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Gestão & Liderança Postado em terça-feira, 11 de setembro de 2018 às 06:48
Como líder de uma instituição sem fins lucrativos, pedir dinheiro é uma parte importante de meu trabalho — e adoro fazer isso. Pedir não é tão difícil quanto você possa imaginar. Os líderes mais eficazes que já vi, em qualquer cenário — negócios, governos, instituições sem fins lucrativos —, são movidos por objetivos, missão e pela percepção de que seu trabalho está transformando o mundo em um lugar melhor. Se você aborda os doadores dessa óptica, está, na verdade, apenas tendo uma conversa sobre missão e objetivo e pedindo-lhes adesão. É preciso simplesmente divulgar a cifra sem se preocupar com o número de zeros à direita. O maior pedido que já fiz foi de US$ 250 milhões. A pessoa a quem fiz o pedido disse não, mas tenho certeza de que nos deixou um montante generoso em seu testamento. O que é mais impressionante em relação ao pedido desses valores volumosos é que durante grande parte de sua história, a United Way não tinha relação direta com seus doadores. Na verdade, na maior parte dos casos nem se sabiam os nomes.

Nossas raízes como organização remontam aos anos 1880, em Colorado. A industrialização estava em curso e as pessoas estavam migrando do campo para a cidade. Em pequenas cidades existe a percepção de que se faz parte de uma comunidade, o que cria uma salvaguarda econômica — as pessoas se conhecem, por isso ajudam as que precisam. Em áreas urbanas essa percepção é menor, assim, conforme se mudavam para as cidades, perdiam a salvaguarda. Líderes de empresas locais queriam fazer alguma coisa para ajudar e criaram uma maneira de coletar contribuições de empregados, que eram então distribuídas em instituições de caridade locais. Nos anos 1950, a United Auto Workers negociou um plano que permitiu que empregados de grandes montadoras de automóveis doassem dinheiro diretamente dos contracheques, e ao longo das décadas seguintes a grande maioria de nossas doações veio de deduções em folha de pagamento. Naquele tempo, as entidades de arrecadação de dinheiro eram conhecidas por diferentes nomes, como Crusade of Mercy, United Fund e Community Chest. Em 1970, para organizar melhor e transformar esses esforços em uma marca, passamos a ser conhecidos como United Way.

Uma relação direta

Entrei para a United Way em 1981, logo após ter saído da universidade, como trainee de administração no escritório de Winston-Salem, na Carolina do Norte. Àquela altura, as doações de empresas chegavam em um grande envelope, que continha dinheiro, alguns cheques pessoais e uma folha de resumo em que se informava, por exemplo, que 1.200 empregados haviam concordado com deduções em folha, que atingiriam quantia em dólares toda semana. As empresas não nos diziam quem eram os doadores, pois se preocupavam em preservar-lhes a privacidade.

Temos trabalhado nos últimos anos para alterar esse modelo — passar do modelo de arrecadação primordialmente business to business (no qual trabalhamos majoritariamente com empregadores) para um modelo B2B2C, graças ao qual criamos um relacionamento mais direto com doadores individuais. Deduções em folha de pagamento ainda desempenham um importante papel, mas estamos mudando para uma plataforma de envolvimento impulsionada pela tecnologia. Esse novo modelo aumenta nossas interações com doadores e lhes permite envolvimento mais direto em nossa missão.

Essa mudança está sendo colocada em prática desde o início dos anos 1990. A United Way enfrentou um escândalo que envolveu um CEO de longa data que foi condenado, em 1995, por fraude e conspiração e mandado para uma prisão federal. Durante boa parte da década, a empresa buscou recuperar-se disso por meio da renovação de nossa administração e das operações, escrevendo novos códigos de ética e fortalecendo nossa gestão de marca. Durante esse processo, nosso modelo de doadores começou a mudar. Procuramos pessoas que pudessem fazer contribuições maiores. Os anos 1990 marcaram o ponto mais alto das deduções em folha de pagamento como nossa principal fonte de renda; desde então, doadores individuais tornaram-se uma parte maior do negócio. Atualmente, mais de 25 mil pessoas deram, cada uma, mais de US$ 10 mil para a United Way; mais de 600 deram US$ 1 milhão; e 35, US$ 10 milhões ou mais.

Ainda que as doações diretas das pessoas fossem importantes, procuramos aumentar nosso comprometimento com os doadores dentro de nossos parceiros empregadores. No meio dos anos 1990, eu era o chefe da captação de recursos e do marketing de nosso escritório de Atlanta. Decidimos enviar para nossas maiores empresas — Coca Cola, Home Depot e Georgia-Pacific — questionários que nos ajudassem a compreender melhor a vontade e os interesses dos empregados que faziam doações por meio de dedução em folha de pagamento. Uma das muitas perguntas era: “Quais são, em sua opinião, os principais problemas sociais existentes em Atlanta?”. Recebemos 186 mil respostas. Nós as classificamos e as reenviamos a todos. Foi uma interação simples, e ainda não tínhamos as informações pessoais dos doadores, mas todas as medidas avaliadas — doação, voluntariado, opinião pública aumentaram. Estava claro que para sermos mais bem-sucedidos tínhamos de encontrar formas de fazer com que as pessoas se envolvessem mais. Elas não querem somente enviar um cheque; querem ajudar com estratégia, ser defensoras da causa e saber o que está sendo feito com seu dinheiro.

Evolução para o mundo digital

Tornei-me CEO da United Way America em 2002 e alguns anos depois liderei nossa fusão com a United Way International. Àquela altura, havíamos convertido uma associação de instituições de caridade locais em um modelo de franquia. As franquias locais trazem doações, e as empresas internacionais recebem uma percentagem das receitas. Promovemos a marca, oferecemos infraestrutura e orientamos a estratégia. Na última década, uma peça fundamental dessa estratégia tem sido a transformação digital.

