Notícias


Gestão & Liderança Postado em terça-feira, 04 de setembro de 2018 às 12:09
Constatamos, afinal, que a palavra “inovação” não funciona como os feitiços de Harry Potter, tornando empresas mais inventivas, criativas e empreendedoras em um passe de mágica. A palavra pode ser proferida tanto por um CEO durante uma reunião com seus funcionários quanto por analistas de Wall Street. Pode estar decorando a porta de um novo centro de inovação no Vale do Silício. Pode estar inserida em nomes de cargos. (Sim, até mesmo a Toys R Us tinha um chefe de inovação.)

Porém, existem problemas complexos de cultura, estratégia, política e orçamento, que devem ser confrontados por CEOs e outros líderes caso queiram assegurar que suas organizações acolham novas ideias em vez de repeli-las.

Em uma pesquisa feita no início do ano para a Innovation Leader, ferramenta online para equipes de inovação corporativa da qual sou editor, perguntamos sobre os obstáculos mais comuns enfrentados pela inovação em grandes empresas. (Para sermos construtivos, também perguntamos sobre os fatores que estimulam a inovação.) As respostas, vindas de 270 líderes empresariais de estratégia, inovação, e cargos de pesquisa e desenvolvimento, foram esclarecedoras.



Convidamos os participantes a apontar quantos fatores quisessem dentro de uma lista prévia. Os cinco obstáculos mais citados foram apontados por pelo menos um terço deles. Foram os seguintes:

Política, disputas territoriais e falta de alinhamento (55% dos participantes)

Algumas unidades ou missões empresariais acreditam que já realizam inovações por conta própria, e que qualquer tipo de iniciativa diferente está invadindo o seu território — e potencialmente competindo por recursos. Talvez alguns tenham a esperança de que o “queridinho” do CEO do momento, que pode ser um novo diretor de inovação ou um diretor digital, irá embora se for ignorado.

“Toda vez que se começa algo novo como [uma iniciativa inovadora], que abrange muitas áreas, há a possibilidade de as pessoas sentirem seu território sendo invadido”, diz Michael Britt, vice-presidente sênior que comanda o Centro de Inovações Energéticas na Southern Company, uma grande operadora de serviços públicos. Isso é particularmente verdadeiro, ele acrescenta, quando a principal atividade é bem-sucedida.

Líderes seniores podem não conseguir abafar todas as rixas políticas, mas podem ser claros sobre aquilo que se espera do grupo de inovações ou de novos empreendimentos, e de que forma esperam que os outros os apoiem.

Questões culturais (45% dos participantes)

A cultura de grandes empresas é tipicamente fundamentada na excelência operacional e no crescimento previsível. Pessoas que operam mudanças e tentam realizar experimentos raramente são recebidas de braços abertos — principalmente quando estão trabalhando em uma ideia que pode canibalizar negócios estáveis ou atrapalhar o modelo de distribuição atual.

E, assim como os elefantes, grandes empresas têm ótima memória. Segundo Stacey Butler, diretora de inovação da NRG Energy, muitos dos mais antigos se lembrarão — e detalharão alegremente nas reuniões – todas as “tentativas [de inovação] que não deram certo na história da empresa — e que talvez não tenham acontecido na hora certa”.

Ter influência sobre a cultura de empresas bem estabelecidas pode parecer, algumas vezes, como tentar entrar em um museu e fazer alguns pequenos retoques nas estátuas de mármore: ninguém quer que você faça isso, e quase qualquer coisa que fizer irá gerar uma forte reação. Contudo, criar ambientes nos quais as pessoas possam se reunir para trabalhar em projetos — subculturas dentro de uma cultura maior — pode ser construtivo. Vale também desenvolver novos tipos de incentivos, reconhecendo e recompensando os comportamentos que se deseja encorajar, e trazendo pontos de vista novos e mais diversos para a empresa, assim como novos talentos.

Incapacidade de agir ao ver sinais cruciais para o futuro da empresa (42% dos participantes)

Perguntamos sobre duas barreiras que estão relacionadas em nossa pesquisa: quão bem sua empresa “capta” os sinais de mudança, e como isso a influencia? Apenas 18% dos participantes disseram que suas empresas tinham dificuldades com a primeira questão — então, em quase todas elas existe a consciência de que há startups perturbadoras entrando em seu setor e mudando o comportamento de compra dos consumidores. O problema está em reagir a esses sinais. Quando os seus “batedores” veem algo importante, que mecanismos existem para estabelecer colaborações com vendedores externos ou com startups, ou realizar um teste rápido com uma missão ou unidade empresarial? Um número excessivo de empresas espera até que a reunião anual de estratégia dê algumas voltas antes de abordar as mudanças de dinâmica do mercado.

