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Gestão & Liderança Postado em terça-feira, 29 de maio de 2018 às 06:49
Quando você é um líder — não importa há quanto tempo você está no seu cargo ou quão difícil tenha sido a trajetória para chegar até lá —, a menos que esteja fazendo com que seus funcionários deem o melhor de si, você não passa de um custo fixo. Infelizmente, muitos líderes perdem isso de vista.

O poder, conforme pesquisa de meu colega Ena Inesi, pode fazer com que os líderes se tornem excessivamente obcecados com resultados e controle, e, portanto, tratem seus funcionários como um meio para um fim. Como descobri em minha própria pesquisa, isso aumenta o medo das pessoas — medo de não atingir as metas, medo de perder o bônus, medo de fracassar — e, como consequência, as pessoas param de sentir emoções positivas e sua motivação para fazer experiências e aprender acaba sendo sufocada.

Tomemos por exemplo um serviço de entrega de comida no Reino Unido que eu pesquisei. O engajamento de seus motoristas, que distribuem leite e pão para milhões de clientes todos os dias, diminuía, enquanto a gestão se tornava cada vez mais direcionada para as métricas, em um esforço para reduzir custos e diminuir os prazos de entrega. A cada semana, os gestores realizavam reuniões semanais de desempenho com os motoristas e faziam uma lista de problemas, reclamações e erros com uma prancheta e uma caneta. Isso não era inspirador em nenhum nível, para nenhuma das partes. E, finalmente, os motoristas, muitos dos quais trabalharam para a empresa por décadas, ficaram ressentidos.

Esse tipo de liderança de cima para baixo, além de estar desatualizado, é, mais importante, contraproducente. Ao se concentrar demais no controle e nos objetivos finais, e não suficientemente em seus funcionários, os líderes estão fazendo com que seja mais difícil alcançar os resultados que eles mesmos desejam.

O mais importante, então, é ajudar as pessoas a se sentirem importantes, motivadas e energizadas, de modo que possam levar o melhor de si para o trabalho.

Existem várias maneiras de fazer isso, como descrevi em meu novo livro Alive at work. Mas uma das melhores é adotar a mentalidade humilde de um líder que facilita a vida dos outros. Para os líderes servidores, seu papel fundamental é ajudar os funcionários à medida que eles crescem e exploram novos terrenos, fornecendo apoio tangível e emocional.

Para ser bem direto, o líder servidor têm a humildade, a coragem e o discernimento para admitir que pode se beneficiar da experiência das pessoas com menos poder do que ele. Ele procura ativamente as ideias e contribuições exclusivas dos funcionários a que auxiliam. É assim que os líderes servidores criam uma cultura de aprendizado e uma atmosfera que incentiva seus seguidores a darem o melhor de si.

Ser um líder servidor que auxilia os outros não significa que os líderes tenham baixa autoestima ou assumam uma atitude servil. Em vez disso, a liderança servidora enfatiza que a responsabilidade de um líder é aumentar a autoridade, a responsabilidade e a autonomia dos seguidores — incentivá-los a pensar por si mesmos e a experimentar suas próprias ideias.

Veja como fazer isso.

Pergunte como você pode ajudar os funcionários a fazer melhor seu próprio trabalho — e então escute

Parece simples demais: em vez de dizer aos funcionários como fazer melhor o seu trabalho, comece perguntando-lhes como você pode ajudá-los a fazer melhor o trabalho deles. Mas os efeitos dessa abordagem podem ser poderosos.

Considere a empresa de entrega de alimentos que eu mencionei anteriormente. Quando seu modelo tradicional foi superado por novas empresas de entrega, a equipe de gestão decidiu que as coisas precisavam mudar. A empresa precisava competir na base de um ótimo atendimento ao cliente, mas, para isso, precisava do apoio de seus funcionários que prestavam o serviço. E precisavam de ideias que pudessem tornar a empresa mais competitiva.

Depois de se reunir com consultores da PricewaterhouseCoopers e após alguns treinamentos, a equipe de gestão testou um novo formato para suas reuniões semanais de desempenho com os motoristas.

A nova abordagem? Em vez de procurar pelo em novo, cada gestor foi treinado para simplesmente perguntar a seus motoristas: “como posso ajudá-lo a oferecer um excelente serviço?” Como mostrado na pesquisa de Bradley Owens e David Heckman, os líderes precisam modelar esse tipo de comportamento de mentalidade servidora para que os funcionários atendam melhor aos clientes.

