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Gestão & Liderança Postado em terça-feira, 10 de abril de 2018 às 20:25
Darwin tinha razão. Não é o mais forte, nem o mais rápido que sobrevive, mas sim o mais adaptável. No universo de empresas nascentes e grandes corporações, essa máxima não poderia ser mais verdadeira. De um lado, a velocidade de decisão, a mentalidade de experimento e a proposta de romper com mercados e setores inteiros. Do outro, a necessidade imediata de inovação, a estrutura operacional mais consolidada e o capital disponível para investimento. Dessa combinação, surge uma relação de mutualismo em que uma ajuda a outra a crescer, também conhecido como Corporate Venture.

O que pouca gente sabe é que as relações entre grandes empresas e negócios pequenos vão muito além do investimento financeiro. Existem outras ligações que se constroem a partir de interações genuínas, conexões verdadeiras e uma vontade legítima de aprender e ensinar, ajudando o ecossistema de negócios a evoluir.

Um bom exemplo dessas relações é a trajetória da Sensedia, scale-up participante do Algar Ventures Open, um programa de inovação aberta realizado em parceria com a Endeavor em 2017. A nova edição está com inscrições abertas até dia 27 de abril.

O berço da startup foi a gigante CI&T, multinacional brasileira de TI, a partir de um spin-off dos produtos desenvolvidos, além da UNICAMP que ajudou a operação a dar os primeiros passos antes de crescer.

O fundador da Sensedia, Kleber Bacili, conta que entrou na CI&T como estagiário, quando ainda trabalhavam por lá ele e mais 30 funcionários. A partir dali, seu crescimento correu em paralelo com o da companhia: passou de analista a desenvolvedor e depois arquiteto de sistemas, enquanto a empresa se alargava até chegar a 2.400 pessoas. Foi nesse período que Kleber idealizou um software de integração de sistemas para grandes empresas. A ideia do produto era tão boa que poderia se descolar da empresa maior e ganhar vida própria.

Assim surgiu a Sensedia, fruto da veia empreendedora de Kleber e da autonomia dada pela CI&T. Como toda startup, começou com uma equipe de uma pessoa: o próprio Kleber. Mas contava com todo o suporte administrativo da CI&T, o que fez uma diferença fundamental para os primeiros meses de vida da empresa nascente. Esse apoio também trouxe os dois primeiros clientes: BankBoston e Vale, heranças da empresa-mãe.

Kleber conta que levou um tempo até que ele se enxergasse como empreendedor. O momento de virada, que na Endeavor costumamos chamar de Day1, aconteceu quando eles perceberam que o modelo de negócios inicialmente desenhado não estava tendo a tração esperada e que era preciso pivotar. Foi necessário voltar para o canvas e desenhar uma nova solução.

“A CI&T era a mola propulsora, mas eu sabia que, como empreendedor, precisaria andar com as minhas próprias pernas.“, conta Kleber.

Aquela não foi a única vez que eles precisaram pivotar o modelo. De fato, foram 5 anos para entender a melhor forma de monetizar e formatar a solução para atender a um grande mercado. Em 2012, eles conseguiram chegar ao modelo de negócios ideal. E, a partir daí, o crescimento foi exponencial.

Aquela não foi a única vez que eles precisaram pivotar o modelo. De fato, foram 5 anos para entender a melhor forma de monetizar e formatar a solução para atender a um grande mercado. Em 2012, eles conseguiram chegar ao modelo de negócios ideal. E, a partir daí, o crescimento foi exponencial.

A principal mudança que permitiu encontrar o Product Market Fit do negócio foi deixar de olhar a integração dos sistemas internos de um cliente corporativo, o que limitava o mercado potencial de empresas atendidas, para olhar a transformação digital, a partir de APIs. Dessa forma, o mercado potencial se ampliou consideravelmente, o que foi refletido em receita, número de novos clientes e crescimento exponencial.

Hoje, a Sensedia ajuda as empresas a serem mais conectadas, digitais e abertas por meio do gerenciamento de APIs, na prática, são interfaces de programação de aplicativos que permitem a troca de informações entre diferentes sistemas.

