Parte do mercado acordou confusa no dia de 19 de junho do ano passado. Isso porque foi naquela data em que houve o anúncio da compra da operação brasileira da Fnac, uma das maiores varejistas da Europa, pela Livraria Cultura, uma das principais empresas do setor, mas que passava por momento financeiro complicado.

O negócio, que teve formas de pagamento bem pouco convencionais no mercado, foi fechado. A missão, desde então, está com Sérgio Herz, CEO da empresa e filho do fundador da Livraria Cultura, Pedro Herz.

Em entrevista à NOVAREJO, o executivo fala sobre os desafios de tocar uma empresa que está em processo de junção, líderes que inspiram ele e até mesmo a respeito de sua maneira dura de tocar os negócios. Para ele, um líder precisa ser objetivo, transparente e sem frescura.

“Posso também parecer uma liderança mais dura, mas garanto que isso tem a ver com a minha personalidade e a educação alemã que recebi”, diz Herz.

Confira, abaixo, a sua entrevista:

NOVAREJO – Na sua opinião, qual é o perfil do executivo de hoje? Mudou algo em comparação a outros tempos?
Sérgio Herz – O perfil de qualquer executivo hoje deve combinar dinamismo e resiliência, porque ele precisa estar preparado para mudanças muito rápidas, num cenário cheio de incógnitas. Basta olhar o que está acontecendo à nossa volta. Essa formidável revolução digital cria, também, um ambiente mais instável.
A meu ver, deve-se procurar um equilíbrio entre conversa e ordem. Ou seja, a conversa é importante, sim, mas há momentos para dar ordens. Até porque, se tudo se resolvesse pela conversa, seria o paraíso, só que não vivemos nele.

NOVAREJO – Como o sr. se enxerga como líder? E como é o seu trato com os seus funcionários?
SH – Eu me defino como uma liderança objetiva, transparente e sem frescura. Não gosto da enrolação. Também não curto ficar discutindo o passado, porque é um tempo que já foi e não se pode mudar. Prefiro pensar e discutir o futuro. Posso também parecer uma liderança mais dura, mas garanto que isso tem a ver com a minha personalidade e a educação alemã que recebi.

NOVAREJO – Em quais líderes o senhor se inspira?
SH – Me inspiro em Bill Gates, fundador da Microsoft, e em Elon Musk, da Tesla Motors. Também coloco, entre os líderes preferidos, Winston Churchill (ex-primeiro-ministro inglês), Golda Meir (ex-primeira-ministra de Israel) e Margaret Thatcher (ex-primeira-ministra britânica). Por quê? Pela inteligência de cada um deles e pelo que realizaram.

NOVAREJO – O perfil do líder mudou. Na sua opinião, quais foram as alterações mais perceptíveis e importantes?
SH – Mudou e isso tem a ver justamente com a velocidade das transformações que se apresentam no nosso tempo. O líder agora tem que responder de forma mais efetiva e rápida aos desafios. No que diz respeito às pessoas, de modo geral, talvez não tenha ocorrido grandes mudanças. Por exemplo, existem características dos “millennials” que ainda são desconhecidas das lideranças de hoje.

NOVAREJO – Em sua opinião, quais são as principais características e desafios para o CEO de hoje?
SH –  Tem que ter coragem, resiliência, perseverança. E não ter medo de errar. Mas, quando errar, reconhecer rápido. Não posso ter compromisso com o erro! Sobre os desafios, como já disse, um que me parece essencial é a capacidade de reagir e mudar, num ambiente de instabilidade. E não posso me esquecer de que todo CEO deve encarar o desafio de como não ficar para trás.

NOVAREJO – Você está liderando uma junção de companhias, já que a Livraria Cultura comprou a Fnac. Como é o desafio de unir as duas culturas?
SH – Não vamos trabalhar com duas culturas. Trabalharemos com a cultura da Livraria Cultura, a única que temos e que é o nosso modo de operar. Claro, investiremos muito em treinamentos, para que todos se adaptem à nossa cultura.


NOVAREJO – Mas e como lidar com o receio e até medo de alguns funcionários, que sentem que podem ser demitidos em meio ao processo?
SH – O risco de uma demissão não está relacionado com o processo de aquisição e todo um processo de engajamento que está em curso, mas, sim, com a capacidade de entrega de cada indivíduo. Bons profissionais terão emprego em qualquer lugar do Brasil e, claro, também na Livraria Cultura. Sempre.

NOVAREJO – Qual a sua visão sobre o conflito de gerações? Ele existe?
SH – O conflito de gerações é positivo. Eu diria mesmo que é altamente salutar. Se não tiver conflito, é sinal de que existe algo errado. Por isso, todo líder deveria gostar desse tipo de conflito, o geracional, porque ao longo dele estará sendo provocado e desafiado. Se não gostar disso, não é um líder.