Como você pode imaginar, o ceticismo inicial foi grande. A rejeição dos gestores pelos motoristas era alta e a confiança era baixa. Mas, como os gestores de depósito continuavam perguntando “como posso ajudá-lo a oferecer um excelente serviço?”, alguns motoristas começaram a dar sugestões. Por exemplo, um motorista sugeriu novos produtos, como o Gogurts e um queijo de corda divertido, que poderia ser entregue antes da escola, para que os pais o colocassem no almoço dos filhos. Outro motorista pensou em uma maneira de relatar a escassez de estoque mais rapidamente, para que os clientes não ficassem sem as compras encomendadas.

Pequenas mudanças criaram um ciclo virtuoso. À medida que os motoristas obtinham crédito por suas ideias e as viam em prática, ficavam mais dispostos a oferecer mais ideias, o que impressionou os gestores de depósito e os tornou mais respeitosos, aumentando a disposição dos entregadores de oferecer ideias, e assim por diante. E os gestores de depósito aprenderam que alguns dos chamados “erros” que os motoristas estavam cometendo eram, de fato, inovações que eles criaram para simplificar os processos e ainda entregar tudo a tempo. Essas inovações ajudaram a empresa a entregar um melhor serviço de atendimento ao cliente.

Resumindo, acontece o seguinte: os funcionários que fazem o trabalho real de sua empresa geralmente sabem melhor do que você como fazer um ótimo trabalho. Respeitar as ideias deles e encorajá-los a tentar novas abordagens para melhorar o trabalho incentiva os funcionários a dar o melhor de si.

Como um gestor de área resumiu: “Nós realmente achávamos que conhecíamos nossos entregadores como a palma da mão, mas percebemos que havia muita coisa que não estávamos percebendo. Agora, nossas reuniões semanais de conversas sobre os clientes são mais interativas, mais honestas e adultas em sua abordagem. É difícil colocar em palavras as mudanças que estamos vendo.”

Crie espaços de baixo risco para os funcionários terem novas ideias

Às vezes, a melhor maneira para os líderes ajudarem os funcionários — e sua empresa — é criar um espaço de baixo risco para os funcionários fazerem experiências com suas ideias. Ao fazer isso, os líderes encorajam os funcionários a avançar sobre as fronteiras do que já sabem.

Por exemplo, quando Jungkiu Choi se mudou de Cingapura para a China para iniciar seu trabalho como diretor de banco de varejo no Standard Chartered, ele descobriu que uma das expectativas culturais de seu novo trabalho era visitar as filiais e pressionar os gestores a cortar custos. Funcionários das filiais passavam semanas se preparando ansiosamente para a visita.

Jungkiu mudou a natureza dessas visitas. Em vez de enfatizar seu poder formal, começou a aparecer nas agências sem aviso prévio, servindo café da manhã aos funcionários da filial para começar a visita. Então, Jungkiu juntava todo mundo e perguntava aos funcionários como poderia ajudá-los a melhorar a filial. Muitos funcionários da filial ficavam muito surpresos e, inicialmente, não sabiam como reagir. Mas a abordagem de Jungkiu reduziu a ansiedade dos funcionários e incentivou a criação de ideias inovadoras.

Ao longo de um ano, Jungkiu visitou mais de 80 filiais em 25 cidades. Sua consistência e disposição para ajudar convenceu os funcionários que, no início, eram céticos. Os encontros expuseram muitos “pontos problemáticos” simples que, com facilidade, ele poderia ajudar a resolver (por exemplo, treinamento para os novos sistemas bancários ou atualizações na memória dos computadores para que os computadores antigos pudessem rodar novos softwares).

Outras ideias inovadoras dos funcionários eram mais impactantes. Por exemplo, uma das agências de Xangai ficava dentro de um shopping center. Nos encontros, os funcionários perguntaram a Jungkiu se poderiam abrir e fechar nos mesmos horários que as horas de operação do shopping (em vez das horas de operação típicas das filiais). A equipe queria fazer uma experiência trabalhando nos finais de semana. Em poucos meses, a geração de renda dessa filial nos fins de semana superou a receita total dos dias da semana. Jungkiu sequer havia imaginado isso.

