdadeiro: cantos escuros e escondidos são lugares perfeitos para a propagação de coisas terríveis. Poucos problemas melhoram com o passar do tempo e crises na saúde pública não são exceção. Durante uma crise, a transparência deve ser a “tarefa número um” dos líderes. Seja claro em relação ao que você sabe, ao que não sabe e sobre as medidas que está tomando para obter mais informações. Como diz o ditado, “não é possível controlar algo que você desconhece”.


Um manual de crise para empresas familiares

Nas últimas semanas, fiquei preocupada com as notícias sobre como a China está enfrentando a ameaça imposta pela Covid-19. Sinais de um vírus perigoso já eram conhecidos em dezembro. As autoridades chinesas tomaram medidas agressivas para ocultar e abafar as informações. Como resultado, seis preciosas semanas foram desperdiçadas — período no qual o vírus poderia ter sido contido.

Você pode estar pensando: “Essa é a China. Deixe a transparência a cargo do Ocidente.” Mas infelizmente, conforme amplamente relatado na mídia, a resposta dos Estados Unidos não começou bem. A história parece se repetir. Uma reportagem do Washington Post analisa como diversos países ocidentais enfrentaram a “Pandemia de Influenza” de 1918 e conclui que estamos cometendo os mesmos erros cem anos depois. De modo irônico, a reputação da Espanha, o país mais transparente em relação aos próprios casos da doença na época, foi abalada. No fim, sua boa vontade em divulgar dados nacionais acabou rendendo ao vírus o infame apelido de Gripe Espanhola.

Ocultar notícias ruins é praticamente instintivo na maioria das organizações, mas líderes atenciosos sabem que falar abertamente logo no início é uma estratégia vital durante crises muito dinâmicas. A reputação deve ser considerada um ativo de longo prazo. Arcar com o impacto na reputação pelas notícias ruins nos dias de hoje — e isso vale para líderes, empresas e nações — provavelmente trará dividendos na forma de futuros ganhos de imagem. Com isso, é possível aproveitar os benefícios gerados quando stakeholders internos e externos confiam naquilo que você diz e acreditam no seu compromisso em solucionar os problemas futuros.

Optar pela transparência em meio a uma crise ou situação grave exige preparo para o que o renomado especialista em gestão Peter Senge chama de efeito “piorar antes de melhorar”. É um padrão antigo em sistemas complexos. Empresas dispostas a melhorar devem primeiro incentivar as pessoas a falarem honestamente sobre os problemas detectados. Sem essa etapa, na melhor das hipóteses, o sucesso será uma ilusão. Quando não há dados sobre o que não está funcionando, fica impossível saber o que deve ser melhorado e como melhorar. Sem dados, não há progresso.

Quando as notícias ruins começam a chegar — seja sobre crimes em uma cidade, erros médicos em um hospital ou novos casos durante uma pandemia — isso significa que você venceu o primeiro obstáculo rumo ao sucesso. Com informações precisas, as pessoas conseguem direcionar atenção e suas habilidades ao desafio de criar soluções para os problemas recém-detectados. Em vez de viver com a falsa certeza de que tudo está bem, líderes e especialistas no assunto podem colocar a mão na massa e tomar medidas em relação ao que precisa ser feito.

Porém, embora obter informações precisas represente uma etapa vencida, elas também podem ser desanimadoras, pois notícias ruins em geral envolvem números que crescem na direção errada. Desejamos que a taxa de criminalidade caia, que os pacientes estejam seguros e que as doenças sejam combatidas — e rápido! Contudo, pensar dessa forma não é uma estratégia eficaz. Para tornar a solução real, é necessário haver transparência.

Lamentavelmente, vale lembrar que não há transparência sem segurança psicológica: uma cultura na qual as pessoas podem levantar questões, preocupações e ideias sem medo das repercussões pessoais. Afinal, quem se arriscaria a expressar uma opinião contrária sabendo que será rechaçado? Isso é especialmente verdadeiro em meio à tensão de uma crise. Na falta de segurança psicológica, quanto mais relevantes forem os aspectos em jogo, mais altos são os riscos que a pessoa acredita estar correndo ao falar abertamente.

Após 20 anos estudando o conceito de segurança psicológica, meus colegas e eu reunimos diversas evidências que demonstram que as empresas capazes de enfrentar desafios com mais eficácia são aquelas que valorizam e possibilitam que seus funcionários falem abertamente, independentemente de quais sejam os desafios. O meu livro lançado em 2019, “The fearless organization”, descreve estudos de caso que demonstram como a transparência possibilitou diferentes tipos de aprendizado e progresso — e também cita as catástrofes resultantes quando a transparência não é levada a sério.

É preciso coragem para optar pela transparência — e sabedoria para saber que essa é a escolha certa quando se deseja alcançar objetivos comuns. O ponto crucial é que se você deseja que os outros falem abertamente sobre o que sabem, veem e pensam, o exemplo precisa começar de cima e deve ocorrer de forma transparente.

Fonte: Harvard Business Review