NOVAREJO – Existe alguma preparação para assumir a cadeira de CEO?
SH – Estou me preparando, sempre. Tornar-se presidente é uma conquista, mas também uma evolução, um processo. A verdade é que, quando se assume a presidência, é que se descobre não estar preparado para ela. E os desafios logo começam a aparecer, entre eles, entregar mais do que se espera, ver como se tornar relevante no meio e mesmo como começar a abrir o caminho para quem possa nos suceder um dia. Como sempre digo, sucesso é coisa do passado. Prefiro olhar para a frente.

NOVAREJO – Como será o líder do amanhã?
SH – Basicamente, são as mesmas características do líder de hoje. Porém, com mais abertura para as novas gerações, que virão e certamente serão muito diferentes da nossa.

Fonte: Novarejo

A ciência de dados está se tornando uma realidade na gestão de mudança, e embora ela não tenha chegado de fato, é o momento das empresas se preparem. As organizações em melhor situação para mudar na próxima década serão aquelas que se prepararem bem agora, coletando os tipos corretos de dados e investindo em sua capacidade analítica. O segredo para construir modelos preditivos é saber o que você quer prever e captar conjuntos de dados extensos e diversos que possam permitir que você faça isso. Ainda que os modelos preditivos para gestão de mudança estejam distantes, empresas podem colocar-se no caminho certo adotando ferramentas precisas e colhendo dados corretos. Observamos cinco atitudes que as empresas podem tomar que não farão com que se arrependam:

Comece a usar ferramentas de participação digital

Existe uma nova geração de plataforma de opiniões de funcionários em tempo real que está começando a substituir as antigas pesquisas de opinião dos empregados — ferramentas que informam muito mais do que somente o que os funcionários pensam todos os anos. Essas ferramentas têm uma relevância clara para a gestão de mudança e pode ajudar a responder perguntas como: a mudança está sendo igualmente bem recebida por todos os departamentos? Alguns gerentes são melhores do que outros para passar as mensagens para os funcionários?

Estamos trabalhando com uma grande companhia de viagem e turismo para implementar um sistema de feedback de funcionários em tempo real. Isso está nos dando a oportunidade de fazer experimentos com diferentes estratégias de mudança dentro de determinados grupos da empresa. Com os feedbacks em tempo real aprenderemos bastante rapidamente como as táticas de comunicação e participação foram recebidas, aperfeiçoando, assim, nossas ações em dias em vez de em semanas, como poderia ser o caso com o uso de métodos tradicionais. Esses dados podem então ser integrados a um modelo preditivo, ajudando-nos a saber com precisão as atitudes que irão acelerar a adoção de uma nova prática, um novo processo ou comportamento por parte de um dado grupo de funcionários. Ferramentas comercialmente disponíveis, como pesquisas da Culture IQ, criam grupos de amostragem de funcionários por meio de um aplicativo de celular todos os dias ou semanalmente para gerar informações em tempo real. O Waggl.com vai mais longe, criando um diálogo contínuo com os empregados sobre uma tentativa de mudança, permitindo que gestores de mudança relacionem essas conversas com o progresso das iniciativas que estão promovendo. Essas ferramentas já podem ter um grande impacto nos programas de mudança, mas os fluxos de dados que criam podem ser ainda mais importantes conforme aprendemos a desenvolver modelos preditivos de mudanças. Empregá-las atualmente é fundamental para garantir o sucesso de iniciativas de mudanças baseadas em dados no futuro.

Empregue analytics das redes sociais para identificar a opinião dos principais interessados

Gestores de mudança também podem olhar para além dos limites da empresa em busca de informações sobre o impacto dos programas de mudança. Clientes, parceiros terceirizados, fornecedores e investidores, para nomear apenas alguns, são todos stakeholders nos programas de mudança; são também mais propensos do que os funcionários a fazer comentários nas redes sociais sobre as mudanças que uma empresa está efetuando, dando, assim, informações potencialmente vitais para o modo como estão reagindo. Na EY, onde alguns de nós trabalham, desenvolvemos uma ferramenta para analytics nas redes sociais chamada SMAART que é capaz de apreender opiniões dentro de grupos de consumidores e de influenciadores. Em um projeto para uma empresa farmacêutica, conseguimos isolar as fontes de informações específicas que impulsionaram opiniões positivas e negativas em relação à marca de um cliente. Estamos agora começando a aplicar essas técnicas pra compreender o impacto externo das tentativas de mudanças — e levar essas técnicas para dentro da empresa, é um passo simples. Avanços em análises linguísticas de texto permitem que agora possamos encontrar pistas sobre comportamento na escolha vocabular das pessoas; mesmo o uso de artigos e pronomes pode ajudar a revelar como alguém está se sentindo. Aplicar essas ferramentas aos e-mails profissionais de maneira anônima ou nos diálogos em ferramentas como o Waggl.com oferecerão informações novas sobre a predisposição para mudança e as reações dos empregados a diferentes iniciativas. E as informações angariadas por meio da análise das comunicações internas serão mais sólidas quando combinadas com os dados externos das mídias sociais.

