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Gestão & Liderança Postado em domingo, 18 de março de 2018 às 15:38
A transformação digital requer evidentemente mudanças culturais profundas que demandam novos modelos de liderança. Não há mais espaço para o modelo clássico baseado em comando e controle, burocracia e centralização baseada em um “chefe” desconectado da equipe. O digital está cultivando uma nova cultura de liderança que valoriza a motivação, a liberdade de pensamento e a transparência para construir confiança nas equipes, retirando a empresa da inércia.

Painel no SXSW, o maior evento de comportamento, tecnologia e inovação, que ocorre em Austin (EUA), reuniu lideranças do calibre, como Rob Charter, Presidente do Grupo Caterpillar; Bruno Guicardi, Presidente e co-fundador da CI&T; Swan Sit, Vice-Presidente Global de Digital da Revlon e Lizzie Wiedhelm, Sênior Vice-Presidente de Inovação da Pandora, para falar sobre elementos estratégicos para criar ambientes vencedores e prontos para criar a inovação digital.

“A única coisa que não muda é a trilha de mudança incessante que vivemos”, proclamou Bruno Guicardi, da CI&T. Como as lideranças podem enfrentar o dilema entre a velocidade e a necessidade de inovar em tempos de transformação digital? As empresas têm lideranças habilitadas a equilibrar essas duas prioridades? E como a cultura pode conciliar a necessidade de inovar com a aversão a risco tão própria de quem está no mercado há décadas?


Liberando a energia criativa

Para Swan Sit, é necessário trabalhar uma cultura que permita às pessoas serem participativas, um espaço que permita às pessoas falarem e serem ouvidas. Um líder não deve se basear somente nas métricas de entrega de resultados. É necessário haver espaço para fomentar a criatividade e a experimentação. Isso quer dizer que as empresas precisam ser tolerantes ao risco, ainda que minimamente calculados.

Charter, da Caterpillar, diz que falhas podem ser celebradas e é por isso que a inovação não é prioridade de um departamento. “Inovação tem que ser um processo constante e permanente de todos na empresa”. Na Pandora, segundo Lizzie, a energia criativa é muito latente e talvez isso se deva ao fato de que a empresa é pequena em relação a outros apps globais de música. “A companhia foi criada com uma visão de customer centric (centralizada no cliente) e com muita transparência sobre os objetivos e as metas a serem atingidas, o que facilita o engajamento interno”. A transformação digital passa necessariamente pela inserção do cliente no centro do negócio.

Processos e métodos

Os executivos ressaltaram que é importante trabalhar de forma padronizada, procurando estabelecer prioridades reais, procurando responder a questões essenciais antes de decidirem por um projeto: “vai fazer a vida dos clientes melhor? Vai fazer bem para a sociedade? Vai facilitar a vida da empresa e dos colaboradores? Em que nível? Não adianta simplesmente estabelecer que um projeto é prioritário. Ou ele passa por escrutínio ou é descartado”, sintetizou Sit.

Definir processos e réguas de validação de projetos é um caminho mais consistente para inovar. E como a liderança deve se portar diante do ritmo intenso e vertiginoso da inovação digital, que parece levar a empresa a sempre se debater com a inovação ou tendência mais recente?

Lizzie diz que a liderança precisa compreender que hoje as empresas não trabalham para elas e sim para consumidores extremamente poderosos e cientes de suas expectativas. Essa é a premissa. Nem sempre o que é bom para o CEO é para a audiência, para os grupos de clientes e os dados mostram isso.

“As empresas estão sempre discutindo sobre qual a melhor direção para tomar diante das escolhas que devem ser oferecidas para os clientes? Mas os varejistas exercem pressões, às unidades de negócios exercem suas pressões, a alta gerência exerce suas pressões. E então, que direção seguir? Novamente, ter em mente a jornada e o plano definido para o ano como guia para tomada de decisões. A ideia intempestiva só traz confusão e gera disputas internas intermináveis. Planos, metas, trilhas e jornadas precisam ser buscados e atingidos, com alguma flexibilidade, mas sem manobras radicais.

Aprendizados

Criar comitês de conexão entre lideranças e colaboradores de áreas diferentes, nos quais se discutem o que foi atingido, o que falhou, o que precisa de esforço maior, funcionam como momentos de coach, nos quais os líderes mostram que se importam e geram proximidade com a equipe. Outro processo válido é gerar dispersão. As empresas fomentam esquadrões para fazer imersões, mas nem sempre eles geram bons resultados.