Esses experimentos tiveram bom resultado em termos de desempenho da empresa. A satisfação do cliente aumentou em 54% no período de dois anos de liderança humilde de Jungkiu. As reclamações dos clientes foram reduzidas em 29% no mesmo período. A taxa de desgaste dos funcionários, que era a mais alta entre todos os bancos estrangeiros na China, foi reduzida para a menor entre todos os bancos estrangeiros na China.

Seja humilde

Muitas vezes, os líderes não veem o valor real de seus protegidos, especialmente quando se trata dos trabalhadores de “nível inferior”. Mas quando os líderes são humildes, demonstram respeito e perguntam como podem ajudar os funcionários à medida que melhoram a empresa, os resultados podem ser excelentes. E talvez ainda mais importante do que os melhores resultados, os líderes servidores agem como seres humanos melhores.

Fonte: HBRB
Gestão & Liderança Postado em terça-feira, 29 de maio de 2018 às 06:43
Esther é uma gerente benquista de uma pequena equipe. Gentil e respeitosa, ela é sensível às necessidades dos outros, uma solucionadora de problemas, e alguém que tende a ver contratempos como oportunidades; está sempre comprometida e é uma fonte de tranquilidade para seus colegas. Seu gerente sente-se afortunado por ter uma subalterna com quem é tão fácil trabalhar, e frequentemente a cumprimenta por seus altos níveis de inteligência emocional, ou IE. Esther, de fato, conta a IE como um de seus pontos fortes, e é grata por ter ao menos uma coisa na qual não precisa aprimorar como parte de seu processo de desenvolvimento como líder. É estranho que mesmo com sua visão positiva, Esther esteja começando a sentir-se estagnada em sua carreira. Ela simplesmente não tem sido capaz de demonstrar o tipo de desempenho esperado por sua empresa. E está começando a pensar: grande coisa a inteligência emocional.

A armadilha na qual Esther e seu gerente caíram é comum: eles estão definindo inteligência emocional de maneira muito limitada. Por estarem se concentrando somente na sociabilidade, na sensibilidade e na qualidade de ser agradável que Esther possui, estão deixando de lado elementos fundamentais da inteligência emocional que podem fazê-la uma líder mais forte e eficaz. Um artigo publicado na HBR ressalta as qualidades que uma gerente positiva e gentil como Esther podem não possuir: capacidade de dar feedbacks complicados para seus empregados, coragem de desagradar alguém e promover mudanças, criatividade para ter ideias diferentes. Mas essas lacunas não são resultado da inteligência emocional de Esther; são apenas prova de que suas qualidades de IE são desiguais. No modelo de IE e excelência em liderança que desenvolvemos ao longo de 30 anos estudando os pontos positivos de líderes extraordinários, descobrimos que ter uma variedade bem equilibrada de competências específicas de IE prepara um líder precisamente para esses tipos de desafios difíceis.

Existem muitos modelos de inteligência emocional, cada um com seu conjunto de capacidades; eles são frequentemente agrupados e tratados como “QE” (quociente emocional) no jargão popular. Nós preferimos “IE”, que definimos como abrangendo quatro domínios: autoconhecimento, autogerenciamento, consciência social e gestão de relacionamento. Alojado dentro de cada domínio existem 12 competências de IE, capacidades adquiridas e passíveis de serem aprendidas que permitem desempenhos excelentes no trabalho ou como um líder (ver imagem a seguir). Esses incluem áreas nas quais Esther é claramente competente: empatia, visão positiva e autocontrole. Mas também incluem capacidades cruciais como conquista, influência, gestão de conflito, trabalho em equipe e liderança inspirativa. Essas capacidades exigem tanto comprometimento com emoções quanto o primeiro conjunto, e devem fazer parte da mesma forma das prioridades de desenvolvimento de qualquer aspirante a líder.