Um momento importante na evolução da nossa estratégia digital ocorreu há cerca de seis anos. Eu estava no Fórum Econômico Mundial em Davos em uma mesa com Marc Benioff, CEO da Salesforce. Falamos sobre como as empresas podem envolver de maneira mais profunda clientes e outros stakeholders. Ele contou uma história sobre a Starbucks que não esqueci.

Em 2008, Howard Schultz voltou para a Starbucks como CEO depois de ausentar-se do cargo por oito anos. A empresa perdera contato com os clientes, e Schultz estava decidido a resolver isso. A primeira coisa que fez foi criar um aplicativo para perguntar aos clientes como eles achavam que as cafeterias podiam se aprimorar. A empresa combinou as dez principais respostas e fez uma votação entre os clientes. Então, colocou as cinco principais correções em prática. O processo envolveu os clientes na mudança de rumo e ajudou a recuperar o crescimento das receitas. Essa história reafirmou em mim a ideia de que se você quer que as pessoas se envolvam, não pode apenas pedir-lhes dinheiro — tem de envolvê-las de fato. A tecnologia digital é a melhor maneira de fazer isso em grande proporção.

Em 2015 formamos um grupo de serviços digitais para atuar dentro de nossa organização. Trabalhamos com 11 de nossas United Ways locais e criamos um site para que doadores pudessem criar perfis onlinedivertidos e interativos. Isso nos permitiu selecionar conteúdo que a nosso ver lhes interessaria — como artigos relevantes ou atividades de voluntariado e oportunidades. Conseguimos montar um banco de dados com mais de 1 milhão de pessoas que, juntas, representavam mais de US$ 500 milhões em doações.

Então começamos a avaliar os perfis. Descobrimos que doadores que se envolviam conosco online — exatamente os que participaram da pesquisa realizada em papel havia mais de 20 anos — doavam mais e continuavam a doar de um ano para outro. As organizações locais que aderiram ao esforço onlinetiveram aumento da doação média anual por doador de 6,5%. Por meio da publicidade digital conseguimos mais de 70 mil indicações de novos doadores. A mudança para interações online também reduziu os custos: as United Way locais participantes viram seus custos com marketing diminuir em mais de US$ 1 milhão.

A parceria com a Salesforce
 Em 2017, encontrei Marc Benioff em Davos novamente. Conversamos sobre o potencial de ferramentas digitais para auxiliar organizações como a United Way a envolverem-se com doadores. Especialistas da Salesforce em softwares de gerenciamento com clientes, que coletam informações sobre relacionamentos individuais para facilitar as interações entre as pessoas, lidaram com essa necessidade. Marc disse que sua empresa já estava trabalhando em um aplicativo que faria muito daquilo que esperávamos fazer. Originalmente imaginamos isso como um relacionamento de fornecedor, no qual a United Way pagaria à Salesforce por seus esforços, mas rapidamente concordamos que deveria ser uma parceria: trabalharíamos com a empresa para criar uma plataforma para ser usada entre instituições sem fins lucrativos. A United Way não tinha interesse em envolver-se com empresa focada em tecnologia.

Então precisávamos de uma parceira. A Salesforce era perfeita, uma vez que seu software já é conhecido e usado por muitos de nossos parceiros corporativos. No fim de 2017 cadastramos várias empresas para testar o sistema, incluindo a Anheuser-Busch.

Funciona da seguinte maneira: ao fazer o login, você vê sua própria página, com seu perfil e sua foto. Ela registra todas as doações que você já fez e todas as horas de voluntariado dedicadas às causas. Mostra conteúdos escolhidos por você, pela United Way ou por sua empresa. A plataforma usa a funcionalidade de inteligência artificial da Salesforce, denominada Einstein; assim, quanto mais você usa, mais inteligente ela fica. Se suas buscas na plataforma sugerem que você está particularmente interessado na conscientização do câncer de mama, ou em  educação infantil, ou em moradia para pessoas de baixa renda, a plataforma começa a destacar conteúdos ou notícias sobre regulamentações ou oportunidades de voluntariado relevantes para a causa. Uma das vantagens de trabalhar com uma empresa como a Salesforce é que ela possui recursos para atualizar a plataforma a cada três meses, deixando a funcionalidade cada vez melhor. E embora as pessoas criem seu perfil inicial no trabalho, elas o mantêm caso mudem de empresa ou decidam passar a trabalhar por conta própria. Isso é fundamental em economias em que as pessoas mudam de emprego com frequência.

Nossa nova abordagem tem alguns riscos. Um deles é o fato de permitir que doadores destinem seu dinheiro para determinadas causas. Durante a maior parte de sua história, a United Way recebia doações e então as distribuía para organizações comunitárias conforme os líderes locais achavam adequado. Assim, embora possamos angariar muito mais dinheiro por meio desse sistema, temos menos controle do modo como será gasto. Mas o risco de doadores passarem a financiar causas diretamente sempre existiu. Desde que me tornei CEO, afirmei que nossa missão não é arrecadar fundos, mas promover mudança social. Para fazer isso, precisamos criar conteúdos e educar as pessoas sobre as políticas que desejamos — e dados mostram que estamos obtendo sucesso. Ao longo da última década, entre os problemas nos quais nos concentramos estão saúde, educação e estabilidade financeira para cada pessoa em cada comunidade, e há muita evidência de que nosso trabalho tem feito a diferença.

Outro risco é a inércia em empresa de 130 anos de existência. Precisamos mostrar sucesso rapidamente para conseguir mais adesões ao digital em United Ways locais. Esperamos que quanto mais pessoas estiverem usando o sistema e trabalhando bem com ele, muitas outras vão aderir. Esse é um dos benefícios do sistema de franquias — quando um membro obtém sucesso, outros querem fazer o mesmo. O ponto negativo do sistema de franquias quando se está buscando gerar transformação é que elas frequentemente fracassam porque as empresas desistem delas muito rapidamente. Por isso é preciso ser cuidadoso para desenvolver e manter o momentum.

