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Gestão & Liderança Postado em terça-feira, 25 de setembro de 2018 às 06:37
Oito horas de conteúdo inédito, trinta palestrantes, oito painéis, um Day1 e vinte e cinco mentorias coletivas: este foi o saldo do Scale-Up Summit 2018. As 1.200 pessoas assistindo presencialmente e cerca de 12 mil online inspiraram-se pelas provocações, os debates e principalmente os aprendizados dos grandes nomes que se reuniram no palco do hotel Unique, em São Paulo.

Ao final do dia, a sensação que ficou é de que as ideias foram revolucionadas, e o ânimo, devidamente renovado. Os painéis tocaram fundo nas dores de crescer e avançar para o próximo estágio — um desafio que também pode ser seu. Por isso, caso você tenha perdido o evento, pode assisti-lo na íntegra dando play no vídeo acima. E se o seu tempo estiver curto, separamos, abaixo uma lista com as principais lições de cada painel. Olha só:

“Eu era o maior gargalo do crescimento da empresa” - Por André Ferraz, da In Loco, Daniel Hatkoff, da Pitzi e Max Oliveira, da MaxMilhas, com moderação de Mariana Dias, da Gupy.

Max sentiu o desafio de crescer na pele. Começou a estudar, a “fazer uns cursos”, e logo constatou que havia áreas em que ele simplesmente representava um gargalo para a própria empresa, e que era hora de delegar. “Como empreendedor, você precisa saber no que é bom e no que é ruim. Percebi que não era bom em entrevistar. Então, virei a pessoa que vai vender a empresa, e trouxe pessoas qualificadas para tocar o processo. Eu era o maior gargalo”.