Colete dados de referência sobre atuais mudanças de projetos

Empresas frequentemente parecem obcecadas com a medição de pequenas mudanças no desempenho operacional, coletando dados sobre vendas, rotação de estoque e eficiência na produção. Contudo, quando se trata de mudança, poucas registram o desempenho de um projeto para outro, além de saber quais atingiram seus objetivos. Embora os projetos tenham características únicas, existem muitas similaridades entre a melhoria do processo, a mudança do sistema, as fusões e aquisições, e a reestruturação de projetos. Há oportunidades para coletar informações sobre a equipe envolvida, a população afetada pela mudança, quanto tempo foi gasto em sua implementação, quais táticas foram usadas, e assim por diante.

Elaborar um conjunto de dados de referência como esse pode não produzir benefícios imediatos, mas conforme o conjunto de dados gerais aumenta, ficará mais fácil desenvolver um modelo preditivo preciso de mudança organizacional.

Use dados para escolher pessoas para cargos de mudança

Durante décadas empresas têm utilizado métodos baseados em dados para escolher candidatos para cargos mais altos. E atualmente algumas empresas, como as varejistas, estão usando analytics preditiva para contratar funcionários da linha de frente. Aplicar essas ferramentas na formação de uma equipe pode tanto aprimorar o desempenho do projeto como ajudar a elaborar um novo conjunto de dados. Se todos os líderes e membros de equipes de mudança se submetessem a testes e avaliações psicométricos antes do projeto, esses dados tornariam-se variáveis a serem incluídas conforme se busca um modelo causal sobre o que faz com que projetos de mudança sejam bem sucedidos. Isso pode ser estendido até para cargos mais informais como “agentes de mudança”, permitindo que empresas otimizem a seleção usando como base o que sabem sobre personalidades de sucesso para essas funções. Levando isso em conta, a startup californiana LEDR Technologies está sendo pioneira no uso de técnicas para prever o desempenho de equipes. A empresa integra fontes de informações e as usa para auxiliar as equipes a antecipar desafios que podem vir a ser enfrentados com as dinâmicas de equipe, conseguindo, assim, impedi-los antes que aconteçam.

Construa um painel

Imaginamos que cada firma possui um painel personalizado, desenvolvido em parceria com a equipe de liderança da empresa, refletindo prioridades, posição competitiva e planos futuros. Desse modo, painéis podem trazer informações para investimentos em transformação específica que a empresa está fazendo. Muitos dos dados que compõem estes indicadores já estão disponíveis atualmente mas não estão sendo usados. Um cliente da Change Logic’s criou um painel para identificar contratação e desgaste em grupos imperdíveis de talentos. Não é tão sofisticado como alguns modelos que esperamos ver, mas, ainda assim, está ensinando a equipe executiva a usar dados para tomar decisões embasadas em relação às pessoas.

Vai levar tempo para se construir esse tipo de ferramenta. Acreditamos que as empresas devem começar a construir painéis agora e, quando possível, automatizá-los. Hoje, painéis de mudança estão vulneráveis a problemas no sistema de controle de versão, erros humanos e políticas internas. Automatizar os painéis pode deixá-los mais transparentes e objetivos.

À medida que as empresas coletam mais dados e desenvolvem modelos mais precisos, gestores de mudança serão capazes de conseguir usá-los com confiança para prescrever estratégias que permitirão que as firmas atinjam seus objetivos. Quais dos principais interessados estão envolvidos? Quais métodos funcionam com grupos que compartilham estas características? Quais riscos estão associados com os programas que usam estas características? Quais as técnicas que aceleram a distribuição do benefício do negócio, e quais seus custos relativos? Qual a causa e o efeito de tipos específicos de investimento — por exemplo: desenvolvimento de liderança, eventos de grandes grupos e comunicação em cascata? Todas essas são questões que serão respondidas com dados e que ajudarão na criação de planos personalizados de transformação.

Desenvolver este tipo de medida não vai ser rápido nem fácil. Não são instalações que se resolvem de primeira, mas que exigem um comprometimento de vários anos coletando dados, construindo modelos e aperfeiçoando os painéis. Estabelecer um conjunto de dados confiáveis para ser utilizado leva tempo. A qualidade dos dados é um problema em todos os lugares; por isso também é necessário uma linguagem comum de dados que permita que as empresas saibam que estão medindo aquilo que realmente querem medir. Isso tem sido um problema para a análise de dados em outras áreas; não há razão para ser diferente com a gestão de mudança.

Embora vá levar tempo, finalmente seremos capazes de fechar o ciclo causal e fazer previsões mais confiáveis sobre como uma ação ou iniciativa em um programa de mudança vai alterar uma determinada métrica. Isso vai fazer com que o investimento em mudança deixe de ser um ato de fé e passe a ser um julgamento baseado em informação. A gestão de mudança deixará de ser uma disciplina baseada em projeto que se esforça para justificar investimento suficiente, e será uma que orienta os resultados das empresas e mostra como atingi-los. Isso deve levar, no mínimo, ao declínio na única medição sobre programas de mudança que todos nós conhecemos — a taxa de fracasso. E, no processo, podemos finalmente resolver o grande quebra-cabeça de por que tantos esforços transformativos deram errado.

Fonte: HBRB