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Gestão & Liderança Postado em quarta-feira, 03 de outubro de 2018 às 06:46
Em tempos de crise, com a proliferação de fechamento de negócios de todos os tamanhos, torna-se ainda mais urgente pensar o planejamento financeiro de maneira correta. Novas tecnologias, antes destinadas apenas às grandes empresas do varejo, já são ofertadas aos micro e pequenos empreendedores do setor.

Lars Leber, country manager da Intuit Brasil, especializada em soluções digitais para gestão empresarial, afirma que só as tecnologias não serão capazes de resolver os problemas de gestão financeira, é preciso que os processos nas empresas sejam otimizados, em especial nas empresas menores, que têm estreita margem de manobra para contornar eventuais erros.

Confira as sete dicas do executivo para que as micro e pequenas empresas tenham eficiência para vencer os desafios mais frequentes:

 1. Tenha um planejamento financeiro sólido

Depois de se certificar de ter a quantia necessária para não passar nenhum aperto, os empreendedores devem pensar em criar um planejamento financeiro. Saber quanto se gasta, desde o telefonema para o fornecedor até o produto/serviço chegar às mãos do consumidor é essencial para precificar com precisão seu produto ou serviço.

2. Invista um valor seguro

Não se deixe levar pelo desespero. Antes de colocar todo o dinheiro economizado nos últimos anos, ou de buscar empréstimos, avalie, dentro da sua realidade, uma quantia segura – para você e seu negócio – e invista em sua ideia.

3. Acompanhe regularmente as operações financeiras

Não é porque você já sabe o quanto gasta e o quanto lucra no mês que pode deixar de acompanhar suas movimentações diariamente. É importante verificar todo o histórico financeiro da sua empresa a fim de identificar períodos de maior lucratividade, os produtos/serviços que podem ser aperfeiçoados, ou em quais pode continuar focando o seu investimento.

Saber como está a saúde do seu empreendimento é fundamental e, para isso, o sistema digital de gerenciamento financeiro. Hoje, algumas ferramentas  permitem que o pequeno empresário faça um controle financeiro eficiente e que visualize sua performance em relatórios fáceis e customizáveis. Além disso, o sistema também permite a visualização dos pagamentos, recebimentos, saldo total e de monitorar mensalmente os lucros conquistados.

4. Separe as finanças profissionais das pessoais

Levar trabalho para casa é muito comum, principalmente quando você é o maior interessado no sucesso do negócio, mas se tem uma coisa que não se pode misturar são as finanças do seu negócio com as pessoais.

5. Tenha o controle do seu negócio

Contratar ajuda profissional é ótimo e recomendado, mas o empresário precisa ter conhecimento dos números do seu negócio. Soluções ajudam o empreendedor a controlar as finanças no celular, via aplicativo, o que traz comodidade e facilita a análise diária das movimentações. Esteja sempre ciente do que entra e sai da empresa e saiba que a melhor pessoa para identificar o que funciona com seu negócio e público é você mesmo.

6. Tenha metas de curto, médio e longo prazo

Sabe aquela agenda de começo de ano em que você coloca os seus planos para um novo ano? É a mesma coisa quando se tem uma empresa. Ter metas de curto, médio e longo prazo te auxilia a manter o foco e não deixar que decisões do dia a dia te dispersem das decisões a serem tomadas.

7.  Não dê um passo maior que a perna

Quando o negócio está dando certo é comum querer crescer rápido. Ampliar a loja ou abrir uma franquia é um grande passo que deve ser feito caso seja de interesse dos donos. Porém, ter consciência financeira do período em que seu negócio se encontra é necessário para que nada seja feito antes do momento e acabe influenciando negativamente os resultados.

Fonte: Novarejo
Gestão & Liderança Postado em quarta-feira, 03 de outubro de 2018 às 06:43
Quase todos os líderes empresariais que conheço temem ser superados por algum arrogante especialista em tecnologia. Esse medo leva as empresas a investirem milhões no desenvolvimento de inovações revolucionárias. Porém, uma quantidade alarmante desses investimentos dá errado. A verdade é que pode estar tudo certo: sua carteira de investimentos, os indicadores de desempenho e a governança, o processo de desenvolvimento stage-gate; você pode contar com o talento certo na equipe certa. Contudo, se não fizer as transferências corretas entre as equipes, todo o seu planejamento vai por água abaixo.

Para que os projetos de inovação sejam bem-sucedidos, precisam sobreviver à transferência entre a equipe de inovação e a de execução. Sempre que uma transferência é feita, corre-se o risco de perder o controle.

Eis um exemplo: uma das mais importantes empresas de eletrônicos asiática construiu um laboratório de design para desenvolver novas ideias para a produção de hardwares. Com demasiada frequência, quando a equipe do laboratório transmitia o conceito a um gerente de produção, como por exemplo, um computador customizado para modeladores 3D e editores de filmes, este ignorava o raciocínio da equipe e simplesmente aplicava o design físico do computador a um produto que já estava em desenvolvimento — como um computador de baixa potência destinado a estudantes no período de volta às aulas. Quando as vendas do produto Frankenstein não atingiam a meta, todos dividiam a culpa. Essa empresa não tinha um plano definido para realizar a transferência do projeto da pequena equipe de design para a equipe de produção. Não conseguiam fazer a travessia do abismo entre os dois setores.

