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Gestão & Liderança Postado em terça-feira, 29 de maio de 2018 às 06:38
Algumas decisões tomadas no início do negócio fazem toda diferença. Quando começamos lá atrás, éramos apenas seis pessoas com um plano audacioso: construir 500 restaurantes Burger King em 5 anos.

Em uma conversa com o Conselho, falamos:

“Precisamos de alguns milhões de reais para investir em um sistema ERP. Se expandirmos na velocidade que planejamos, precisaremos dele mais cedo ou mais tarde. É melhor implementarmos a ferramenta agora do que perder os resultados de um bom ano por conta da implementação.”

Em seis meses, o software da SAP já estava em pleno funcionamento. As pessoas nasceram na empresa já sabendo o que era requisição, como fazer um pedido e treinadas para pagar apenas pelo sistema, sem margem para fugir do processo. O grande desafio foi integrar esse software com o sistema POS (sigla para Point of Sale, tecnologia que substituiu as antigas caixas registradoras), usado pelos restaurantes para digitar os pedidos.

Foi essa decisão inicial que nos permitiu ter a visão completa de todas as transações dos restaurantes, pedido a pedido.

Nesse momento, a tecnologia passa a servir o modelo de gestão. Com os dados coletados diariamente sobre os restaurantes, passamos a monitorar não só o quanto foi vendido por cada unidade, mas também quais produtos e de que forma. O modelo de remuneração dos funcionários também é associado à performance dos restaurantes, a partir de uma série de metas definidas. Cerca de 60% do salário de um gerente de restaurante, por exemplo, é variável de acordo com as metas batidas.

Não tenho dúvidas de que conseguimos manter a velocidade de crescimento dos últimos anos porque os dados deram suporte ao modelo de gestão.

Gestão dos restaurantes: como funciona na prática?

De segunda a segunda, nós temos uma série de reuniões marcadas pela manhã, que funcionam de forma cascateada. Às 7h, o Centro Operacional coleta as informações de todos os restaurantes que operamos e manda esse pacote de dados para os gerentes e coordenadores. Nesse relatório, estão os principais KPIs analisados como número total de vendas, ticket médio, absenteísmo dos funcionários, NPS, diferença de caixa e controle de inventário.

Às 8h, acontece o primeiro call do coordenador geral com os gerentes dos restaurantes, variando de 7 a 15 unidades, de acordo com a posição geográfica. Depois dessa conversa, às 9h, ele reporta ao seu gestor os principais destaques em um call com outros coordenadores. Assim, às 10h, os gerentes regionais falam com o gerente nacional. Por volta das 11h da manhã, depois de todas as conversas, a diretoria recebe um resumo com os resultados do dia anterior junto com a planilha de vendas para olhar no detalhe algum caso em específico.

O grande diferencial desse modelo é que o coordenador não consegue falar com o seu gestor se, antes, não tiver falado com os gerentes dos restaurantes que estão sob sua responsabilidade.

Nesse call, o coordenador pergunta, por exemplo, por que as vendas caíram no dia anterior. Se o gerente diz que o fluxo do shopping não foi bom, ele tem dados nas mãos para comparar as vendas daquela unidade com a de uma outra localizada no mesmo shopping. Ou ainda, se o problema foi o feriado, é possível comparar os resultados por bairro, cidade ou região. Dessa forma, as conversas diárias investigam a causa-raiz de um resultado fora da curva, seja ele muito positivo ou abaixo do esperado. Esse ritual diário provoca em cada gerente o senso de dono que é tão parte da nossa cultura.

Horas Operacionais: olhando de perto mesmo que longe

Quando o sistema POS foi integrado com o SAP, conseguimos extrair uma nova informação relacionada às horas operacionais dos restaurantes. Nossa média era de 93% do horário total, ou seja, se um restaurante abrisse das 10h às 22h, 7% desse tempo era perdido. A causa dessa perda costuma ser um problema no restaurante ou um equipamento quebrado, eventualidades que não justificariam uma taxa tão alta.