Nossa abordagem 

Continuamos a testar o programa em 2018 e os resultados são ótimos. Em geral, quando as pessoas param de doar para a United Way não é porque decidiram parar, mas porque mudaram de empregador ou porque nós perdemos contato com elas e paramos de pedir. A estratégia digital reduz esses casos, o que por sua vez diminui a taxa de desistência e nos ajuda a recuperar antigos doadores.

Somos particularmente encorajados quando comparamos nossa abordagem com a de outras instituições sem fins lucrativos. Dois exemplos são o Greenpeace e a AARP. Não faz muito tempo, o Greenpeace era mais conhecido por protestos em eventos da Organização Mundial do Comércio. Ele transformou-se e agora seu foco é a defesa direta do consumidor, com ecossistemas que ajudam pessoas a encontrar formas de se fazerem ouvir. Adotamos algumas dessas ideias. E admiramos o modo como a AARP alterou seu modelo, criando relações comerciais que promoveram valor real para seus membros. Isso a ajuda a gerar a receita necessária para exercer influência em questões políticas importantes para seus membros. A AARP já não adota a abordagem puramente de serviço — o que podemos fazer por nossos membros? Agora seu modelo é baseado em parcerias.

A economia mundial está mudando. Atualmente, mais do que nunca, existem pessoas que vivem fora de seu país de origem, e a imigração está aumentando. Os baby boomers que lideraram a expansão da marca da United Way estão se aposentando, e os membros da geração Y que os estão substituindo têm relacionamentos diferentes com seus empregadores. Entrementes, a tecnologia digital está acabando com modelos de negócio.

Conforme isso ocorre, precisamos de novas maneiras para unir as pessoas e construir uma comunidade. Isso não é tão complicado. É a versão do século 21 para aquilo que fizemos há tanto tempo em questionários distribuídos em papel. Pergunte às pessoas o que as preocupa. Envolva-se com elas. Compartilhe informações que lhes interessam. E depois peça-lhes uma doação — é enorme a chance de elas dizerem sim.

Fonte: HBRB
Gestão & Liderança Postado em terça-feira, 11 de setembro de 2018 às 06:45


A maior parte das mais extraordinárias descobertas e invenções da história, do uso do sílex para fazer fogo até veículos autônomos, tem alguma coisa em comum: são o resultado da curiosidade. O desejo de procurar informações e experiências e de explorar novas possibilidades é básico do ser humano. A curiosidade é muito mais importante para o desempenho da empresa do que se imagina. Pesquisas recentes apontam três insights sobre curiosidade relacionados aos negócios. Primeiro, cultivá-la em todos os níveis ajuda os líderes e seus funcionários a se adaptar às condições incertas do mercado e às pressões externas: quando nossa curiosidade é instigada, as decisões são tomadas com mais racionalidade e as soluções são mais criativas. Além disso, a curiosidade leva os subalternos a ter ainda mais respeito por seus líderes e a desenvolver relações de trabalho mais confiáveis e mais colaborativas com os colegas.

Segundo, fazendo pequenas mudanças no projeto da organização e na forma como gerenciam seus funcionários, os líderes podem encorajar a curiosidade — e melhorar a empresa. Isso vale para não só em qualquer setor industrial como também para o trabalho criativo e para o rotineiro.

Terceiro, embora os líderes possam dizer que eles valorizam cabeças inquisitivas, na verdade a maioria reprime a curiosidade, pois temem que ela aumente riscos e reduza a eficiência. Numa pesquisa que realizei com mais de 3 mil funcionários de uma grande variedade de empresas e setores, somente 24% relataram sentir-se continuamente curiosos no emprego, e cerca de 70% afirmaram enfrentar barreiras para fazer mais perguntas no trabalho.

No artigo, detalho os benefícios e as barreiras comuns que afetam a curiosidade no ambiente profissional e, em seguida, apresento cinco estratégias que podem ajudar os líderes a obterem retornos mais altos sobre o investimento explorando a curiosidade dos funcionários e de si mesmos.

Os benefícios da curiosidade

Novas pesquisas revelam os mais variados benefícios para as organizações, líderes e funcionários.

Menos erros nas tomadas de decisão. Em minha pesquisa descobri que, quando nossa curiosidade é instigada, é menor a probabilidade de nos tornarmos vítimas de vieses de confirmação (procurar informação para corroborar nossas crenças em vez de procurar evidências de que estamos errados) e de estereotiparmos pessoas (com preconceitos, por exemplo o de que mulheres ou minorias não se tornam bons líderes). A curiosidade tem esses efeitos positivos porque nos induz a criar alternativas.

Mais inovação e mudanças positivas tanto em atividades criativas como em não criativas. Considere o seguinte exemplo: num estudo de campo, Spencer Harrison, do Insead, e colegas pediram a artesãos que vendiam seus produtos por meio de um site de comércio eletrônico que respondessem a várias perguntas com o objetivo de avaliar a curiosidade que vivenciavam no trabalho. Posteriormente, a criatividade dos participantes foi medida pelo número de itens que criaram e listaram no período de duas semanas. Todo aumento de uma unidade de curiosidade (por exemplo, uma pontuação de 6, em vez de 5, numa escala de 7 pontos) foi associado a uma criatividade 34% maior.

Em outro estudo, Harrison e seus colegas focaram em centrais de atendimento, onde os empregos tendem a ser altamente estruturados e a rotatividade geralmente é alta. Eles solicitaram que funcionários recém-contratados de dez organizações completassem uma pesquisa que, entre outras coisas, media a curiosidade antes de eles começarem a trabalhar no novo emprego. Depois de quatro semanas os funcionários foram analisados sobre diferentes aspectos do trabalho. Os resultados mostraram que os mais curiosos procuraram se informar mais com os colegas, e essa informação foi útil em suas atividades — ela estimulou, por exemplo, a criatividade ao resolver os problemas dos clientes.