Nesse momento, o caminho é fazer todos irem para suas casas, refletirem individualmente e então trocarem suas ideias alguns dias depois. Para Charter, é essencial que a liderança cultive diversidade de opiniões. Grupos devem ser heterogêneos, para que ideias não sejam pasteurizadas.

Meu jeito de trabalhar

Outro aspecto que a liderança precisa observar é ter sensibilidade de aceitar formatos distintos de trabalho. Há profissionais que rendem melhor sob determinadas condições de trabalho. Lideranças precisam aceitar que talentos trabalhem com algum padrão de flexibilidade para gerar resultados.

A ideia geral é motivar e estimular as equipes, dar voz e autonomia a elas. Lizzie afirma, com razão, que “as pessoas adoram desafios, querem propor soluções e esperam que as lideranças lhes deem essa confiança e não interfiram na sua maneira de fazer o próprio trabalho”.

A liderança não pode focar no que ela acredita que deve ser dito, mas sim no que a equipe espera que seja dito. “O digital democratizou a discussão de todos os assuntos. Não existe mais a prerrogativa de gênero, de idade, de competência sobre um assunto. Todos podem participar da conversação de praticamente qualquer assunto”, enfatizou a executiva da Revlon, Swan Sit.

Nativa digital ou renascida digital?

É mais simples ser líder de uma empresa nativa digital ou de uma empresa em transformação digital? Lizzie diz que não há preferência aqui. O líder de uma empresa na era digital precisa ter instintos e força, “tripas e bolas” para entender que uma empresa hoje em dia precisa entender que o cliente está no centro, que os dados mostram diariamente como o cliente é volátil e volúvel e que o negócio precisa mudar o tempo todo. Há oportunidades demais para serem aproveitadas em qualquer tipo de negócio, startup ou não.

O cliente, sempre o cliente, hoje é o protagonista dos processos de inovação. Isso quer dizer que os sucessos do passado não têm mais validade. As regras foram reescritas e as lideranças precisam escrever novas regras. Os consumidores também veem mudanças em suas vidas e isso os deixa inseguros. As lideranças precisam responder à essas inseguranças.

Fonte: Novarejo
Gestão & Liderança Postado em domingo, 18 de março de 2018 às 15:36
O grau de inovação da tecnologia nunca foi maior e as ferramentas à nossa disposição nunca foram tão poderosas. Mas isso será suficiente? Embora a abundância seja uma possibilidade bem real, estamos também numa corrida contra o tempo. Será que alguma versão do mundo atual consegue dar conta de uma população de 9 bilhões? Podemos alimentar, abrigar e educar todo mundo sem as mudanças radicais discutidas neste livro? O que acontece se, em algum ponto do trajeto, descobrirmos que os profetas do pico do petróleo, pico da água ou algum outro pico tinham razão, antes que alguma tecnologia revolucionária consiga provar que não tinham? Até que as inovações da abundância gerem seus frutos, a escassez permanece uma preocupação real. E quase tão ruim como a escassez é a ameaça de escassez e a violência devastadora que muitas vezes consegue incitar.

Em muitos casos, sabemos aonde queremos ir, mas não como chegar lá. Em outros, sabemos como chegar lá mas queremos chegar mais rápido. Este texto enfoca como acelerar as inovações e pisar fundo no acelerador. Quando surgem os gargalos, quando são necessários avanços revolucionários, quando a aceleração é o mandamento básico, como podemos ganhar essa corrida?

Existem quatro grandes motivadores para a inovação. O primeiro, e o mais fraco deles, é a curiosidade: o desejo de descobrir por quê, de abrir a caixa preta, de ver além da próxima curva. A curiosidade é um motivador poderoso. Alimenta grande parte da ciência, mas não é nada comparada com o medo, nosso próximo motivador. O medo extraordinário permite que se corram riscos extraordinários. O programa Apollo de John F. Kennedy foi executado sob um risco imenso e com tremendas despesas em reação aos primeiros sucessos espaciais soviéticos. (É possível medir a relação entre medo e curiosidade como um motivador da inovação humana: é a relação entre o orçamento de defesa e o orçamento de ciência, que, em 2011 nos Estados Unidos, era de uns US$ 700 bilhões para US$ 30 bilhões.) O desejo de criar riqueza é o próximo grande motivador, mais bem exemplificado pelo apoio dos capitalistas de risco a dez ideias, esperando que nove falhem mas ao menos uma seja um sucesso arrasador. O quarto e último motivador é o desejo de dar um sentido: a necessidade de que nossa vida importe, a necessidade de fazer uma diferença no mundo.