Fomos investigar, então, a hora que os POSs eram fechados. Descobrimos que alguns paravam de funcionar às 21h30, em vez de às 22h. Unimos esse dado com as câmeras de vídeo dos restaurantes e levamos a questão para um dos call diários. O número passou, então, de 93% para 97%. Um salto considerável.

Não podemos enxergar tecnologia e gestão de forma separada. As coisas só funcionam de verdade quando elas estão integradas.

Tecnologia a serviço do negócio (e não o contrário)

1. Antecipar necessidades técnicas antes de engargalar

Há uns três anos, começamos a ficar mais incomodados com a tecnologia de POS usada nos caixas dos restaurantes. Sabíamos que ela poderia ser, cedo ou tarde, um gargalo para sustentar o crescimento projetado. Assim como fizemos com o sistema SAP no início, era melhor nos antecipar antes de sofrermos com o atraso da tecnologia. Para isso, identificamos um parceiro e desenvolvemos juntos um sistema de POS plug and play, preparado para ser integrado com novas tecnologias. Esse foi o pontapé para o desenvolvimento de outras plataformas. A mais recente é o nosso aplicativo mobile.

2. Experiência é mais importante que tecnologia

Na versão inicial, o pedido podia ser feito pelo celular, mas o cliente precisaria pegar uma fila para pagar pelo produto. Recentemente, lançamos uma nova versão mais integrada. O pedido e o pagamento são feitos online. Se nós olhássemos apenas para a tecnologia, daríamos o problema por resolvido. Mas pense bem: se o cliente faz um pedido pelo app e demora 15 minutos para chegar, o lanche dele já estará frio. É por isso que tecnologia precisa ser pensada sempre de forma integrada.

Pensamos, então, em uma solução alternativa. O pedido feito pelo aplicativo não é disparado para a cozinha imediatamente. Nós instalamos leitores de QR Code nas lojas para o cliente fazer o check-in no momento em que entrar no restaurante. Nessa hora, o pedido vai para a cozinha e ele pode retirar sem precisar passar pela fila de pagamento.

A migração do modelo está sendo feita aos poucos. Dos 6 milhões de usuários do aplicativo original, já temos 1,5 milhões que baixaram a nova versão. Nesse processo, os restaurantes também estão se adaptando para receber essa tecnologia.

3. Investir em uma nova tecnologia é investir também na educação do público

Para agilizar o processo de compra, também instalamos totens de pedidos digitais. São grandes TVs que agilizam o pedido e evitam as filas nos caixas. O que percebemos foi um movimento semelhante ao de check-in das companhias aéreas. No início, ninguém queria usar as máquinas pelo medo da interface. Foi preciso colocar uma pessoa que ensinasse o cliente a usar o totem. Assim, ele perde a vergonha, aprende a usar e, na próxima vez que visitar o Burger King, já explica aos amigos como funciona. Em casos como esse, é preciso planejar o custo inicial de uma pessoa para educar sobre o uso da tecnologia.

Começando do começo: o arroz e feijão antes do filet mignon

Começar com alguns milhões para investir no SAP não é a realidade de todo empreendedor, sei bem disso. Mas a falta de recursos para contratação de uma tecnologia de ponta não deve ser motivo para negligenciar a gestão. O melhor exemplo disso é o modo como começamos a fazer o controle do inventário no BK.

Começamos com uma planilha de Excel. Contratar uma consultoria levaria meses, integrar com o POS seria complexo e nossa necessidade era urgente: a cada mês perdíamos com dispersão sob o total das vendas, por conta da falta de controle. Estávamos longe taxa aceitável de mercado. Decidimos começar do jeito simples: contando os produtos mais importantes. Selecionamos cerca de 15 mercadorias para serem contadas diariamente. Semanalmente, contávamos a loja toda.

Em paralelo a esse processo manual, buscamos benchmarks. Um dos nossos valores é a Simplicidade, ou seja, não reinventamos a roda e não temos vergonha de bater na porta de alguém para perguntar como algo é feito. Foi assim que chegamos na operação do Burger King em Porto Rico. Eles operam há 35 anos no país, são líderes de mercado e têm apenas 0,5% de perda do inventário. Era só apertar um botão no POS que saia uma lista do inventário a ser contado. Mergulhamos no processo deles e voltamos para o Brasil com a cartilha na mão. De lá para cá, chegamos ao nível de mercado, mas continuamos trabalhando para chegar ao melhor benchmark.