Minha própria pesquisa confirma que incentivar as pessoas a serem curiosas promove melhorias no ambiente profissional. Num dos estudos, recrutei cerca de 200 funcionários que trabalhavam em várias empresas e setores. Duas vezes por semana, durante quatro semanas, metade recebia a seguinte mensagem de texto no início do dia: “Que tópico ou atividade desperta sua curiosidade hoje? Sobre que assunto você normalmente gostaria de fazer perguntas? Algumas de suas perguntas devem iniciar-se com por que e dizer respeito ao trabalho que você executa ao longo do dia. Reserve alguns minutos para determinar como você abordará seu trabalho hoje em função das perguntas que formular”.

E metade (o grupo de controle) recebeu uma mensagem elaborada para provocar reflexão, e não para aumentar sua curiosidade: “De qual tópico ou atividade você participará hoje? Reflita sobre isso à medida que se envolve no trabalho ao longo do dia. Reserve alguns minutos para determinar como você abordará seu trabalho hoje em função dessas questões”.

Depois de quatro semanas, os participantes do primeiro grupo obtiveram resultados mais altos que os outros em questões que avaliavam comportamentos inovadores no trabalho, por exemplo fazer sugestões construtivas para implementar soluções de problemas organizacionais persistentes.

Quando somos curiosos, encaramos as situações difíceis com mais criatividade. Estudos mostraram que a curiosidade está associada a reações menos defensivas ao estresse e a reações menos agressivas à provocação. E nosso desempenho profissional melhora quando somos curiosos. Isso foi confirmado pela avaliação dos chefes diretos de 120 funcionários participantes de um estudo que conduzi.

Redução de conflitos no grupo. Minha pesquisa mostrou que a curiosidade encoraja os membros do grupo a se colocar no lugar dos outros e a se interessarem pelas ideias alheias em vez de focar somente nas próprias perspectivas. Isso cria efetividade e harmonia no trabalho conjunto: os conflitos são menos acirrados e os grupos obtêm melhores resultados.

Comunicação mais aberta e melhor desempenho da equipe. Trabalhando com executivos num programa de liderança da Harvard Kennedy School, meus colegas e eu dividimos os participantes em grupos de cinco ou seis. Alguns grupos haviam participado de uma tarefa que aumentava a curiosidade. Pedimos a todos os grupos que participassem de uma simulação para avaliar o desempenho. Os grupos cuja curiosidade fora aguçada mostraram melhor desempenho que os grupos de controle porque partilharam informação mais abertamente e ouviram com mais atenção.

Duas barreiras para a curiosidade

Apesar dos benefícios bem conhecidos da curiosidade, muitas organizações a desencorajam. E não porque os líderes não percebem seu valor. Pelo contrário, tanto eles como os funcionários entendem que a curiosidade produz resultados positivos para a empresa. Na pesquisa com mais de 3 mil funcionários mencionada anteriormente, 92% reputavam como pessoas curiosas as que contribuíam com novas ideias para as equipes e organizações e consideravam a curiosidade como um catalisador para satisfação, motivação, inovação e alto desempenho no trabalho.

No entanto, muitas vezes as ações dos executivos contam uma história diferente. Algumas organizações, como 3M e Facebook, permitem que os funcionários disponham de tempo livre para cuidar de seus interesses pessoais, mas elas são raras. E mesmo nelas, frequentemente, os funcionários têm metas de desempenho de curto prazo desafiadoras (como atingir uma meta de vendas trimestral ou lançar um novo produto em determinada data) que consomem o “tempo livre” que eles poderiam ter gasto propondo ideias inovadoras ou alternativas para seu trabalho.

Duas tendências impedem os líderes de incentivar a curiosidade:

Sua noção de exploração e equivocada. Numerosos líderes pensam que permitir que os funcionários explorem a própria curiosidade provoca confusão onerosa. Numa pesquisa recente que realizei com 520 diretores de aprendizado e diretores de desenvolvimento de talento, descobri que nem sempre a curiosidade era incentivada, pois eles acreditavam que seria mais difícil gerir a empresa se os funcionários pudessem explorar seus interesses. Surgiriam divergências, e a execução de tarefas e as tomadas de decisão seriam mais lentas, o que elevaria o custo dos negócios. A pesquisa mostra que, embora as pessoas considerem a criatividade uma meta, não raro rejeitam ideias criativas quando elas surgem de fato. Isso é compreensível: explorar envolve questionar o status quo, o que nem sempre produz resultados úteis. Mas significa também não se contentar com a primeira solução possível — por isso explorar resulta quase sempre em soluções melhores.

Eles procuram eficiência em detrimento da exploração. No início da década de 1900, Henry Ford envidou todos os seus esforços numa única meta: reduzir os custos de produção para criar carros populares. Em 1908, ele concretizou esse ideal com a introdução do Modelo T. A demanda foi tanta que, em 1921, a empresa produziu 56% de todos os carros de passeio dos Estados Unidos — um sucesso extraordinário que se tornou possível graças sobretudo ao modelo de trabalho focado na eficiência. Porém, no fim da década de 1920, os consumidores começaram a exigir mais variedade de automóveis à medida que a economia americana galgava novos patamares. Enquanto Ford continuou com a ideia fixa de otimizar o Modelo T, concorrentes como a General Motors começaram a produzir uma série de modelos e logo conquistaram a maior fatia do mercado. Em virtude de seu foco centrado na eficiência, Ford parou de fazer testes e inovar e ficou para trás.

Essas tendências de liderança ajudam a explicar por que a nossa curiosidade geralmente diminui quanto mais tempo estamos numa atividade. Numa pesquisa, solicitei a cerca de 250 pessoas que tinham acabado de ser contratadas em várias empresas que respondessem a uma série de perguntas com o intuito de medir-lhes a curiosidade. Seis meses depois supervisionei uma pesquisa de follow-up. Embora os níveis iniciais de curiosidade variassem, seis meses depois, a curiosidade de todos havia diminuído, com queda média superior a 20%. Como as pessoas eram pressionadas para concluir seu trabalho com rapidez, elas dispunham de pouco tempo para fazer perguntas sobre processos abrangentes ou metas gerais.