Daniel também defende a capacidade de o empreendedor mudar. “Principalmente sobre cultura, que é mutável. Trazemos gente que pode mudar a nossa cultura, pode nos ajudar a evoluir, criar músculos novos. Tem que refletir o que é necessário em cada momento”. Já André tem convicção de que, ao crescer, a empresa precisa buscar líderes que acreditem no que está sendo construído. “Se a pessoa não chegar apaixonada, não vai durar muito tempo. “Estamos buscando missionários, e não mercenários”.“Estamos sempre tentando construir o modelo que vai matar o nosso modelo atual.”Por Dominique Oliver, da Amaro, e Israel Salmen, do Méliuz, com moderação de Cintia Martins, da A.karta.Israel tem convicção de que o empreendedor precisa ser muito persuasivo. O problema é que isso, em alguns momentos, pode ser ruim, “porque você pode fazer todo mundo acreditar em algo que talvez não dê certo”. No Méliuz, ele viveu momentos assim. “Inflamei o time quando não era pra ter feito isso”. De acordo com o empreendedor, o importante é errar rápido. “Na nossa empresa, temos uma regra de três meses. De três em três meses, tudo muda”.Outro desafio é manter o “brilho nos olhos do time” quando os tempos são difíceis e os resultados não vêm. Dominique ressaltou a importância de se manter a frieza e entender o que está errado. “Se algo não funciona, temos equipes que entram no processo e avaliam tudo. Esse post-mortem ajuda a entender e a ajustar, com aprendizados”.Israel complementou que fundador pode se abater, também. “Mas é o dia após dia. Temos que mostrar pro time que os sonhos estão vivos, que estamos buscando estratégias. Temos que ser o exemplo.” Como legado disso, o empreendedor do Méliuz menciona a capacidade de se reinventar: “estamos sempre tentando construir o modelo que vai matar o nosso modelo atual”.“O mindset não era ‘vamos dominar o mundo’; era ‘o que faremos pra não morrer de novo?’”Por Edgard Corona, do Grupo Bio Ritmo, e Geraldo Thomaz, do VTEX, com moderação de Igor Piquet, da Endeavor.No terceiro painel do dia, sobre expansão para outros países, Edgard compartilhou detalhes de sua experiência à frente da maior rede de academias da América Latina. “Nunca foi planejado. Nós tínhamos já um modelo estruturado no Brasil e, em 2012, começamos o plano de expansão para o México. Era o segundo grande país na América Latina, com características muito semelhantes às do Brasil. Criamos a oportunidade e surgiu o mercado”.Já a experiência de Geraldo foi bastante diferente. “Ficamos dez anos tentando e errando, de 2000 a 2010. Pegamos crises que nos derrubaram, mas levantamos. O mindset não era ‘vamos dominar o mundo’, era ‘o que vamos fazer para não morrer de novo?’ O que vamos fazer para que os concorrentes não nos matem mais uma vez?’” Foi quando puseram em prática a famosa máxima atribuída ao técnico Telê Santana: “a melhor defesa é o ataque. Sejamos nós o player global que poderia nos derrubar”.“Não dá pra deixar o bastão na mão de alguém sem saber pra onde a pessoa vai correr.”Por Jae Ho Lee, do Grupo Ornatus, Ricardo Ermírio de Moraes, da Natural One e Fred Wagner, da Track & Field, com moderação de Anderson Thees, da Redpoint e.ventures.O quarto painel do dia tratou dos desafios da transição. Como trazer executivos ou um CEO sem perder olhar estratégico? Quais as motivações para isso? No caso da Track & Field, Fred revelou que trazer um CEO representa preparar a empresa para os novos desafios. “Tem a ver com entender melhor as novas gerações, também”.Ricardo compartilhou sua experiência à frente da Natural One, principalmente em relação a montar um Conselho. “Foi muito importante não só porque o acordo de acionistas pedia, mas porque trouxemos pessoas alinhadas a tudo o que queremos construir. Principalmente o CEO: ele tem estar muito afinado com o empreendedor. Não dá para deixar o bastão na mão de alguém sem saber pra onde ele vai correr”.Jae contou que a transição já estava nos planos do grupo que comanda. E, para tocá-la, pediu ajuda a uma consultoria, que ajudou a montar um Conselho. Aqui, ele apontou um erro que considera frequente dos empreendedores: a falta de visão no longo prazo. “É como o alpinismo: tem que planejar o retorno do cume da montanha, mesmo que não seja atingido. A maioria das pessoas não planeja essa volta, e fica pelo caminho”.Fred Wagner também tocou num ponto doloroso: o que fazer depois da transição, na ausência da rotina da gestão. “Tenho sido conselheiro consultivo de outras empresas, porque consigo multiplicar o que aprendi na minha. Tenho participando também de fundos de Venture Capital como investidor, o que me permite participar, ampliar oportunidade do give-back e trazer novas ideias e visões globais para a Track&Field”.“Você não pode conduzir o barco a partir da terra. Se fizer isso, o barco quebra ou afunda.”Por Brian Requarth e Lucas Vargas, do Grupo ZAP VivaReal, com moderação de Daniel Wjuniski, da Techfit.Como encontrar e preparar um novo CEO para a empresa que você fundou? Esse foi o tema do quinto painel do dia. Brian contou como passou o bastão a Lucas, o executivo mais antigo da VivaReal. “Nunca pensei em trazer alguém de fora, acho super arriscado por conta da cultura”, relatou o criador da empresa. “Identifiquei o potencial de Lucas bem cedo, e fui validando esse potencial ao longo dos anos”.Mas será que Lucas conhecia os planos de Brian? “Tinha uma ideia. Ele dizia que, em algum momento, daqui a alguns anos, podia ser que ele saísse”. Assim, foi uma preparação na base do “e se?”. Lucas contou que o tempo de preparação, de dois anos, foi fundamental. “Pudemos investir em projetos específicos para eliminar alguns gaps meus. Por exemplo, eu não entendia muito de engenharia de produto, então criamos projetos para que eu pudesse conhecer melhor esse campo”.E quando as decisões são divergentes? Lucas revelou que consulta o Brian “como mentor, sempre”. Mas foi enfático: “a decisão final é da equipe.” Do ponto de vista de Brian, a perspectiva é a mesma. “Você não pode conduzir o barco a partir da terra. Tem que estar nele. Quando você contrata um líder, tem que deixar a pessoa fazer o que ela precisa, se não vai terminar mal”.“Era igual caranguejo: um passo pra frente, um pra trás. Vivemos de crise em crise.”Por Rubens Menin, do Grupo MRV, com moderação de Luiz Sérgio Vieira, da EY.Hoje a maior empresa de seu setor, o Grupo MRV passou por muitas e boas. No sexto painel do Scale-Up Summit 2018, seu fundador, Rubens Menin, compartilhou essa impressionante trajetória: “Começamos a MRV em 79 e o PIB caiu 4,5% naquele ano. Respiramos um pouquinho, e depois caímos ainda mais. Era igual caranguejo: um passo pra frente, um pra trás. Fomos vivendo de crise em crise”.A partir de 94, com a criação do Plano Real, as coisas começam a mudar. “Hoje a gente pode errar, mas pelo menos sabe que está errando”. De acordo com ele, a empresa seguiu adiante por conta do otimismo e de um certo grau de loucura. “Se o empreendedor não fosse doido, ele fecharia as portas. A Amazon e a Apple nem existiriam”.Tem a ver, também, com saber a hora de virar a chave, de ser “mais agressivo”. Para o Grupo MRV, isso aconteceu em meados de 94, quando Menin resolveu espalhá-lo pelo Brasil. E agora, prepara-se para o próximo passo: a internacionalização. “Estamos fazendo plataforma nos EUA para sermos globais”.“As pessoas não querem mais trabalhar onde não se sintam parte de uma transformação.”Por Estevan Sartoreli, da Dengo, Ronaldo Pereira, da Óticas Carol, Topázio Neto, da Flex Gestão de Relacionamentos e com moderação de Gabriela Baumgart, do Center Norte e Grupo Baumgart.O dia seguiu com o painel “Empreender a empresa, a sociedade e o país: como gerar impacto para além do negócio”. Com as iniciativas reconhecidas internacionalmente da Óticas Carol, Ronaldo constatou: “se a gente não entender que quem chega não aceita mais estar em uma empresa que não retorne algo pra sociedade, a gente não anda pra frente”. E fez um alerta: ”até para fazer o bem temos que medir, nos preparar”.Estevan foi pelo mesmo caminho. Ele salientou a importância de organizações colocarem o foco na transformação: “para perdurarem, as empresas precisam ter um compromisso destacado com o impacto ambiental e social”.E Topázio deixou a dica: “Quando você começa qualquer coisa, tem que saber onde quer chegar. Tem que saber seu propósito, dividir com o time, pra que te ajudem. Na medida em que cresce, tarefas te tomam o tempo e se não tiver uma coalizão dominante, para seguir em frente, é muito difícil. Tem que ser sustentável ao longo do tempo”.“O perdedor foca no vencedor, e o vencedor foca em ganhar.”Por Federico Vega, da CargoX e Simón Borrero, da Rappi, com moderação de Allen Taylor, da Endeavor Catalyst.No último painel do dia, dois estrangeiros debateram sobre como atrair o capital que levou suas empresas a novos patamares. Simon mencionou a agilidade que o empreendedor tem que ter neste momento: “A Rappi está crescendo a 20% por mês. Então, em três meses ela tem o dobro do tamanho. É difícil gerenciar, mas é divertido, dá adrenalina. Algumas coisas parecem levar meses mas a gente faz acontecer em uma semana”.E como levantar o capital para crescer tanto? Federico não escondeu que fizeram “tudo de errado que dava pra fazer”. Nesse processo, aprendeu que três coisas são fundamentais: 1. “Mostrar que você tem equipe grande e comprometida e que você é capaz de se adaptar; 2. “Estar em um mercado grande; 3. “Mostrar sua capacidade de execução.”

