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Gestão & Liderança Postado em terça-feira, 03 de julho de 2018 às 06:52
Quando o CEO da Tesla, Elon Musk, afirmou que “muralhas são ineficazes” durante a divulgação de resultados no começo de maio, estava desafiando Warren Buffett, Presidente do Conselho da Berkshire Hathaway, que usa “muralhas” para descrever essas defesas contra imitações que impedem a concorrência. “Se sua única defesa contra os exércitos invasores é uma muralha, sua empresa não durará muito”, continuou Musk. “O que importa é o ritmo de inovação — que é o determinante fundamental da competitividade.” Em resposta, Buffett defendeu a ideia das muralhas na assembleia geral da Berkshire Hathaway, o que motivou tweets satíricos de Musk.

Nada sobre esse debate é novo, exceto talvez os tweets. Tão interessante quanto assistir a esses dois bilionários discutirem em público suas diferentes perspectivas são as interpretações quase perfeitas das duas ideias estratégicas mais influentes dos últimos cinquenta anos.

A ideia de Buffett de criar muralhas que impedem a competitividade é quase tão antiga quanto o próprio campo da estratégia. Grande parte do trabalho pioneiro nessa disciplina estava interessada em identificar que setores e cargos dentro da indústria conferem uma vantagem às empresas, tornando-as difíceis de copiar. O artigo da HBR de 1979 de Michael Porter sobre as cinco forças que moldam a estratégia ofereceu às empresas uma estrutura para pensarem nesses cargos, e em seu artigo de 1996 “O que é estratégia?” — que os aconselhou a assumir uma posição sustentável, baseada em uma vantagem inédita — sistematizou. (Em suma, seu conselho é: Crie uma muralha.)

Contudo, já nos anos 1980, teóricos da área de estratégia começaram a alertar que a vantagem competitiva não era estática — que a vantagem de hoje talvez não seja suficiente para amanhã. “Para qualquer empresa em qualquer setor, o segredo é não se ater a uma única e simples ideia sobre sua fonte de vantagem”, escreveu George Stalk Jr. da BCG na HBR em 1988. “Os melhores concorrentes, os mais bem-sucedidos, sabem como se manter dinâmicos e estão sempre na vanguarda.” Na realidade, continuou, a concorrência é tão dinâmica que a velocidade é uma arma de estratégia vital.

Na década de 1990, “capacidades dinâmicas” eram o foco comum na estratégia. A ideia, como Pankaj Ghemawat descreveu em sua história da área, era de que as capacidades da empresa, e não apenas seu ativo poderiam gerar uma vantagem sustentável. Isso parece descrever a visão estratégica de Musk, pois a força da Tesla vem de sua capacidade de inovação, e não de seu ativo ou de qualquer outro nicho no mercado automobilístico. (A decisão de Musk de quebrar algumas patentes da Tesla reflete sua visão de que as capacidades, e não o ativo, são as vantagens competitivas da empresa.)

Talvez o estrategista Musk soe mais como Rita Gunther McGrath, de Columbia, que, em 2013, escreveu um livro intitulado O fim da vantagem competitiva. McGrath formulou duas ideias principais: em primeiro lugar, as empresas devem deixar de lado a ideia de vantagem competitiva sustentável e admitir que qualquer vantagem é transitória. Em segundo, estratégia e inovação são mais bem pensadas em conjunto. “A premissa de vantagem sustentável gera um viés para a estabilidade que pode ser fatal,” escreveu. Musk não poderia ter elaborado um tweet melhor.

Nenhum dos lados desse debate deve ser definitivamente comprovado em breve. Contudo, mesmo em setores dinâmicos e voltados para a tecnologia, como mídia social, as muralhas continuam sendo uma força poderosa. Considere a concorrência entre o Facebook e o Snapchat. O segundo argumenta que suas capacidades — suas habilidades de entregar produtos novos e inovadores — dão-lhe uma vantagem maior sobre seu maior rival. Até agora, os efeitos de tamanho e de comunicação do Facebook — uma vantagem competitiva moderna — parecem ser a melhor aposta.