Cinco formas de estimular a curiosidade

É preciso ter convicção e disciplina para parar de reprimir a curiosidade e começar a encorajá-la. Apresentamos a seguir cinco estratégias que os líderes podem aproveitar.

1. Contrate visando à curiosidade.

Em 2004 surgiu um cartaz anônimo na rodovia 101, no coração do Vale do Silício, com o seguinte quebra-cabeça: “{os primeiros dez números primos que aparecem na expansão decimal da constante matemática e}.com”. A resposta, 7427466391.com, direcionou os curiosos online para outra questão a resolver. As pessoas curiosas que seguiram os links foram convidadas a enviar um currículo à Google. A empresa utilizou essa abordagem peculiar para conseguir candidatos a emprego porque essa era uma forma de ela valorizar a curiosidade. (As pessoas nem precisavam ser engenheiros.) Como afirmou Eric Schmidt, CEO da Google de 2001 a 2011, “administramos a empresa baseados em perguntas, não em respostas”.

A Google identifica pessoas naturalmente curiosas também por meio de perguntas como esta na entrevista: “Você nunca se sentiu incapaz de parar de aprender alguma coisa com que nunca se deparou antes? Por quê? O que o manteve persistente?”. Normalmente as respostas destacam um objetivo específico que motive o espírito inquisitivo (“era meu trabalho encontrar respostas”) ou a curiosidade genuína (“eu só tinha de encontrar a resposta”) do candidato.

A IDEO, empresa de design e consultoria, procura contratar funcionários “modelo-T”: pessoas com profundas habilidades que lhes permitem contribuir para o processo criativo (traço vertical do T) e predisposição para colaborar em todas as atividades, uma qualidade que requer empatia e curiosidade (traço horizontal do T). Para a empresa, empatia e curiosidade estão relacionadas: a empatia permite que os funcionários ouçam atentamente e vejam os problemas ou decisões da perspectiva do outro; já a curiosidade significa interesse pelas atividades dos outros, a ponto de a pessoa começar a praticá-las. E a empresa reconhece que a maioria das pessoas atinge seu desempenho máximo não porque são especialistas, mas porque suas profundas habilidades são acompanhadas pela curiosidade intelectual que as leva a fazer perguntas, explorar e colaborar.

Para identificar potenciais funcionários do modelo-T, a IDEO analisa criteriosamente o modo como os candidatos se referem a projetos passados. Um candidato que foca somente em suas próprias contribuições pode não saber valorizar a colaboração. Candidatos do modelo-T têm uma tendência maior de revelar como foram bem-sucedidos, com a ajuda de outros, e a manifestar interesse em trabalhar colaborativamente em projetos futuros.

Para avaliarem a curiosidade, os empregadores devem perguntar aos candidatos quais são seus interesses externos ao trabalho. Ler livros não relacionados à própria área de atuação e explorar perguntas pelo simples interesse em saber as respostas indica curiosidade. E as empresas podem aplicar avaliações de curiosidade já validadas por numerosos estudos, as quais identificam as pessoas que pesquisam assuntos que não sabem, analisam dados para descobrir novas ideias, leem muito além de sua área, têm outros interesses fora do trabalho e se empolgam com oportunidades de aprendizado.

É importante também lembrar que muitas das perguntas dos candidatos — não apenas suas respostas — sinalizam curiosidade. Pessoas interessadas, por exemplo, em conhecer aspectos da organização não diretamente relacionados ao cargo que vão assumir têm provavelmente mais curiosidade natural que as que fazem perguntas apenas sobre as futuras funções.

2. Molde a curiosidade.

Os líderes encorajarão a curiosidade em toda a organização se eles mesmos forem indagadores. Em 2000, Greg Dyke foi nomeado diretor-geral da BBC. Ainda sem assumir o cargo, ele passou cinco meses visitando as principais sucursais da BBC, montando o staff em cada visita. Os funcionários esperavam uma longa apresentação, mas em vez disso ouviram uma simples pergunta: “O que eu poderia fazer para melhorar as coisas para vocês?”. Dyke ouvia atentamente e depois perguntava: “Que eu poderia fazer para tornar as coisas melhores para nossos ouvintes e telespectadores?”.

Os funcionários da BBC respeitaram seu novo chefe porque ele dedicou uma parte de seu tempo para fazer perguntas e ouvir as respostas. Dyke utilizou as respostas que obteve para consolidar suas ideias sobre as mudanças necessárias e assim resolver os problemas que a BBC estava enfrentando e identificar o que abordar primeiro. Depois de assumir oficialmente o comando, ele fez uma preleção para o staff, que refletiu o que ele havia aprendido, mostrando aos funcionários que ele realmente estava interessado no que eles haviam sugerido.

Ao fazer perguntas e ouvir realmente as respostas, Dyke moldou a importância desses atos. Ele destacou o fato de que quando exploramos novos terrenos, ouvir é tão importante quanto falar: ajuda a preencher as lacunas de nosso conhecimento e a identificar outras questões para investigar.

Isso pode parecer intuitivo, mas minha pesquisa mostra que, muitas vezes, preferimos falar em vez de ouvir com curiosidade. Por exemplo, quando perguntei a cerca de 230 líderes de alto nível em aulas de formação executiva como reagiriam diante de uma crise organizacional decorrente de questões financeiras e culturais, a maioria revelou que tomaria uma atitude: se mobilizariam para estancar o sangramento financeiro e propor iniciativas para modernizar a cultura. Somente alguns afirmaram que fariam perguntas em vez de simplesmente impor suas ideias. Os livros sobre gestão normalmente encorajam os líderes que assumem novas posições a transmitir sua visão logo no início, em vez de perguntar aos funcionários como eles poderiam ser mais úteis. É mau conselho.