A questão do relacionamento, de acordo com ele, também é crucial. “Você tem que ser apresentado por alguém em quem o investidor confie”.Para Simón, a resiliência também fez a diferença. “Sua empresa é sua vida. Você apresenta seu projeto de vida, os caras falam ‘não’ uma vez, outra vez, e segue tentando, até conseguir. Mas foi muito difícil passar cada uma dessas fases”. Para ele, é importante também não reclamar e correr atrás de uma solução. “Pessoas de sucesso veem oportunidade nos problemas,” concluiu o fundador do Rappi.Nas próximas semanas, vamos lançar o vídeo de cada painel para você assistir, reassistir e compartilhar as provocações com seus sócios e seu time. Esperamos que essas ideias sejam o insight que faltava para você levar sua empresa ao próximo patamar e, com isso, fazer parte da transformação do Brasil.
Fonte: Endeavor
Gestão & Liderança Postado em terça-feira, 11 de setembro de 2018 às 06:48
Resultados exponenciais, startups unicórnios, inteligência artificial, big data, algoritmos analitycs, liderança inspiradora, modelos preditivos e futurísticos. Todos esses são temas importantes atualmente, mas a base para suportar a implementação dessas evoluções nas organizações continua sendo a boa gestão. Sem ela não há formação da cultura organizacional voltada para resultados, fica prejudicada a sinergia entre as equipes e a liderança, a visão de futuro dispersa-se em “achismos” e  ajustes momentâneos, o próprio sentido e diferenciais do negócio perdem-se em discussões estéreis e desordenadas.