Como evitar a queda no abismo? Entrelaçando as equipes no processo. Em muitas empresas, as equipes de inovação tendem a se situar em uma das seguintes categorias: exploradoras, niveladoras e otimizadoras (com créditos para Bud Caddell e Simon Wardley). As otimizadoras compõem o núcleo da maioria das empresas bem estabelecidas — são especializadas em aperfeiçoar e fortalecer aquilo que já existe para gerar crescimento ou aprimorar as operações. As exploradoras trabalham em equipes como P&D (pesquisa e desenvolvimento), na visão dos clientes ou no desenvolvimento de produtos. Esse último grupo é qualificado para descobrir novas oportunidades em face das ambiguidades — traduz a inspiração em ideias usando métodos como o design thinking. As niveladoras fazem repetidas experiências e ajustam novas ideias até encontrarem o encaixe perfeito entre produto e mercado usando métodos como o agile e o lean. Esses rótulos também descrevem bem as fases da inovação: exploração, nivelação e otimização.

Como criar uma transferência mais fluida entre as equipes? Existem quatro modelos básicos e dezenas de híbridos. O correto para cada parte de seu portfólio de inovação vai depender da medida em que os seus projetos precisam estar integrados com sua atividade principal.

O Manual de Instruções

Essa é ao mesmo tempo a transferência mais comum e a mais difícil de ser executada. Após meses — às vezes anos — de trabalho, a equipe de inovação documenta seu trabalho de maneira extensa, em centenas de slides, planilhas e outros arquivos e, então, entregam tudo isso para que a outra equipe execute. Qual foi a última vez que você leu um manual de instruções? Exatamente. Você só consulta o manual em um momento de pânico, quando alguma coisa quebra. Nesse modelo, uma assustadora parte do trabalho de inovação é apenas folheada e esquecida. Em seguida, a nova equipe se arrisca a continuar o projeto sem ter absorvido o conhecimento de seus predecessores. Este modelo funciona melhor quando não há mais incertezas no desafio, quando o projeto está pronto para ser implementado por equipes técnicas e quando o manual pode ser dividido em capítulos pequenos, específicos e aplicáveis a cada uma das partes envolvidas.

O Arquiteto

A melhor maneira de evitar a queda é eliminar o abismo. Neste modelo, o futuro detentor do projeto é incorporado às equipes exploradoras e niveladoras. Então, essa pessoa passa a agir como um conector, já conhecendo todas a vias exploradas e todo o conhecimento adquirido. É um modelo forte para setores como o de mercadorias embaladas, em que uma pessoa, como o gerente da marca, é responsável pelo desenvolvimento do produto do início ao fim. Embora o Arquiteto possa não estar liderando o projeto em todas as fases, precisará dar sua aprovação final ao trabalho da equipe. Se não acreditar no projeto, acabará pondo um fim ao conceito.

Os Embaixadores

É similar ao modelo anterior. Neste, os membros das equipes exploradora, niveladora e otimizadora são incorporados a todas as fases do projeto para assegurar que nenhum conhecimento seja perdido, e que cada fase seja definida para que o projeto passe de forma fluida de uma para a outra. Além disso, esse modelo melhora o trabalho futuro das equipes de inovação, ajudando-as a ter consciência daquilo que as equipes mais precisam no processo que vai da criação à finalização do produto. Esse modelo é mais comum nas equipes de desenvolvimento de softwares, em que o designer UX (Experiência do Usuário, na sigla em inglês) pode estar envolvido tanto na pesquisa inicial de usuários quanto na gestão a longo prazo do produto.

A Colmeia

Neste modelo, equipes multidisciplinares enfrentam desafios ao longo de todo o ciclo de vida da iniciativa. É o mais comum nas aceleradoras e incubadoras, em que uma nova organização é estabelecida como um microcosmos de uma matriz e composta por pessoas de todas as funções e disciplinas mais importantes. Equipes Colmeia também têm representantes de funções que normalmente agem como anticorpos empresariais, como jurídica, financeira, RH e compliance. A Colmeia faz com que essas funções de proteção mudem a postura de eliminar riscos para a de reduzi-los — de dizer “não” para “não, mas…”.

Além do Manual de Instruções, todos os outros modelos de transferência trazem as equipes de implementação para participar de todo o processo de inovação, de forma a transferir conhecimento sem obstáculos. Essa medida reduz a sensação de que a nova ideia não foi inventada ali, e faz com que a transferência seja menos parecida com tentar beber água de uma mangueira de incêndio e mais com tomar pequenos goles de cada vez.

Fonte: HBRB