Por que evitamos fazer perguntas? Porque temos medo de ser julgados incompetentes, indecisos ou pouco inteligentes. Além disso, o tempo é precioso, e não queremos incomodar as pessoas. Experiência e expertise intensificam o problema: à medida que as pessoas ascendem na hierarquia organizacional, elas acreditam que têm menos a aprender. Os líderes também costumam acreditar que se espera que eles falem e deem respostas, e não que façam perguntas.

Uma pesquisa que realizei recentemente mostra que esses medos e crenças são descabidos. Quando demonstramos curiosidade sobre as pessoas por meio de perguntas, elas gostam mais de nós e nos consideram mais competentes, e a intensificação da confiança torna nossas relações mais próximas e interessantes. Ao fazermos perguntas, promovemos conexões mais significativas e resultados mais criativos.

Outra forma de moldar a curiosidade é levar os líderes a reconhecer quando não sabem a resposta. Isso deixa claro que é bom ser guiado pela curiosidade. Patricia Fili-Krushel me contou que quando ingressou na WebMD Health como diretora executiva, reuniu-se com um grupo de engenheiros no Vale do Silício. Eles duvidavam que ela seria capaz de agregar valor ao trabalho e, logo de cara, perguntaram o que ela sabia sobre engenharia. Sem hesitar, Fili-Krushel fez um zero com os dedos. “Isso é quanto eu sei de engenharia”, retrucou. “No entanto, eu sei como gerir empresas e espero que vocês me ensinem o que preciso saber sobre o mundo da engenharia.” Quando os líderes admitem não saber a resposta de uma pergunta, demonstram que valorizam o processo de buscar respostas e motivam os outros a explorar.

Os novos contratados da Pixar Animation Studios com frequência relutam em questionar o status quo por causa dos antecedentes da empresa de filmes de sucesso e do brilhante trabalho de todos os que lá trabalharam durante anos. Para combater essa tendência, Ed Catmull, cofundador e presidente, faz questão de se lembrar dos tempos em que a Pixar fez más escolhas. Ele observa que, como todas as organizações, a Pixar não é perfeita e precisa de um novo olhar para detectar oportunidades de melhoria. Desta forma, Catmull permite que os novos contratados questionem as práticas existentes. Reconhecer os limites de nosso próprio conhecimento e habilidades envia aos demais um sinal poderoso.

Tenelle Porter, aluno de pós-doutorado em psicologia na University of California, Davis, descreve a humildade intelectual como a capacidade de reconhecer que nosso conhecimento é extremamente limitado. Como demonstra sua pesquisa, níveis mais altos de humildade intelectual estão associados a maior propensão de aceitar pontos de vista diferentes dos nossos. As pessoas intelectualmente mais humildes também têm melhor desempenho na escola e no trabalho. Por quê? Quando admitimos que nosso conhecimento é limitado, estamos mais capacitados a perceber que o mundo está sempre mudando e que o futuro será diferente do presente. Ao abraçarem esse insight, os líderes e funcionários podem começar a perceber o poder de exploração.

Finalmente, os líderes podem aprimorar a curiosidade abordando o desconhecido sem julgar. Bob Langer, que chefia um dos laboratórios mais produtivos do MIT, relatou recentemente que esse princípio norteia a forma como ele comanda sua equipe. Como seres humanos, todos nós sentimos necessidade de avaliar os outros — nem sempre positivamente. Somos rápidos em julgar ideias, comportamentos e perspectivas, mesmo quando estão relacionados a situações inéditas. Langer evita essa armadilha levantando questões sobre as ideias dos outros, o que os leva a analisarem mais profundamente suas perspectivas e a continuarem curiosos sobre os problemas difíceis que estão tentando resolver. Ao fazer isso, ele molda o comportamento que espera dos outros no laboratório.

3. Enfatize as metas de aprendizado.

Quando perguntei ao capitão Chesley “Sully” Sullenberger como foi capaz de pousar um avião comercial com segurança no rio Hudson, ele mencionou sua paixão pelo aprendizado contínuo. Embora os voos comerciais sejam quase sempre rotina, toda vez que seu avião era rebocado do finger, ele lembrava que precisa estar preparado para o inesperado. E ele pensava: “O que posso aprender?”. Quando o inesperado aconteceu, num dia frio de janeiro em 2009, Sully foi capaz de se perguntar o que poderiafazer, dadas as opções disponíveis, e apresentar uma solução criativa. Ele combateu com sucesso a tendência de agir de acordo com a opção mais óbvia (aterrissar no aeroporto mais próximo). Particularmente quando estamos sob pressão, nós nos restringimos ao que de imediato parece a melhor atitude a tomar. Mas quem é apaixonado pelo aprendizado contínuo vislumbra uma ampla gama de opções e perspectivas. Como mostra o relatório do acidente, Sully ponderou as várias alternativas nos 208 segundos que se passaram desde o momento em que percebeu que os motores da aeronave perderam potência até o pouso no rio Hudson.

É natural concentrar-se nos resultados, principalmente diante de desafios difíceis. Mas focar no aprendizado geralmente é mais benéfico para nós e para nossa organização, como mostram alguns estudos notáveis. Quando o pessoal da Força Aérea dos EUA recebeu a tarefa desafiadora de executar um grande número de pousos em determinado intervalo de tempo, seu desempenho diminuiu. Da mesma forma, num estudo realizado por Don VandeWalle, da Southern Methodist University, representantes de vendas, que são uma classe profissional naturalmente focada em metas de desempenho tais como atingir determinados alvos e ser considerados pelos colegas como exemplos a seguir, tiveram desempenho pior na promoção de um equipamento médico que custava US$ 5.400 que vendedores naturalmente focados em metas de aprendizado, tais como ser excelentes vendedores. Isso significou um custo para os vendedores, pois a empresa oferecia um bônus de US$ 300 por unidade vendida.