Mas as empresas não são as únicas a levar em consideração o poder das muralhas para gerar lucros estáveis. A afirmação mais controversa de Musk no início de maio foi, “Dizer que você gosta de ‘muralhas’ é apenas uma forma bonita de dizer que gosta de oligopólios”. Os governantes estão começando a se preocupar com os enormes lucros gerados por pequenos números de companhias “superestrelas”, e muitos deles concordam com Musk que esses lucros se devem à escassez de concorrência. Um grupo razoável de analistas sugeriu fragmentar o Facebook, por exemplo, ou pelo menos limitar sua capacidade de engolir competidores menores.

Quanto aos bilionários, seus argumentos não apenas dão vida a duas escolas de pensamento estratégico, mas também provam (pela enésima vez) que John Maynard tinha razão quando disse, “Homens pragmáticos, que se julgam isentos de qualquer influência intelectual, geralmente são escravos de algum economista morto”. Nesse caso, porém, Michael Porter e seus companheiros estão longe da morte. Pelo contrário, suas influências intelectuais estão vivas e passam muito bem.

Fonte: HBRB
Gestão & Liderança Postado em terça-feira, 03 de julho de 2018 às 06:50
As pessoas costumavam acreditar que não era preciso ser feliz no trabalho para ter sucesso. E que você não precisava gostar das pessoas com quem trabalha ou até mesmo compartilhar seus valores. Pensava-se que “trabalho não é algo pessoal”. Isso é bobagem.

Minhas pesquisas com dezenas de empresas e centenas de pessoas — bem como os estudos conduzidos por neurocientistas como Richard Davidson e V.S. Ramachandran, além de estudiosos como Shawn Achor — cada vez mais apontam para um fato simples: pessoas felizes trabalham melhor. Aquelas que se envolvem com o trabalho e com os colegas trabalham com mais afinco — e com mais inteligência.

No entanto, é alarmante o elevado número de pessoas que não se engaja. De acordo com um preocupante relatório de 2013 da Gallup, apenas 30% da força de trabalho dos EUA está engajada. Isso reflete o que tenho observado em meu trabalho. Não são muitas as pessoas que estão, de fato, “emocional e intelectualmente comprometidas” com as respectivas organizações. Muitas simplesmente não se importam com o que se passa a seu redor. Para elas, quarta-feira é o começo do fim da semana – e trabalham pensando que a sexta-feira está chegando. E há também o outro extremo da curva de normalidade – essa fração de quase um em cada cinco funcionários está ativamente descomprometida, de acordo com o mesmo relatório da Gallup. Estão sabotando projetos, apunhalando colegas pelas costas e geralmente causando estragos no local de trabalho.

O relatório da Gallup também constatou que o engajamento dos funcionários tem se mantido constante, em grande parte, ao longo dos anos, apesar dos altos e baixos da economia. Isso é assustador: não estamos envolvidos com nosso trabalho e não é de hoje.

Não é nada divertido trabalhar com pessoas descompromissadas e infelizes, que não agregam muito valor e afetam as organizações (e nossa economia) de maneiras profundamente negativas. É ainda pior quando os líderes não estão engajados, já que contaminam os outros com essa atitude. As emoções e a mentalidade desses líderes impactam drasticamente o humor e o desempenho das pessoas. Afinal, a forma como nos sentimos está ligada a que e como pensamos. Em outras palavras, o pensamento influencia a emoção e a emoção influencia o pensamento.

Finalmente é hora de acabar com o mito de que os sentimentos não têm importância no trabalho. A ciência está do nosso lado: há conexões neurológicas claras entre sentimentos, pensamentos e ações. Quando somos tomados por fortes emoções negativas, é como ter os olhos vendados. Nós nos concentramos principalmente – por vezes apenas – na fonte da dor. Não processamos informações com a mesma eficiência, não pensamos de maneira criativa nem tomamos boas decisões. A frustração, a raiva e o estresse fazem com que uma parte importante de nós seja desativada – a parte que pensa e se envolve. A falta de envolvimento é uma resposta neurológica e psicológica natural às emoções negativas generalizadas.