As recomendações para a boa gestão, a partir da avaliação das melhores práticas implementadas pelas empresas que se destacam em seus respectivos setores, são aplicáveis também a empresas de menor porte e de gestão familiar, capazes de suportar bons resultados tanto em momentos de bonança quanto nos momentos de crise.

Trata-se da combinação de práticas e princípios que funcionam em empresas de serviços, produtos e indústrias como AB InBev, Coca-Cola, Walmart, GE, Google, Apple, Natura, Facebook, Microsoft, Netflix, Tesla, gestoras de ativos, grandes bancos e startups unicórnios. Seguem os pilares recomendados da boa gestão:

- O sucesso vem da humildade, inteligência analítica, definição explícita dos resultados buscados e disciplina na execução.

- O líder lidera pelo exemplo, vai na frente, cria o senso de urgência, sabe elogiar e repreender; é o guardião da estratégia e da mensagem. Cuida do curto e do longo prazo.

- Fundamental ter clareza e alinhamento para a Visão (para onde vai, qual é o “sonho grande”), Missão (como ser hoje um sucesso no negócio), Valores (norteadores das condutas e decisões) e Negócio (benefícios e valores entregues aos clientes e mercados).

- Fazer reunião semanal com os gerentes, para apoio individual e em equipe (sinergia): padronizar o que deu certo e atuar nas causas do que deu errado, corrigindo e aprimorando – formar e alinhar as equipes para a cultura da entrega de resultados.

- Definir e acompanhar sistematicamente os indicadores e metas, para atingir os objetivos: foco no resultado, na entrega pactuada.

- Reforçar a pressão comercial e o relacionamento com os clientes: receita crescente e fidelizada ao longo do tempo.

- Orçamento para ter os melhores colaboradores e fazer treinamentos constantes: “primeiro quem, depois o restante…”. Colocar as pessoas certas nos lugares-chave da organização.

- Fazer disciplinadamente uma reunião mensal de desempenho: priorizar a Demonstração dos Resultados com abordagem analítica detalhada feita pelos responsáveis, para entendimento da performance e ações corretivas necessárias.

- Manter clareza na atuação decidida, específica – plano de ação para detalhar a execução (o que fazer, como fazer, por que fazer, onde fazer, responsável pela entrega, prazo da execução, como medir o desempenho e quanto investir). Executar com disciplina!

