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Gestão & Liderança Postado em sexta-feira, 09 de novembro de 2018 às 09:14
“Aqui, agora”. Quem pensa de forma organizada em meio à avalanche de informações, ideias e sistemas que temos hoje sabe que não há espaço para criarmos, sejam bens materiais ou conhecimento, com excedentes. No âmbito pessoal ou dentro de uma empresa, alguns conceitos, como o “just in case”, já perderam muito ou todo o sentido. “Just in case”, como definimos, é a forma de pensar “se for necessário, estará pronto”. Em sua oposição, está o “just in time”, um método enxuto e em que se aplica a força (seja intelectual, tecnológica e até física) de acordo com a demanda. 

Penso que, com tanto conteúdo circulando e sendo trocado em redes sociais e na web como um todo, as pessoas estão com cada vez menos “espaço no HD” e esse exercício de se pensar nas “necessidades do aqui e agora” é fundamental para acompanharmos essa, digamos, capacidade de armazenamento. É importante, então, selecionar e equilibrar o que se quer aprender e o que se quer ensinar aos colaboradores, que se sentem muito mais contemplados com módulos pequenos de aprendizagem do que com longas aulas ou palestras dentro de uma organização.

A tendência nesse e em outros campos do conhecimento humano é a tecnologia. Sabemos que o “just in time” é um conceito que surgiu entre as décadas de 1960 e 1970, na fábrica da Toyota, no Japão, e que, até hoje, é capaz de equilibrar produção e demanda, na quantidade e na hora certa. 

O “just in time learning”, assim, tem importância fundamental em treinamentos do mundo corporativo. A metodologia é capaz de aumentar a produtividade e o interesse do colaborador ao oferecer acesso ao aprendizado em “partes menores”, sejam aulas virtuais, checklists, cartões com instruções, vídeos e, avançando mais, até mesmo realidade aumentada.

Quando se aplica o JIT learning, os funcionários se sentem mais motivados por não haver uma lacuna entre o tempo de aprendizado e o tempo de aplicação do conteúdo. Faz bem para a empresa e para as pessoas, que veem relevância e se sentem motivadas a acessar informações novas para seu próprio crescimento. 

Algo muito distante do formato JIT learning que nos foi apresentado, sem esse nome, na escola, por exemplo. Estudávamos toda a matéria, às vezes, sem uma perspectiva real de aplicação, aguardando o momento em que aquele conteúdo seria aplicado na vida profissional. Isso te soa mais familiar do que gostaria?

FRUSTRAÇÃO NA CURVA

Repetir essa experiência com os colaboradores de uma empresa gera a mesma frustração. Se não nos lembramos alguns conceitos de geografia que aprendemos no ensino médio e pouco usamos no dia a dia, aqui parece estar a resposta: o pioneiro das pesquisas sobre memória Hermann Ebbinghaus, com sua curva do esquecimento, constatou que se não praticarmos aquilo que aprendemos, esqueceremos. 

Este texto que você está lendo, se não te gravar pelas emoções ou se não tiver uso, será esquecido por você quase completamente (90%) em sete dias. 

Por isso, tudo que se usa de ferramentas para absorção de cada tema novo precisa ser instigante e transformador. O “JIT Learning” só funciona se a capacidade a retenção do conhecimento gerar uma conexão com outras situações e experiências que vivemos – o que me parece muito positivo se estamos falando de um conhecimento adquirido e aplicado no campo profissional. 

Sem deixar de lado, é claro, as especificidades de tudo que nos cerca e o propósito da habilidade. Costumo dizer que qualquer um que embarcasse em um avião, gostaria que o piloto estivesse treinado para lidar com a normalidade do voo e com as possibilidades de uma situação de emergência, em que todo o conhecimento dele adquirido ao longo da vida servisse para superar um cenário de risco. Aí temos que optar pelo “just in case”.

É dessa forma que vejo como podemos incorporar em cada equipe e em cada colaborador a motivação fundamental para aprender exatamente o que se precisa aprender. Este é um questionamento que pode guiar nossas escolhas nesse sentido: quais são as soluções trazidas de forma relevante e memorável para tornar um treinamento incrivelmente útil para os colaboradores? Estamos entregando os instrumentos necessários para que eles atuem “just in time”?

Fonte: Revista HSM
Gestão & Liderança Postado em sexta-feira, 09 de novembro de 2018 às 08:59
Uma empresa de alto crescimento só acontece com um time de alto crescimento. Cabe ao empreendedor garantir que todos estejam em campo, com garra para levar o sonho adiante e evoluir.

Mas construir e guiar uma equipe assim, em ritmo acelerado, vem com vários desafios. Como garantir que ela tem os integrantes certos? Como se certificar de que todos caminham (ou correm, no caso das scale-ups) na mesma direção?

Veja como dois empreendedores experientes lidam com gestão de pessoas e formação de lideranças para continuarem ganhando escala exponencial.

Todo mundo no mesmo barco

Cabeça de dono? E se as pessoas fossem donas mesmo?

No Méliuz, de 150 funcionários, 18 são sócios. Foi uma forma que os fundadores encontraram de reconhecer colaboradores pelo comprometimento e performance e mostrar que está todo mundo junto pelo propósito da empresa.

Para motivar tanta gente a seguir engajado na loucura que é tocar uma scale-up crescendo aceleradamente, é essencial também ter um norte claro e dar feedback quanto a isso.

Na Amaro, por exemplo, Dominique conta que todos trabalham com OKRs e metas definidas pelos próprios times. Os comentários de clientes são frequentemente repassados para a equipe, para que saibam que impacto estão causando.

A difícil decisão do desligamento

Como agir quando se precisa demitir alguém, mas o time já está sobrecarregado?

Dominique diz que a liderança da área deve ser sempre consultada. Às vezes, o desligamento também pode ser benéfico para que ela possa encontrar desafios mais adequados e evoluir em sua carreira.

Por isso, ele compartilha: “Nossa tendência é de desligar no momento e sofrer no curto prazo.”

80% é suficiente?

“Quando você tem uma vaga muito importante para preencher, mas você não encontrou a pessoa 100% adequada para aquela vaga, você contrata uma pessoa 80% adequada ou espera a 100% aparecer?”, provocou Israel.

No Méliuz, a regra de ouro é esperar. A explicação é simples. A equipe pode dispensar muito esforço e tempo avaliando candidatos, mas muito mais recursos são gastos quando se treina uma pessoa que não tem o encaixe perfeito com a vaga.

É provável que, em pouco tempo, ela vá terminar por deixá-la, seja por decisão própria ou não. Essa decisão tem consequências significativas para a motivação do time. Além disso, puxa a barra de performance para baixo e, naturalmente, leva todo mundo de volta ao início do processo de busca pelo profissional ideal.

Fonte: Endeavor