O bom benchmark eleva a barra do que é aceitável na sua empresa

Situação parecida aconteceu com a gente há um tempo atrás. Todos os meses, recebemos milhares de respostas da nossa pesquisa de satisfação, pela metodologia do NPS. Percebemos uma diferença significativa entre o NPS dos restaurantes de shopping e o dos restaurantes de rua, sendo que esses últimos tinham uma nota muito mais baixa. Fomos atrás dos dados para entender o motivo.

E descobrimos o seguinte: nós éramos um fast food mais food do que fast. Qualquer restaurante badalado com espera média de 1h é aceitável, dependendo da situação. Mas uma espera de 20 minutos no Burger King é inadmissível porque a expectativa do consumidor é outra.

Os dados nos mostravam que a média de espera no Drive Thru dos restaurantes era muito alta. Em alguns casos, chegava a mais de 30 minutos. O benchmark global do Burger King nos dizia que o aceitável era uma espera de 2 minutos e 45 segundos entre o pedido e a saída.

O que estava acontecendo de errado? Faltava tecnologia, dados e gestão

Esse não era um assunto discutido nos calls diários com os gerentes. E não tínhamos ainda tecnologia para monitorar o tempo de espera de cada cliente no Drive Thru.

Fomos atrás da tecnologia! Descobrimos, então, que poderíamos instalar um sensor no piso capaz de cronometrar o tempo que o carro fica parado em cada estação, com relatórios em tempo real sobre cada restaurante. Com isso, incluímos essa pauta nos call com os gerentes para monitorar diariamente. Chegamos a fazer um ranking com a unidade de menor e maior tempo para que a pressão do grupo acelerasse a mudança.

O plano de ações começou a trazer resultados. O tempo melhorou em mais de 50%. Mas ainda tínhamos espaço para fazer melhor.

Um dia, numa viagem para os Estados Unidos, aluguei um carro e fui conhecer um restaurante que era um benchmark em velocidade do Drive Thru. Logo na entrada, tinha um anúncio: sanduíche de peixe com fritas e soda. Como eles fariam para entregar em menos de 3 minutos um lanche assim? Parei no primeiro totem e paguei com cartão de crédito. Quando o carro estacionou na segunda entrada, a sacolinha já estava pronta me esperando.

É por isso que te pergunto: qual é o tamanho do sonho?

Melhorar 50% o tempo de atendimento parecia uma vitória, chegar no padrão mundial já seria um sonho. Mas em algum lugar do mundo, eu consigo comprar um sanduíche em menos de 1 minuto e meio. Essa informação muda as regras do jogo. Significa que ainda temos muito pela frente. E que o sonho pode ser muito maior.

Sei que nossa interação com o cliente, a eficiência operacional dos restaurantes e a experiência de marca serão completamente transformadas pelas novas tecnologias. Por isso, sonhamos grande de um lado imaginando novos futuros possíveis e, por outro, fortalecemos o sistema de gestão que vai nos levar a extrair o melhor do que a tecnologia puder oferecer.

Fonte: Endeavor
Gestão & Liderança Postado em terça-feira, 22 de maio de 2018 às 07:04
Já pensou em criar uma empresa inovadora como a Netflix? Parece difícil. E a jornada não é mesmo tão simples, mas não é nada impossível. Esta é a visão do co-fundador da Netflix, Marc Randolph, que hoje é investidor-anjo e lidera várias iniciativas de empreendedorismo.

A história da maior companhia de streaming no mundo é conhecida por todos, mas o homem por trás dessa história não é tão conhecido assim. Randolph é um empreendedor serial: teve seis negócios antes da Netflix e, após sair da companhia, em 2004, criou outra empresa, além de ser mentor de uma centena de startups.