O e-commerce do Extra, por exemplo, pode vender produtos que não são necessariamente deles, por meio de APIs. Se você quiser comprar ração para cachorro, por exemplo, a mercadoria é vendida e entregue por outra loja externa que está conectada ao marketplace do Extra. Essa integração enriquece o ecossistema de parceiros porque permite a colaboração entre diferentes empresas, gerando novas oportunidades de negócio.

A relação da Sensedia com grandes empresas continuou rendendo boas parcerias. Em 2013, Kleber participou do Endeavor Innovation Program, um programa de apoio a empreendedores que o conectou a diversos Empreendedores Endeavor, líderes de empresas de alto crescimento que são mentores dele até hoje.

Já em 2014, participou do inovaBra, programa de inovação aberta do Bradesco, uma oportunidade para entender como os bancos funcionam. De lá para cá, a Sensedia amadureceu a estratégia de gestão em nuvem, operação e customer success para manter o ritmo de crescimento contínuo.

Toda essa história os levou até 2017, quando foram selecionados para participar do programa Algar Ventures Open. Para Kleber, participar do programa ia ajudá-lo a:

1) Conhecer o mercado de telecom para adaptar a proposta de valor de sua solução;

2) Acelerar as oportunidades de negócios com a Algar, a partir do alinhamento executivo.

Para uma scale-up que participa de um programa de aceleração realizado por uma grande empresa, a proximidade com os executivos e a visibilidade institucional que o programa oferece são de grande ajuda na geração de negócios. Tanto é que Algar Tech e Algar Telecom são hoje dois dos maiores clientes da Sensedia.

Mas o que surpreendeu Kleber, para além das suas expectativas iniciais, foi a relação com seu conector, Eduardo Rabboni, Chief Digital Officer da ‎Algar Telecom. Kleber comenta que “rolou uma empatia logo na primeira conversa”. “Ele acreditou no potencial da Sensedia e extrapolou o olhar de executivo para ser nosso advisor, nosso mentor.” Durante as conversas, Eduardo ajudou a desenhar o escopo de trabalho com a Algar e começou a fazer provocações sobre os planos de internacionalização do negócio.

“Nossa preparação para as conversas que teríamos com o Eduardo, sabendo das perguntas que ele faria, nos levava também a fazer reflexões importantes.”

Em conjunto com as mentorias, coletivas e individuais, essas conversas os provocavam a pensar em mudanças rápidas no programa de benefícios dos funcionários e também em transformações mais estruturais, relacionadas à busca de capital para o crescimento e à entrada em novos países, por exemplo.

Como a própria história da Sensedia mostra, as relações de mercado são cada vez mais mutualísticas, colaborativas e organizadas em rede.

Porém, Kleber acredita que elas só são eficientes se as conexões forem genuínas. A intenção inicial da Sensedia não era somente fechar um negócio com a Algar. “Nós queríamos entender o mercado deles e como poderíamos adaptar nossa proposta de valor para ajudá-los a resolver problemas reais”. A consequência natural disso é o fechamento de bons negócios.

Se até hoje, a Sensedia cresceu com o apoio de gigantes, um novo movimento começa a surgir. Há algumas semanas, Kleber conta que um dos talentos mais notáveis do time decidiu sair para se aventurar em seu próprio negócio. Na conversa de despedida, ele compartilhou um sentimento que sintetiza bem o efeito multiplicador criado: “Eu me inspiro muito em vocês. Espero que um dia minha startup possa crescer e chegar no patamar da Sensedia”.

A startup de hoje é a gigante de amanhã. Quando potencializamos as conexões entre pessoas, negócios e organizações, acontece uma coisa que nem Darwin poderia prever: todos evoluem juntos.

Fonte: Endeavor
Gestão & Liderança Postado em terça-feira, 10 de abril de 2018 às 20:23
O encaixe perfeito entre o produto oferecido e o mercado atendido está além dos indicadores de uma planilha de vendas. Em alguns casos, o Product/Market Fit só é encontrado por causa da inquietação dos empreendedores. Na história da Viridis, foi assim que aconteceu.