Mas não é apenas com as emoções negativas que precisamos ter cuidado. Emoções positivas extremamente fortes têm o mesmo efeito. Alguns estudos mostram que felicidade em excesso pode nos tornar menos criativos e propensos a nos envolver em comportamentos mais arriscados (pense em como agimos feito tolos quando nos apaixonamos!). Na linha de frente em meu trabalho, testemunhei grupos de pessoas irem ao delírio em congressos de vendas e eventos motivacionais corporativos. Essas reuniões produzem pouco aprendizado ou inovação. Adicione bastante álcool e você terá todo um conjunto de diferentes problemas.

Se conseguirmos concordar que nosso estado emocional no trabalho faz diferença, que medidas tomaremos para aumentar o engajamento e melhorar o desempenho?

Nos últimos anos, minha equipe no Teleos Leadership Institute e eu estudamos dezenas de organizações e entrevistamos milhares de pessoas. São fascinantes as descobertas iniciais sobre as conexões entre os sentimentos humanos e o engajamento. Há semelhanças claras quanto ao que as pessoas dizem querer e precisar, não importando de onde elas sejam, para quem trabalhem ou o que façam. Muitas vezes supomos que existem enormes diferenças entre setores e ao redor do mundo, mas as pesquisas desafiam essa hipótese.

Para ser plenamente engajado e feliz, quase todos nos dizem que querem três coisas:

1. Uma visão do futuro significativa. Quando conversaram com nossa equipe de pesquisa sobre o que estava funcionando ou não em suas organizações e o que mais as ajudava ou prejudicava, as pessoas falaram sobre visão. Querem ser capazes de imaginar o futuro e saber seu lugar nele. Além disso, conforme descobrimos em nosso trabalho com Richard Boyatzis sobre mudança intencional, elas aprendem e se transformam quando têm uma visão pessoal associada a uma visão organizacional. Infelizmente, há uma quantidade enorme de líderes que não têm uma visão muito convincente do futuro. Não se esforçam para vincular a visão da organização à visão pessoal dos funcionários e não se comunicam bem. Como consequência, perdem as pessoas.

2. Um senso de propósito. As pessoas querem sentir que seu trabalho faz diferença e que suas diversas contribuições ajudam a realizar algo realmente importante. Exceto para quem está bem no topo da hierarquia, o valor para o acionista não é uma meta significativa que gera entusiasmo e engajamento. As pessoas querem reconhecer que estão fazendo – em conjunto com as respectivas organizações – algo maior que tenha relevância para os outros.

3. Ótimos relacionamentos. Sabemos que as pessoas deixam os chefes e não as empresas onde trabalham. Um relacionamento dissonante com o chefe causa muito sofrimento. O mesmo acontece em relacionamentos ruins com colegas. Líderes, gestores e funcionários relataram que relações em que há proximidade, confiança e apoio são extremamente importantes para seu estado mental – e sua disposição de contribuir com a equipe.

Somadas, a ciência do cérebro e a nossa pesquisa organizacional estão, de fato, derrubando os velhos mitos: as emoções importam muito no trabalho. Felicidade é importante. Para se engajarem por completo, as pessoas precisam de visão, significado, propósito e relacionamentos ressonantes.

Cabe a cada um de nós encontrar maneiras de viver nossos valores no trabalho e construir ótimos relacionamentos. E cabe aos líderes criar um ambiente em que as pessoas possam prosperar. É simples e prático: se você quiser uma força de trabalho engajada, preste atenção em como você cria uma visão, como associa o trabalho dos funcionários ao objetivo maior da empresa e como recompensa as pessoas que são compreensivas com os outros.

Fonte: HRBB