Falta de orçamento (41% dos participantes)

Em muitas das maiores empresas, em setores como o aeroespacial e tecnológico, orçamentos limitados não são um empecilho. Ao longo de décadas, esses setores construíram grandes funções de P&D (pesquisa e desenvolvimento), das quais se espera a criação de novas ideias que poderão ser impulsionadas pela empresa. Porém, quase 40% dos que responderam à nossa pesquisa disseram que suas ações de inovação possuíam um orçamento anual abaixo de US$ 5 milhões, e 23% abaixo da marca de US$ 1 milhão. (Pedimos para que os participantes incluíssem tanto os salários dos membros da equipe quanto gastos diretos.) Muitas dessas empresas com orçamentos baixos são de setores que não possuíam um departamento de P&D em seu histórico, como o varejista, o hoteleiro e o de serviços financeiros.

Na maioria dos casos, esse nível de orçamento possibilita a existência de uma pequena equipe de inovação, que pode colocar em prática alguns conceitos de desenvolvimento, rastreando tendências ou treinando funcionários em metodologias de inovação — mas não há um impacto amplo na empresa.

“Com um orçamento abaixo de US$ 1 milhão, parece que o trabalho é construir um cenário de investimento em inovação, em vez de [fazer o projeto] da própria inovação”, diz Rick Waldron, ex-executivo da Nike que comandou o acelerador de inovação da empresa de vestuário até o ano passado. Esse nível de investimento, sugere Waldron, pode ser usado para “agregar à gestão sênior ao longo da jornada e educá-la” com alguns exemplos de projetos concretos que “serão a chave para acessar maiores recursos para um programa de inovação”.

Falta de visão ou estratégia apropriadas (36% dos participantes)

Essa resposta inclui uma infinidade de erros. Está claro para os funcionários qual tipo de inovação deveriam estar fazendo? Estão em busca de ideias para alinhar as operações e servir melhor os clientes, ou desenvolvendo novos modelos de negócio em torno de produtos já existentes? Sem uma estratégia coerente e uma visão clara do objetivo da empresa, ações de inovação acabam ficando isoladas e escassas.

Curiosamente, os participantes disseram que o fator menos relevante era a “falta de apoio do CEO”; apenas 10% deles disseram que esse fator estava limitando a inovação em suas empresas. O CEO, afinal, não empunha uma marreta capaz de demolir qualquer obstáculo que bloqueie uma equipe de funcionários inteligentes com uma boa ideia.

O que pode ajudar? Expectativas claras que definam por que a inovação é necessária. Reconhecimento e incentivos apropriados para pessoas que se envolvam no processo de mudanças positivas. Comunicação regular e construção de relacionamentos entre as equipes de inovação e as missões e unidades empresariais que requerem como parceiros. Medidas de progresso que esclareçam não apenas o desempenho do grupo de inovação, mas também as missões e unidades empresariais, que trabalham em conjunto para implementar suas ideias.

Um facilitador chave da inovação, citado por mais da metade dos participantes, foi a “capacidade de testar, aprender e repetir”. Em que medida sua empresa realiza experimentos rápidos, coleta os resultados e depois tenta outra vez?

Por fim, o comprometimento a longo prazo é essencial. Culturas empresariais rejeitam muitas iniciativas arrojadas quando as pessoas acreditam ser a última bolacha do pacote. (Uma das respostas escritas que obtivemos para a nossa pergunta sobre obstáculos para a inovação foi: “Liderança com TDAH”). Quando CEOs e outros líderes falam sobre inovação, precisam deixar claro que ela ocorrerá em regime de exercícios diários — parte do modo como as coisas serão feitas aqui de agora em diante — e não como um feitiço que traz resultados imediatos.

Fonte: HBRB
Gestão & Liderança Postado em terça-feira, 28 de agosto de 2018 às 06:41
O comportamento em liderança determina 50% a 70% da cultura de uma organização. Por sua vez, a cultura organizacional impacta aproximadamente 35% do desempenho organizacional. Os 65% restantes desse desempenho são determinados por cinco outros fatores não relacionados com os comportamentos das pessoas. Isso faz com que o comportamento em liderança e a cultura organizacional sejam os maiores fatores que afetam o desempenho organizacional. É por isso que Jack Welch, ex-CEO da GE, rotulou a cultura organizacional como uma vantagem competitiva duradoura e sustentável.