Os empreendedores Thiago Turchetti e Ricardo Giacomin tinham todas as razões para manter o crescimento de sua empresa estável. Depois de 5 anos trabalhando com soluções de gestão energética para grandes indústrias, já tinham conquistado grandes clientes nos setores de siderurgia, mineração e muitos outros. As soluções da empresa já eram responsáveis por gerenciar um volume anual de energia maior do que toda a eletricidade consumida na Argentina. Mesmo assim, a Viridis sentia que poderia ir além.

Para escalar, a empresa precisaria de mais do que alguns grandes clientes. O salto de crescimento planejado não poderia aguardar os 450 dias de negociação que uma venda costumava levar. Seria preciso encurtar esse lead time de venda, ampliando também o mercado potencial para atender empresas de médio porte. Só assim a máquina de vendas funcionaria na mesma velocidade do crescimento esperado.

Foi com esse desafio que Thiago e Ricardo chegaram no Scale-Up Indústria, o programa de aceleração da Endeavor.

A primeira mentoria e o banho de realidadeNa primeira conversa com o mentor padrinho, Carlos Sena, os sócios compartilharam esse desafio. Apesar de terem uma solução de gestão energética muito eficiente, que ajuda o cliente a economizar de 5 a 15% dos custos com toda a matriz energética, o processo de vendas era lento e trabalhoso. Em um esforço de “cold calls” realizado no ano passado e inspirado no livro Receita Previsível, de Aaron Ross, foram processados 200 leads com potencial de virarem clientes. Mas, até hoje, por conta do processo de amadurecimento dos leads, apenas um fechou negócio.

Ouvindo sobre esse desafio, Sena percebeu que aquela seria a área onde ele mais poderia contribuir.

Os empreendedores lembram que o mentor começou a conversa dizendo:

– O processo de Marketing e Vendas de vocês vai limitar a escalabilidade do negócio. A lógica de vendas para grandes empresas não pode ser diretamente aplicada a outras camadas do mercado. Quando o número de pessoas cresce em larga escala, de nada adianta marcar uma conversa e oferecer o produto se o cliente não estiver pronto para absorver essa solução internamente.

A solução oferecida pela Viridis não é fácil de ser vendida. Além da complexidade de implementação, comparável à de um ERP, o cliente precisa preparar um time interno para absorver a tecnologia, o que explica o tempo de negociação demorar, em média, um ano e meio. O Marketing, até então, se concentrava na participação em eventos e gerava poucos novos leads. Grande parte do esforço estava nas mãos de Vendas, que se resumia à atuação dos sócios.

Para fazer a máquina de vendas girar, seria preciso adaptar a oferta do produto de um modo que não exigisse tanto esforço de venda consultiva, ou que ele se concentrasse somente no estágio final, próximo ao fechamento. Dessa forma, seria possível vender também para empresas de médio porte por meio de uma estratégia de inbound marketing. Nessa estratégia, o cliente é atraído pelo marketing de conteúdo, avança pelo funil de inbound por meio do processo de nutrição e chega até o time de Vendas quando está mais maduro, em um estágio mais próximo da compra.

A venda consultiva para clientes Enterprise continuaria existindo, mas aconteceria em paralelo a uma máquina de geração de leads construída pelo time de Marketing.

Antes de terminar a mentoria, os empreendedores pediram ao mentor sugestões de livros que os ajudassem a entender como criar essa máquina de Marketing e Vendas.

O mentor recomendou dois títulos que também podem indicar bons caminhos a outros empreendedores que vivem desafios semelhantes:

* Blueprint for a SaaS Sales Organisation

* From Impossible To Inevitable: How Hyper-Growth Companies Create Predictable Revenue

A lição de casa de Thiago e Ricardo estava clara: reformular a oferta do produto para atender também a clientes de médio porte e, em paralelo, adaptar a estratégia de Marketing e Vendas para ganhar escala.

A segunda mentoria e o plano de açãoDois meses depois daquela conversa, os empreendedores encontraram-se novamente com o mentor para apresentar um novo plano. Aquela ideia já estava sendo trabalhada pelos times de Produto e Entrega, mas agora também poderia ser adaptada na estratégia de Marketing e Vendas.