Uma ferramenta que explora todos esses quatro motivadores denomina-se prêmio de incentivo. Se é necessário acelerar a mudança em áreas específicas, especialmente quando os objetivos são claros e mensuráveis, as competições de incentivo possuem uma vantagem biológica. Os seres humanos estão programados para competir. Estamos programados para alcançar alvos difíceis. Prêmios de incentivo são um meio comprovado de atrair as pessoas mais inteligentes do mundo, não importa onde vivem ou onde estão empregadas, para trabalharem em seu problema específico. Como Raymond Orteig descobriu na parte inicial do último século, tais competições podem mudar o mundo.

O novo Espírito de St. Louis

Raymond Orteig cresceu como um pastor na França, nas encostas dos Pirineus. Aos 12 anos, seguiu as pegadas de um tio e emigrou para os Estados Unidos. Com pouco dinheiro, aceitou o único emprego que conseguiu encontrar, como ajudante de garçom no Hotel Martin, no centro de Manhattan. No decorrer de uma década, veio a ser gerente do café, depois gerente do hotel, e depois, com o dinheiro poupado, acabou comprando o estabelecimento. Mudou seu nome para Hotel Lafayette, e, poucos meses depois, comprou o vizinho Hotel Brevoort.

Nos anos após a Primeira Guerra Mundial, aviadores franceses costumavam se hospedar naqueles hotéis. Orteig adorava ouvir suas histórias de combates. Desenvolveu uma séria paixão pela aviação, sonhando com os benefícios que as viagens aéreas poderiam trazer e querendo achar um meio de contribuir para seu progresso. Então dois pilotos britânicos, John Alcock e Arthur Whitten Brown, realizaram o primeiro voo sem escalas de Terra Nova até a Irlanda em 1919, e Orteig teve uma ideia. Em 22 de maio de 1919, expôs seu plano em uma carta curta para Alan Hawley, presidente do Aeroclube da América em Nova York:

“Cavalheiros, como um estímulo aos aviadores corajosos, desejo oferecer, por intermédio dos auspícios e regulamentos do Aeroclube da América, um prêmio de US$ 25 mil ao primeiro aviador de qualquer país Aliado que cruzar o Atlântico em um voo de Paris a Nova York, ou de Nova York a Paris, deixando todos os demais detalhes aos vossos cuidados”.

O prêmio seria oferecido por um período de cinco anos, mas os 5.800 quilômetros entre Paris e Nova York eram quase o dobro do recorde anterior para um voo sem escalas, e aqueles anos decorreram sem que ninguém se sagrasse vitorioso. Orteig não desanimou: renovou a oferta por outros cinco anos. Aquela nova rodada da competição registrou baixas. No verão de 1926, Charles W. Clavier e Jacob Islamoff morreram quando seu avião, sobrecarregado demais, despedaçou-se na decolagem. Na primavera de 1927, o comandante Noel Davis e o tenente Stanton H. Wooster perderam as vidas durante seu voo de teste final. Semanas depois, em 8 de maio de 1927, os aviadores franceses Charles Nungesser e François Coli voavam em direção ao oeste ao amanhecer sobre Le Bourget, França, e nunca mais foram vistos.10 Aí veio Charles A. Lindbergh.

Dentre todos que entraram na competição de Orteig, Lindbergh era de longe o piloto menos experiente. Nenhum fabricante de aviões sequer queria lhe vender uma carcaça ou motor de avião, temendo que sua morte desse ao produto uma má reputação. A mídia o apelidou de “tolo voador”, depois rapidamente o desprezou. Mas esse é um aspecto das competições de incentivo: elas estão abertas a todos os candidatos – e aparecem todos os tipos, inclusive os azarões. Às vezes um azarão vence. Em 20 de maio de 1927, oito anos após o desafio original, Lindbergh simplesmente partiu do Campo Roosevelt, em Nova York, e viajou sozinho sem escalas por 33 horas e 30 minutos antes de aterrissar com segurança no Aeródromo Le Bourget, na periferia de Paris.

