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Gestão & Liderança Postado em terça-feira, 24 de julho de 2018 às 06:49
O termo “inovação” é geralmente associado a gênios que transformam startups em minas de ouro – a próxima Google, Apple ou Amazon, com produtos que ninguém sequer imaginava que precisava. As empresas de private equity fazem centenas de pequenas apostas nessas startups, na esperança de que uma delas traga ganhos inesperados que compensem o investimento feito em todas as outras. Na maior parte das vezes, essas apostas no próximo motor de crescimento dependem mais de sorte do que de uma grande ideia.

Enquanto isso, toda empresa tem ambição de ser tão inovadora quanto essas startups. Várias empresas investem nelas ou as compram, incertas se vão colher apenas o efeito halo pelo qual chegam a pagar caro demais, agravado pelo fato de que a maioria não se alinha com a estratégia da empresa ou atende uma percepção do mercado. O mesmo vale para as ideias: a chave é saber em qual startup investir sem fazer apostas aleatórias. Contudo, de acordo com uma série de três pesquisas, conduzidas ao longo de seis anos por Maddock Douglas, a consultoria onde trabalho, enquanto 80% dos executivos sabem que o sucesso de suas empresas depende da criação de novos produtos e serviços, mais da metade admite que as empresas não alocam recursos suficientes para promover a inovação. (Para mais informações, confira o livro Brand new: solving the innovation paradox, de G. Michael Maddock, Luisa C. Uriarte e Paul B. Brown.)

Inovação é uma palavra que tem sido relacionada à busca por novas formas de crescimento e toda corporação precisa crescer ano após ano. Entretanto, o primeiro passo para ter um crescimento real é entender de onde ele vem. Vemos que o crescimento se tornou desnecessariamente complicado. Dessa maneira, resumimos como crescer em seis simples categorias com exemplos da Apple:

• Novos processos. Venda os mesmos produtos com margens maiores: corte despesas de produção e frete, automatize para obter eficiência, corte excessos na cadeia de fornecimento ou de fabricação e utilize robôs.

• Novas experiências. Venda mais do mesmo produto para as mesmas pessoas: aumente a retenção e a participação ao conectar-se profundamente com os consumidores. Um exemplo é a experiência proporcionada pelas lojas da Apple, que muitos diriam que é tão fascinante quanto os produtos da marca.

• Novas características. Venda produtos incrementados para as mesmas pessoas: adicione melhorias que alavanquem compras adicionais. Um exemplo disso é que todo celular lançado pela Apple vem com câmeras melhores e assim por diante.

• Novos clientes. Venda mais do mesmo produto para novas pessoas: coloque o produto em novos mercados com necessidades semelhantes à sua atividade principal ou em mercados que possam atender uma necessidade diferente. Para a Apple, isso remonta a alcançar o mercado comercial e não a comunidade de design.

• Novas ofertas. Faça novos produtos para vender: desenvolva um novo produto, não faça apenas melhorias. Descubra novas necessidades para satisfazer os mercados existentes ou invista em uma nova categoria. Lembre-se do HomePod ou do iPod.

• Novos modelos. Venda produtos de uma nova forma: repense em como entrar no mercado criando novas fontes e canais de renda e maneiras para criar valor. Isso pode ser tão simples quanto passar para um modelo de assinaturas ou tão transformador quanto a criação do iTunes da Apple.

A escolha de caminhos que levam ao crescimento precisa ser intencional, não deixada à sorte. Os orçamentos para inovação são limitados, assim, a alocação dos recursos escassos deve reduzir os riscos e concentrar-se nas melhores apostas. É necessário equilíbrio para um retorno máximo, do mesmo modo que um fundo de aposentadoria precisa de equilíbrio entre riscos altos e baixos e recompensas. Por exemplo, considere o seguinte modelo de alocação orçamentária para inovação:




O modelo acima mostra a relação entre essas seis maneiras simples de crescer, usando os quatro quadrantes para análise de portfólio (evolucionário, diferenciação, queda rápida e revolucionário), cada um recebendo uma percentagem da alocação orçamentária para inovação. Note que:

• Novos processos não são incluídos no portfólio de inovação (sem verba para alocar).