Para explicar como seria a nova organização da oferta, eles fizeram um resumo em seis imagens.

Até então, as Vendas aconteciam assim.

1) Os diretores da Viridis faziam uma reunião com o cliente e desenhavam em uma folha em branco o que era esperado de solução por aquela companhia.


2) Eles voltavam para a empresa e construíam a solução do zero, de forma inteiramente personalizada.


3) Ao final do processo, que demorava meses, a solução era implantada no cliente.


A grande virada de chave da empresa foi dividir o produto em unidades menores.

Como um organismo complexo que pode ser dividido em tecidos, órgãos, células e átomos, a solução da Viridis passaria a ser fatiada em pequenos tool kits, como blocos de Lego: em torno de 100 peças, substituindo a uma estrutura de módulos grandes e complexos. A partir de então, o cliente teria a possibilidade de estender sua solução com alto grau de personalização, agregando novos blocos à base já contratada e favorecendo uma estratégia de up-sell com vendas iniciais menores e mais rápidas.

4) Cada bloco indica uma unidade mínima do produto que pode ser adquirida pelo cliente.


5) A divisão por módulos também permite uma entrega em etapas controladas e otimizadas, diminuindo a complexidade de implementação.


6) O produto passa a ser vendido pela lógica dos kits de Lego: padronizados e ao mesmo tempo personalizáveis.


Para acompanhar essa mudança na oferta, o time de Marketing também se reestruturou. Hoje estão focados em criar materiais de comunicação sobre cada bloco, suportando Vendas diretamente, além de alimentar a máquina de inbound marketing produzindo conteúdos especializados e nutrindo os leads. O objetivo final é tornar o Marketing um guardião da proposta de valor da empresa, muito além de uma área de produção de materiais.

Para Sena, o plano fazia bastante sentido. Por isso, de lá para cá, a energia dos sócios tem sido dedicada a reorganizar cada um dos times da empresa a partir dessas diretrizes.

Além disso, a Viridis não está abandonando seu mercado original. Eles estão se organizando por camadas para atender aos dois perfis de público: empresas de médio porte, que precisam de soluções menores e mais padronizadas, e empresas de grande porte, que podem se aproveitar da padronização, mas também exigem um nível de personalização maior.

Para Thiago, essa migração de modelo não é uma questão apenas de crescimento. De 2016 para 2017, a empresa mais que dobrou de tamanho e mantém o mesmo ritmo em 2018. A preocupação do empreendedor está, principalmente, com a visão de longo prazo.

“Não queremos proteger o crescimento de 2019. Queremos garantir a escalabilidade da empresa a partir de 2020.”

Apesar desse processo estar no estágio inicial, alguns resultados já começam a aparecer. Recentemente, a Viridis bateu o recorde no lead time de venda. Se a média girava em torno dos 450 dias, as técnicas de inbound marketing levaram a uma negociação que levou apenas 72 dias. Um resultado que foi compartilhado com orgulho na terceira mentoria que tiveram com Carlos Sena.

A palavra do ano na Viridis não poderia ser outra: escalabilidade. Por isso, a  meta de 2018 é adaptar todas as áreas para trabalhar no formato de blocos e toolkits: do chamado aberto no Customer Success ao roadmap de Produto. Assim, a partir do segundo semestre eles já esperam ter os primeiros pacotes vendáveis nesse novo modelo e, aos poucos, migrar os grandes clientes também para esse formato.

No fundo, aquela inquietação dos empreendedores sobre o crescimento tinha um bom motivo. Sem ela, a Viridis poderia criar a ilusão de que o negócio era escalável, quando na verdade seu crescimento estava limitado a um processo de vendas longo e personalizado. Foi preciso adaptar a oferta para atender a um mercado maior, redesenhar a proposta de valor e preparar a máquina de marketing e vendas para o crescimento.

Uma mudança de trajetória que só pode ser feita se o empreendedor é capaz de enxergar além do crescimento atual para encontrar um modelo de negócios que seja verdadeiramente escalável.

Fonte: Endeavor