Inúmeras pesquisas mostram que enquadrar o trabalho de acordo com metas de aprendizado (desenvolver competências, adquirir habilidades, dominar novas situações e assim por diante) em vez de metas de desempenho (atingir alvos, testar nossa competência, impressionar os outros) estimula a motivação. E quando motivados pelo aprendizado, adquirimos as mais variadas habilidades, desempenhamos melhor, obtemos melhores notas na faculdade, saímo-nos muito bem nas tarefas de resolução de problemas e recebemos classificação mais alta depois do treinamento. Infelizmente, muitas organizações priorizam metas de desempenho.

Os líderes podem ajudar os funcionários a cultivar o aprendizado enfatizando-lhes a importância e recompensando-os não só pelo desempenho, mas também pelo aprendizado que lhes foi necessário. A Deloitte seguiu esse caminho: em 2013 substituiu seu sistema de gestão de desempenho por outro que acompanha tanto o aprendizado como o desempenho. Os funcionários reúnem-se regularmente com um coach para discutir seu desenvolvimento e aprendizado e recebem o apoio de que precisam para continuar crescendo.

Os líderes devem reforçar o valor do aprendizado reagindo positivamente a ideias aparentemente medíocres que, no entanto, podem ser um trampolim para ideias melhores. Os redatores e diretores da Pixar são treinados numa técnica chamada “plussing” (ou aprimoramento contínuo), que trata de desenvolver ideias sem utilizar linguagem crítica. Em vez de rejeitar um sketch, por exemplo, o diretor encontra um ponto de partida dizendo “eu gosto dos olhos do Woody, e se nós…?”. Qualquer pessoa pode intervir com um novo “plus”. A técnica permite perdurar a curiosidade, fazendo com que as pessoas ouçam ativamente, respeitem as ideias dos demais e sejam contributivas. Ao promoverem esse processo em que ideias de todos os tipos são exploradas, os líderes transmitem a mensagem clara de que o aprendizado é um dado importante, mesmo que nem sempre leve ao sucesso.

4. Permita que os funcionários explorem e ampliem seus interesses.

As organizações podem estimular a curiosidade permitindo que os funcionários tenham tempo e recursos para explorar seus interesses. Um de meus exemplos favoritos vem de meu próprio país. Trata-se da primeira fábrica de máquinas de escrever, a Olivetti, fundada em 1908, nos contrafortes dos Alpes italianos. Na década de 1930, alguns funcionários surpreenderam um colega que saiu da fábrica com uma sacola cheia de peças de ferro e ferramentas. Ele foi acusado de roubo e os funcionários pediram que a empresa o demitisse. Segundo o CEO, Adriano Olivetti, o funcionário estava levando as peças para casa para trabalhar numa nova máquina no fim de semana, porque não tinha tempo enquanto executava suas tarefas na fábrica. Em vez de despedi-lo, Olivetti deu-lhe o tempo necessário para criar a máquina e encarregou-o de supervisionar a produção. O resultado foi a Divisumma — a primeira calculadora eletrônica. A Divisumma foi um sucesso de vendas no mundo todo nas décadas de 1950 e 1960, e a Olivetti promoveu o funcionário a diretor técnico. Ao contrário de líderes que teriam mostrado a porta de saída ao funcionário, Olivetti forneceu-lhe o espaço necessário para explorar sua criatividade com resultados extraordinários.

Algumas organizações fornecem os recursos para apoiar os interesses externos dos funcionários. Desde 1996, o conglomerado de manufatura United Technologies (UTC) oferece US$ 12 mil anuais em educação para qualquer funcionário que queira obter diploma em tempo parcial — sem nenhuma contrapartida. Muitas vezes, os líderes não querem investir no treinamento de funcionários com medo de que eles possam conseguir emprego na concorrência e levar com eles suas habilidades adquiridas com alto custo na empresa. Embora a UTC não tenha tentado quantificar os benefícios de seu programa de reembolso educativo, Gail Jackson, vice-presidente de recursos humanos, acredita na importância de funcionários curiosos. “É melhor treiná-los, e correr o risco de que deixem a empresa, que não treiná-los e mantê-los conosco”, revela Gail. Mas de acordo com o relatório de 2017 da Sociedade de Gestão de Recursos Humanos sobre os benefícios de funcionários, somente 44% das organizações fornecem ou apoiam treinamento para desenvolver habilidades não diretamente relacionadas às atividades do empregado.

Os líderes precisam oferecer oportunidades para os funcionários viajarem para locais que não conhecem. A pesquisa mostra que, quando temos oportunidade de expandir nossos interesses, nós não só continuamos curiosos, como também nos tornamos mais confiantes sobre nossas realizações e mais bem-sucedidos no trabalho. Os funcionários podem “viajar” para outras funções e áreas da organização para obter uma perspectiva mais ampla. Na Pixar, todos os funcionários têm a possibilidade de fornecer “notas” — perguntas e conselhos — que ajudem os diretores a considerar todos os tipos de opção para os filmes nos quais estão trabalhando.

É possível aumentar os próprios interesses ampliando as redes de contatos. Minha pesquisa com Tiziana Casciaro, Bill McEvily e Evelyn Zhang, da University of Toronto, mostra que as pessoas curiosas geralmente acabam se destacando no cenário empresarial graças à suas diferentes redes de contatos. Por se sentirem mais confortáveis que os demais em fazer perguntas, essas pessoas têm mais facilidade de criar mais laços no trabalho — e esses laços são críticos para o desenvolvimento e sucesso da carreira. A organização se beneficia de funcionários conectados a pessoas capazes de ajudá-los nos seus desafios e motivá-los a progredir. Bob Langer, do MIT, trabalha para aumentar a curiosidade de seus alunos apresentando-lhes especialistas de sua rede de contatos. De forma similar, ao conectar pessoas de todos os departamentos e unidades da empresa, os líderes estimulam os funcionários a ser curiosos sobre o trabalho dos colegas e sobre as diversas formas de fazer negócios.