O empreendedor contou a trajetória de criação de uma das empresas mais inovadores do mundo durante o Vtex Day, evento de negócios digitais, que aconteceu nesta semana, em São Paulo. “A primeira coisa a se pensar é que você não precisa estar no Vale do Silício para criar uma empresa inovadora”, contou.


Outro ponto, segundo o executivo, é que o empreendedor não precisa de um treinamento especial para construir um negócio inovador e também não precisa ser esperto. “Fui esperto? Não. Mas fui persistente.”

Randolph afirma que, ao longo da trajetória de empreendedor, o que valeu foi a persistência em encontrar uma ideia que funcionasse. E como fazer isso? Ele contou as estratégias que usou – e continua usando.

Como encontrar “a” ideia?

Como as ideias surgem? Para Randolph, é preciso olhar novas tecnologias, mobilidade, internet das coisas, tendências, novos modelos de negócios colaborativos, etc. Mas é preciso mais: “Você precisa encontrar uma dor. É preciso treinar seu olhar para ver as imperfeições do mundo, mas não apenas grandes problemas globais, mas sim problemas diários, ligados a sua rotina, seu dia a dia. É assim que as ideias surgem”, explicou o empreendedor.

Outro passo é observar a vida útil dessa ideia. Segundo o empreendedor, metade da vida útil dessa ideia se esvai em 24 horas. Nas próximas 24 horas, a outra metade vai embora, se a ideia não valer a pena. “Se ela persistir, pode ser aquela grande ideia”, diz.

A Netflix nasceu assim, mas de forma ativa e persistente. Ele e alguns amigos começaram uma empresa de software, que foi comprada por uma grande corporação. Depois dela, queriam criar algo inovador. “Quando tivemos a ideia, o primeiro passo foi testá-la. Para isso, vimos quais tipos de filmes seriam interessantes, quanto custaria o serviço, quantas pessoas poderiam usar”, conta.

Quando tiveram a ideia de enviar DVDs por correio, os empreendedores decidiram tanto vender como alugar os filmes. Naquele momento, já identificaram gargalos. “A boa noticia é que a gente tinha muitas centenas de dólares em vendas, mas a má noticia é que estávamos vendendo DVD’s, algo que todo mundo fazia”, conta. Decidiram, então, focar o negócio no aluguel de DVD’s. “Estávamos desesperados para tornar essa ideia realidade. Eu era perfeccionista”, disse.

O que você precisa para inovar?

Se não é preciso estar no Vale do Silício para inovar, ou sequer é preciso ter um treinamento especial ou ser esperto, o que é preciso, então, para criar um negócio inovador? A ideia, como se viu, é importante. “Mas não precisa ser uma grande ideia, uma ideia original, tampouco complicada, porque não é sobre ter boas ideias apenas, mas sobre construir um sistema e uma cultura de testar as ideias o tempo todo”, contou.

A esse sistema de testes utilizado pelo empreendedor serial ele deu o nome de “validation hacking”, que nada mais é testar algo sem efetivamente testar. Ele deu um exemplo: um amigo, certa vez, teve a ideia de entregar bebidas alcoólicas na casa dos clientes. Antes de efetivamente criar o negócio, ele imprimiu alguns cartões de visita e entregou a possíveis clientes. Ele testou a demanda antes mesmo de criar o negócio.

A persistência e a tolerância ao risco são características essenciais para criar negócios inovadores, principalmente porque, em algum momento, alguém vai dizer que aquilo não vai funcionar. “Minha esposa achava a ideia da Netflix estúpida”, contou.

“Ninguém sabe de nada”

Ao longo de sua trajetória como empreendedor, Randolph carregou uma frase do escritor norte-americano William Goldman: “ninguém sabe de nada”. “Isso é verdade em todos os lugares. É preciso acreditar na sua ideia e, sobretudo, arriscar e fazer alguma coisa, tentar alguma coisa. Use todo o tempo que você vai perder para tentar saber se a ideia é boa ou não, a colocando em prática”, conta.

“Acima de tudo isso, você deve ter confiança.”

Fonte: Novarejo