Como sabemos que liderança é algo muito importante, precisamos entender as competências necessárias para ser um líder eficaz. Na Marshall Goldsmith Stakeholder Centered Coaching, enfatizamos as competências mais importantes de líderes que trabalham em um ambiente de negócios internacionais com base em pesquisas feitas com 100 organizações multinacionais de 120 países em seis continentes. São cinco: comunicação, engajar pessoas, inclusão sem fronteiras, garantia de sucesso e melhoria continua.

– Comunicação – Um dos pontos da comunicação é a necessidade do líder demonstrar integridade ou congruência. Um dos grandes inimigos dessa integridade é a pressão por resultados. A ânsia de bater metas e gerar resultados muitas vezes coloca o líder em situações onde sua integridade é colocada à prova e, quando esse é um valor importante para o líder, vai gerar desconforto em relação a trazer resultado a todo custo. Nesse momento, saber dizer não é fundamental. Mas o importante é saber junto com o não esclarecer os motivos da sua negativa. Nessa hora, os valores do líder (quando bem demonstrados) geram em todos os envolvidos mais admiração que repulsa. O problema é que, muitas vezes para evitar o embate, o líder acaba perdendo a oportunidade de se destacar perante clientes, fornecedores e a própria empresa. Cada vez mais, a integridade tem sido rara, em contra partida, muito desejada e valorizada pelas empresas.

– Engajar pessoas – Um dos pontos do engajemento é justamente treinar pessoas. Esse é um grande desafio e o líder precisa estar atento. O desejo de treinar pessoas tem muito mais a ver com a intenção de colaborar com o outro que consigo mesmo. Uma vez que a pessoa treinada pode deixar a organização, muitos líderes evitam treinar pessoas. É até comum não delegar para não treinar ou delegar sem treinar. Esse é um erro. O treinar pessoas cria uma cultura de acolhimento e além disso desenvolve uma parceria entre o líder e o liderado. Já é aceito que investir tempo e dinheiro treinando profissionais que vão embora dá menos prejuízo do que trabalhar com profissionais e equipes incompetentes.

– Inclusão sem fronteiras – A globalização exigiu dos líderes o desafio de agregar diferentes culturas e também entendê-las. Posicionar-se como “minha cultura é a superior” tem feito que líderes deixem de colaborar com a cultura das empresas. As empresas perenes são justamente aquelas que praticam a inclusão e não a exclusão de culturas diferentes. Os líderes de sucesso tem visto como um potencial de uma situação poder incluir pessoas de diferentes culturas em diferentes partes de seus negócios, desenvolvendo até diferentes players e lucrando com isso.

– Garantir o sucesso – Um líder busca formas de garantir resultados para seus clientes, empresa e liderados. Para isso, ele tem de saber envolver todos no processo e medir os avanços em cada estágio do desenvolvimento de um projeto, de um desafio ou dos objetivos a serem alcançados por seus liderados. Hoje a tecnologia é aliada para garantir esses resultados e medir o avanço ocorrido; por isso, a capacidade de garantir resultados está atrelada ao interesse e à capacidade do líder de descobrir e explorar a tecnologia e a inovação. E envolver as pessoas reside na disposição do líder de pedir ajuda, opinião, apoio e até feedback de seus subordinados, e estendendo essa prática de pedir sugestões a seus superiores e pares.

– Melhoria continua – Liderar processos de mudança é um dos pontos que diferenciam os grandes líderes. Quando mudar? Como mudar? Por que mudar? O que mudar? São perguntas que todo líder que busca o desenvolvimento constante precisa colocar em seu DNA. As respostas são dadas não pelo líder, mas pelas pessoas que ele lidera. E a mudança principal não está nos outros, e sim no próprio líder. Ele deve ser o primeiro e o principal motivador, idealizador, patrocinador e praticante da melhoria continua. O efeito de gerar resultados pode trazer a falsa sensação do “eu sei como fazer do jeito certo”. Apesar de isso ter uma parcela de verdade, está longe de ser 100% confiável. Na verdade, o que trouxe o líder até aqui, não será o que irá levá-lo aonde ele deseja estar.

Fonte: Revista HSM