• Novas experiências e novas funções estão no quadrante evolucionário (cerca de 40%–60% do orçamento).

• Novos consumidores estão no quadrante queda rápida (cerca de 10%–20% do orçamento).

• Novas ofertas estão no quadrante diferenciação (cerca de 10%–20% do orçamento).

• A combinação de novos consumidores com novas ofertas está no quadrante revolucionário (cerca de 5%–10% do orçamento).

• Novos modelos podem entrar em qualquer parte do portfólio.

Esse mesmo modelo de alocação é usado para investimentos em crescimento. Algumas formas de crescimento são mais fáceis do que outras. Cortar custos em novos processos para aumentar as margens está ao alcance das mãos. Não está à altura de inovação de startups; é somente uma maneira mais inovadora de fazer as coisas. Não o consideramos parte do orçamento para inovação, porque não cria valor no mercado, só crescimento adicional e melhora contínua.

O objetivo mais fácil no assunto inovação é a contínua relevância dada ao seu principal mercado por meio de melhorias, com características novas para as ofertas atuais ou as experiências que elas proporcionam. É fácil porque se concentra em um mercado que você já conhece, e a produtos que você já sabe como entregar. Uma empresa raramente questiona se deve alocar a maior parcela do seu orçamento de inovação para essas atividades (40%–60%).

Uma parcela menor (10%–20%) é destinada a atingir novos consumidores com aquilo que você sabe fazer. Essa abordagem fail-fast, de baixo investimento e que testa o terreno é muito parecida com a abordagem de um investidor de private equity para a inovação, fazendo pequenas apostas e abandonando rapidamente aquelas que não ganham força. A chave é a rápida experimentação por meio de abordagens ágeis e enxutas.

Outros 10%–20% provavelmente seguirão para a diferenciação, desenvolvimento de novas ofertas antes da concorrência. São produtos que você não tem certeza como entregar, mas que sabe que o mercado os quer, fazendo valer a pena a tentativa. Tentativas assim são mais arriscadas, mas garantem maiores recompensas se comercializadas em primeira mão.

Isso deixa a menor parcela (5%–10%) para as apostas centradas no revolucionário, oportunidades de alto risco com novas ofertas para novos consumidores. Neste quadrante, você se concentra em uma grande ideia, usando abordagens ágeis para separar suas partes e ver quais elementos geram valor por meio de avaliações contínuas de coisas desejáveis, já que não se tem certeza do que o mercado valoriza (nem mesmo a ideia em si). Se continuar a superar barreiras, terá uma chance de lançar um divisor de águas que satisfaz uma necessidade ainda não atendida. Apenas tem que testar e experimentar rapidamente.

Novos modelos, novas formas de entregar, podem estar em qualquer parte do portfólio de inovação, tal como decisões de manufatura, venda ou parceria. Saber qual tipo de crescimento suas iniciativas representam e o lugar delas no portfólio determina o que e como buscar, inclusive adquirir uma startup que contenha a chave do quebra-cabeça identificada de modo intencional por critérios objetivos, livres de riscos devido às pesquisas e à identificação de necessidades não preenchidas no mercado.

Saber como o crescimento acontece e as melhores formas de direcionar os esforços da organização para crescer é tão importante quanto alocar investimentos no âmbito de risco-recompensa para obter um retorno máximo. É melhor assim do que fazer apostas aleatórias na mais recente startup na esperança de ter sorte. Ou pior, apostar em uma bala de prata que falha.

Fonte: HBRB
Gestão & Liderança Postado em terça-feira, 17 de julho de 2018 às 06:47
Já dizia a (antiga) sabedoria corporativa: manda quem pode, obedece quem tem juízo. Essa é uma das frases da velha economia que odiamos exatamente por representar fielmente o que ela tem de pior. O modelo de chefe que detém o poder como um antigo faraó e toma as decisões do dia a dia a seu bel-prazer sem se incomodar como isso impactará a vida de seus clientes ou colegas de trabalho ainda é visto nos quatro cantos do país todos os dias. Em um ambiente no qual o objetivo maior passa a ser o poder, é natural que as pessoas não se importem com o cliente. Tratá-lo bem não as fará serem promovidas; bajular o chefe, sim! É por isso que a lógica de gestão horizontal representa uma ruptura radical nos antigos organogramas que mais pareciam pirâmides egípcias do que qualquer outra coisa. A forma mais eficaz de romper esse modus operandi é trabalhar para tornar as tomadas de decisão mais racionais, porque, em ambientes de muita subjetividade, existe uma grande margem para que o poder do cargo entre em cena e faça um estrago.