Por exemplo, se gestão de conflito fosse um ponto forte de Esther, ela seria capacitada para dar às pessoas feedbacks desagradáveis; e se tivesse uma maior tendência para influenciar, iria querer oferecer esse feedback difícil como uma forma de liderar seus subordinados e ajudá-los a crescer. Digamos, por exemplo, que Esther tem um colega que é arrogante e corrosivo. Em vez de atenuar cada uma das interações, com um maior equilíbrio das capacidades de IE, ela pode mencionar o problema para seu colega diretamente, valendo-se de seu autocontrole emocional para manter sua própria reação sob controle enquanto explica, de modo específico, o que não está funcionando em seu estilo. Trazer à tona problemas latentes está no cerne da gestão de conflitos. Esther pode também valer-se da estratégia de influenciar para explicar a seu colega que ela quer vê-lo ser bem-sucedido e que se ele observasse o modo como seu estilo impacta aqueles a seu redor, entenderia como uma mudança seria benéfica para todos.

Da mesma forma, se Esther tivesse desenvolvido competência de liderança inspirativa, teria mais sucesso em promover mudança. Um líder com essa capacidade pode articular uma visão ou missão que ecoe emocionalmente tanto neles como naqueles que lideram, um ingrediente fundamental para reunir a motivação fundamental para se tomar um novo rumo. De fato, inúmeros estudos encontraram uma grande relação entre IE, condução de mudança e liderança visionária.

Para conseguir ter sucesso, líderes precisam desenvolver um equilíbrio de pontos fortes entre um conjunto de competências de IE. Quando fazem isso, ótimos resultados nos negócios seguem-se.


Como você pode saber em quais pontos ligados a IE precisa melhorar — principalmente se você sentir que é competente em algumas áreas? Apenas avaliar as 12 competências em sua cabeça pode lhe dar uma ideia de onde você precisa de algum aprimoramento. Existem vários modelos formais de IE e muitos deles vêm com as próprias ferramentas de avaliação. Ao escolher uma ferramenta para utilizar, pense quão bem ela prevê os efeitos da liderança. Algumas avaliam como você se vê; essas possuem ampla correlação com testes de personalidade, que também se valem do “auto-esquema” da pessoa. Outras, como a do presidente da Yale University, Peter Salovey, e seus colegas, definem IE como uma capacidade; o teste deles, chamado de MSCEIT (produto disponível comercialmente) faz uma correlação ainda mais ampla com o QI do que qualquer outro teste de IE.

Recomendamos abrangentes avaliações de 360 graus, que coletam tanto autoavaliações como impressões daqueles que o conhecem bem. Esse feedback externo é particularmente útil para analisar todas as áreas da IE, incluindo autoconhecimento (como você saberia que não possui autoconhecimento?). Você pode ter uma ideia aproximada a respeito de quais são seus pontos fortes e fracos pedindo para aqueles que trabalham com você lhe darem feedback. Quanto mais pessoas você abordar, melhor a ideia que você terá.

Avaliações formais de 360 graus que incorporam observações sistemáticas e anônimas de pessoas que trabalham com você sobre seu comportamento não fazem uma boa correlação com QI ou com personalidade, mas são os melhores indicadores da eficácia de um líder, do real desempenho nos negócios, do comprometimento e da satisfação profissional (e pessoal). Nessa categoria está nosso próprio modelo e o Emotional and Social Competence Inventory (Inventário de Competência Emocional e Social), ou ESCI 360, uma avaliação disponível comercialmente que desenvolvemos juntamente com o Korn Ferry Hay Group para estimar as 12 competências, e que se fia em como os outros classificam comportamentos perceptivos ao avaliar um líder. De acordo com o estudo, quanto maior a lacuna entre a autoavaliação do líder e como ele é visto pelos demais, menos capacidades de IE o líder realmente demonstra, e pior os resultados nos negócios.

Esses testes são fundamentais para uma avaliação completa de sua IE, mas mesmo entender que essas 12 competências são todas parte de sua inteligência emocional é um primeiro passo importante para abordar áreas em que sua IE apresenta maior déficit. O coaching é o método mais eficaz para se aprimorar áreas em que há déficit de IE. Ter especialistas oferecendo ajuda durante seus altos e baixos conforme você atua de uma nova maneira é inestimável.

Mesmo pessoas com muitos pontos fortes de liderança aparente podem estar em situação de entender melhor essas áreas da IE onde há espaço para se desenvolver. Não engane seu desenvolvimento como líder pressupondo que a IE está somente ligada a ser gentil e alegre ou que sua IE é perfeita caso você seja — ou, pior ainda, pressupor que a IE não pode ajudá-lo a ter sucesso em sua carreira.

Fonte: HBRB