O pensamento deliberado sobre o espaço de trabalho pode ampliar as redes de contato e encorajar a polinização generalizada de ideias. Na década de 1990, quando a Pixar projetava uma nova sede em Emeryville, do outro lado da baía de São Francisco, os planos iniciais eram construir um prédio separado para cada departamento. Mas quando Steve Jobs, então dono da Pixar, começou a se preocupar com o isolamento dos vários departamentos, eles decidiram construir uma única estrutura com um grande átrio no centro, onde ficavam as caixas de correio dos funcionários, um café, uma loja de presentes, e as salas de exibição. Se os funcionários forem obrigados a interagir, estarão mais expostos às atividades e ideias dos outros, pensou ele.

Projetar cuidadosamente as próprias equipes é uma boa forma de os líderes estimularem a curiosidade dos funcionários. Massimo Bottura é dono da Osteria Francescana. O restaurante, localizado em Modena, Itália, tem três estrelas Michelin e foi classificado como o Melhor Restaurante do Mundo em 2016 e 2018. Seus subchefes são Davide di Fabio, italiano, e Kondo Takahiko, japonês. Os dois são diferentes não só nas origens, mas também nos pontos positivos: Di Fabio sente-se mais à vontade com a improvisação, e Takahito é obcecado por precisão. Bottura acredita que esses “choques” tornam a cozinha mais inovadora e inspiram a curiosidade de outros funcionários.

5. Tenha dias de “Por quê?” ,“E se…?”, e “Como poderíamos…?”.

A inspiração para a câmera fotográfica instantânea da Polaroid foi a pergunta de uma criança de 3 anos. A filha do inventor, Edwin Land, estava impaciente para ver a foto que o pai acabara de tirar. Quando ele explicou à garotinha que o filme precisava ser revelado, ela pensou em voz alta, “Por que tenho de esperar pela fotografia?”.

Como todos os pais sabem, “por quê?” está sempre presente no vocabulário das crianças, pois sua necessidade de entender o mundo que as cerca é insaciável. Elas não têm medo de fazer perguntas e não se preocupam se os outros pensam que elas já deveriam saber as respostas. Mas, à medida que crescem, a autoconsciência vai se infiltrando junto com o desejo de parecer confiante e demonstrar expertise. Quando nos tornamos adultos, geralmente reprimimos nossa curiosidade.

Os líderes devem ajudar a liberar essa curiosidade inata. Uma empresa que visitei pediu a todos os funcionários que propusessem questões “e se…?” e “como poderíamos…?” sobre as metas e planos da empresa. Surgiu todo tipo de pergunta, que discutimos e avaliamos. Como um sinal concreto de que perguntar era bem-vindo e recompensado, as melhores perguntas foram exibidas em cartazes pendurados nas paredes. Algumas perguntas levaram os funcionários a sugerir ideias sobre como tornar o trabalho mais eficiente. (Para saber mais sobre a importância de fazer boas perguntas antes de procurar soluções, leia “O surpreendente poder das perguntas”, HBRBR, março de 2018).

Num estudo que meus colegas e eu realizamos, pedimos a adultos que trabalhavam numa grande faixa de atividades e setores que lessem um ou dois conjuntos de materiais sobre três elementos organizacionais: metas, funções e formas de trabalho conjunto das organizações. Para metade dos funcionários, a informação foi apresentada como o “método do crescimento. Encorajamos o grupo a considerar esses elementos imutáveis, e enfatizamos a importância de seguir os processos existentes já definidos pelos gestores. Para os demais, a informação foi apresentada como o “método do retorno”. Encorajamos os funcionários desse grupo a pensar nos elementos como se fossem fluidos e, assim, poderem a eles “retornar” e sobre eles repensar. Uma semana depois descobrimos que os empregados que leram sobre o “método do retorno” mostraram mais criatividade nas tarefas que os empregados do grupo “método do crescimento”. Eles eram mais abertos a acatar as ideias dos colegas e trabalharam com mais eficiência uns com os outros.

Para despertarem a curiosidade de seus funcionários, os líderes devem ensiná-los a fazer boas perguntas. Bob Langer quer “ajudar as pessoas a fazer a transição das boas repostas para as boas perguntas”. (Leia “O Edison da medicina”, HBRBR, setembro de 2017). Ele diz a seus alunos que eles podem mudar o mundo, estimulando assim a curiosidade de que precisam para resolver problemas desafiadores.

Organize os dias de “Por quê?”. Funcionários encorajados a fazer essa pergunta quando enfrentam um desafio são um meio excelente de impulsionar a curiosidade. A Intellectual Ventures, empresa que produz invenções, compra e licencia patentes, organiza “sessões de invenção” nas quais pessoas de diferentes disciplinas, backgrounds e níveis de expertise se reúnem para discutir potenciais soluções de problemas complexos, o que as ajuda a considerar as questões de diferentes ângulos. De forma similar, sob a abordagem “os 5 porquês” da Toyota, os funcionários são solicitados a investigar problemas perguntando “por quê”?. Depois de dar uma reposta, eles devem perguntar por que é dessa forma, isso é assim, e assim por diante, até terem feito a pergunta cinco vezes. Esse raciocínio pode ajudar os funcionários a inovar desafiando perspectivas existentes.

Na maioria das organizações, tanto líderes como funcionários recebem a mensagem implícita de que fazer perguntas é um desafio indesejável à autoridade. Eles são treinados para focar no trabalho sem analisar de perto o processo ou suas metas gerais. Mas para criar e inovar é essencial manter o sentido de encantamento. Os líderes mais eficientes procuram formas de despertar a curiosidade de seus funcionários para alimentar o aprendizado e a descoberta.

Fonte: HBRB