Um elemento que favorece a tomada de decisão mais racional e normalmente benéfica ao cliente é a ausência de ego. De quem veio essa sugestão? Não interessa. Interessa o fato de ela ter sido embasada em dados. Aceitar que o estagiário pode ter uma ideia melhor do que o diretor é o que chamamos de “zero ego”. Simplificando muito, esse conceito sugere que uma boa ideia pode vir de qualquer pessoa da equipe. É a antítese da hierarquia da velha economia. E ela pode ser turbinada por uma gestão orientada para os dados!

Os dados são o tesouro do universo digital. Eles são produzidos com uma abundância absurda, o big data! Quem os gera? Você. Como cliente, você oferece esses dados o tempo todo a empresas sem se dar conta. Sabe aquela alegria pelo Gmail ser gratuito ou por não precisar pagar nada pelo Facebook, com seus recursos tão legais? Então, você está pagando com suas informações. Essas empresas usam seus dados para vender publicidade a outras empresas. Ou seja, não existe almoço grátis na internet. Se você não sabe como está pagando por algo, tenha certeza de que é com seus dados.

O raciocínio básico para o uso de dados tem três fases:

EXTRAÇÃO > ANÁLISE > AÇÃO

Na primeira fase, como o nome sugere, você vai garimpar os dados dos clientes que considera relevantes. Vamos dizer que você tem um restaurante e consegue descobrir com que frequência as pessoas vão até ele em cada dia da semana. Depois, ao analisá-los, entende que às segundas, terças e quartas-feiras há, em média, 50% menos visitas do que nos demais dias. De novo, ter essa informação e não transformá-la em ação de nada serve. Criar uma campanha de desconto nesses dias como conclusão desse estudo e medir o resultado financeiro seria o passo final para concluir uma jornada de tomada de decisão baseada em dados. Não é tão difícil, vai…

Demos um exemplo muito simples para mostrar o raciocínio, mas a internet permite passos bem mais ousados. Algumas empresas já estão criando modelos de vendas preditivas. Isso mesmo: elas querem adivinhar o que você vai comprar antes que você mesmo saiba. Para isso, estão criando modelos estatísticos capazes de chegar a essa conclusão a partir da análise de milhares de informações de outros clientes. Entendeu até onde o uso de dados pode chegar?

Por fim, um exemplo de uso de dados que já é realidade: os grandes e-commerces de todo o País usam uma tecnologia capaz de montar uma homepage (página inicial) para cada cliente com base em seus gostos, suas compras na loja e sua navegação na internet. Se você abrir o site dessa loja agora e seu marido ou sua esposa também, é possível que vejam produtos diferentes, porque cada loja foi “montada” em uma fração de segundos a partir dos dados que você ofereceu a essas empresas.

Há sete formas simples de extrair dados de seus clientes, conforme o quadro ao lado. O desafio não é ter dados, e sim, ante a quantidade gigantesca de dados disponíveis, definir quais são relevantes. De novo, retorne aos OKRs e KPIs.

Outro aspecto relevante do zero ego é o conceito do uso de comunidade ou equipe. Quando fizemos um site novo para nossa empresa, Organica, por exemplo, desenhamos, planejamos, ajustamos e colocamos no ar. Subimos um post em redes sociais pedindo comentários dos internautas. Em menos de 24 horas, foram sugeridos vários ajustes no site.

É por isso que as startups amam realizar work­shops. Workshops são como grandes reuniões em que, guiados por um facilitador, os membros de uma equipe buscam soluções de forma colaborativa. Gestão horizontal.

Fonte: Revista HSM