- Cuidado obsessivo com a marca, clientes e mercados – sucesso e longevidade da organização (reputação organizacional).

- Abominar o desperdício e buscar obsessivamente a eficiência operacional: fazer mais e melhor, com os mesmos ou menos recursos.

- Definir Procedimentos Operacionais Padrões (POPs) para todas as atividades rotineiras e repetitivas, para aumentar a eficácia e eficiência por meio de manuais que orientem sobre o passo a passo de cada atividade. Maiores e melhores resultados com a quantidade adequada de recursos: tempo, gente, máquinas, tecnologias, dinheiro, infraestruturas e outros.

- Sempre planejar, executar, checar os resultados periodicamente e agir para padronizar as práticas que funcionaram e corrigir as que não funcionaram, ou funcionaram aquém do desejado.

No Brasil, a Partners Comunicação Integrada implementou um modelo de gestão fundamentado nos pilares recomendados. No auge da pior crise financeira da história brasileira, em 2015 e 2016, a empresa aumentou o faturamento em 76% e a margem líquida em 40%. Sucintamente, os fundadores atribuíram esse sucesso à forte disciplina e controle financeiro, clareza na estratégia e execução, pactuação dos resultados, fortalecimento  das lideranças, treinamentos constantes, foco no mercado e clientes, indicadores e metas de desempenho, alianças e parcerias estratégicas, meritocracia e equipes comprometidas.

A Fórum Conhecimento Jurídico igualmente implementou uma forte reestruturação na gestão, a partir de 2012. Definiu e implementa atualmente seu planejamento estratégico, pactuou entregas de resultados com todas as áreas, aplicou a meritocracia com bônus e metas progressivas, substituiu líderes em posições importantes, adequou o tamanho da estrutura e equipes passando de 130 colaboradores, em 2012, para 40, em 2017, desenvolveu parcerias estratégicas com fornecedores, cortou itens de pouca agregação de valor ao negócio, equilibrou as finanças reduzindo as dívidas com bancos e renegociando com fornecedores, aumentou os investimentos em tecnologias e desenvolvimento das pessoas, implementou um conselho de administração com encontros regulares para reforço dos resultados e decisões estratégicas, contando com o apoio de especialistas internos e consultores externos. Treinar, cobrar e motivar sempre.

A Altura Andaimes de São Paulo e o Grupo Bograntex Indústria do Vestuário, dono da marca Boca Grande, apesar da situação grave em seus respectivos setores no biênio 2015-2106, sofreram menos e atingiram resultados satisfatórios implementando a boa gestão. Em especial, redirecionaram esforços para mercados com maior potencial de crescimento, fortaleceram suas marcas, trocaram líderes comerciais com baixo desempenho, mantiveram os investimentos na melhoria da gestão e do conselho de administração, atualizaram o planejamento estratégico, aumentaram o alinhamento entre os sócios e implementaram o controle rigoroso do caixa: metas de lucratividade nas negociações, repactuação de preços com atuais e novos fornecedores, provisionamento para recomposição das perdas e redução da inadimplência.

Outra empresa que se destacou no período da crise foi a Biocomp. A disciplina financeira dos fundadores, para seguir com os reinvestimentos crescentes, foi exemplar: mantiveram os próprios salários num nível mínimo, afastaram um sócio que não contribuía para o negócio e fizeram sacrifícios extraordinários para crescer a receita, os lucros e conquistarem mercados estratégicos.

Se você igualmente se comprometer e implementar essas melhores práticas para desenvolver sua organização, aplicando-as com disciplina em tempos bons e ruins, estáveis e instáveis, terá um empreendimento capaz de arrancar na frente dos concorrentes assim que a turbulência começar. Quando uma calamidade atinge violentamente um setor ou toda a economia, as organizações se posicionam em uma dessas três categorias: as que arrancam na frente, as que ficam para trás e as que morrem. A tragédia, por si só, não determina em qual categoria você se enquadra, só quem pode determinar isso é você mesmo.

Fonte: HBRB