O impacto do voo de Lindbergh foi tremendo. O Prêmio Orteig atraiu a atenção do mundo e anunciou uma era de mudanças. Uma paisagem de aviadores aventureiros transformou-se em uma outra de pilotos e passageiros. Em 18 meses, o número de passageiros norte-americanos pagantes aumentou 30 vezes, de uns 6 mil para 180 mil. O número de pilotos nos Estados Unidos triplicou. O número de aviões quadruplicou. O piloto e já mencionado diretor do Planetário McDonnell, Gregg Maryniak, diz: “O voo de Lindbergh foi tão dramático que mudou o pensamento do mundo sobre os voos. Tornou-os populares entre consumidores e investidores. Podemos traçar uma ligação direta entre sua vitória do Prêmio Orteig e a atual indústria aérea de US$ 300 bilhões.”

Em 1993, foi também Maryniak quem me deu uma cópia do livro The Spirit of St. Louis de Lindbergh, vencedor do Prêmio Pulitzer de 1954. Ele esperava me inspirar a obter minha licença de piloto – o que conseguiu, mas a inspiração não parou por aí. Antes de ler o livro, sempre acreditei que Lindbergh acordou um belo dia e decidiu voar para o leste, cruzando o Atlântico, como uma proeza. Eu não tinha ideia de que ele fez o voo para ganhar o prêmio. Tampouco eu conhecia a incrível alavancagem que tais competições conseguem proporcionar. Nove equipes gastaram cumulativamente US$ 400 mil para tentar ganhar o prêmio de US$ 25 mil de Orteig. Essa é uma alavancagem de 16 vezes. E Orteig não pagou um centavo aos perdedores: pelo contrário, seu mecanismo baseado no incentivo automaticamente financiou o vencedor. Ainda melhor, o resultante frenesi da mídia gerou tamanho entusiasmo público que toda uma indústria foi criada.

Eu queria criar outra. Desde a infância, sonhava com o dia em que o público pudesse rotineiramente comprar passagens para o espaço. Aguardei pacientemente que a Nasa um dia fizesse isso acontecer. Mas trinta anos depois, percebi que esse não era o objetivo da agência – e sequer sua responsabilidade. Levar o público ao espaço era nossa tarefa, possivelmente minha tarefa, e no momento em que terminei de ler The Spirit of St. Louis, a noção de um prêmio de incentivo para a “demonstração de uma espaçonave suborbital, privada e pessoalmente reutilizável” se formara em minha mente.

Não sabendo quem seria meu “Orteig”, chamei-o de Prêmio X. A letra X era uma variável a ser substituída pelo nome da pessoa ou empresa que oferecesse o prêmio de US$ 10 milhões. Achei que arrecadar o dinheiro seria fácil. Nos cinco anos seguintes, mostrei o projeto para mais de 200 filantropos e CEOs. Todos disseram a mesma coisa: “Será que alguém consegue fazer isso? Por que a Nasa não está fazendo? E não há o risco de alguém morrer tentando?” Todos rejeitaram meu pedido. Finalmente, em 2001, encontrei nossos supremos benfeitores: Anousheh, Hamid e Amir Ansari. Eles não se importaram com os riscos envolvidos e disseram sim na mesma hora. Na época, o X já existia por tanto tempo que nos acostumamos com ele. Por isso, acabamos chamando a competição de Prêmio X Ansari.

O poder das competições de incentivo

Orteig não foi o inventor dos prêmios de incentivo. Três séculos antes de Lindbergh cruzar o Atlântico de avião, o Parlamento britânico queria uma ajuda para cruzar o Atlântico de navio. Em 1714, ofereceu £ 20 mil à primeira pessoa que descobrisse como medir precisamente a longitude no alto-mar. O chamado Prêmio da Longitude, além de ajudar o Parlamento a solucionar seu problema de navegação, graças ao seu sucesso inaugurou uma longa série de competições de incentivo. Em 1795, Napoleão I ofereceu um prêmio de 12 mil francos para um método de preservação de alimentos que ajudasse a alimentar seu exército na longa marcha Rússia adentro. O vencedor, Nicolas Appert, um produtor de doces francês, criou o método básico de enlatar, em uso até hoje. Em 1823, o governo francês voltou a oferecer um prêmio, dessa vez de 6 mil francos, para o desenvolvimento de uma turbina hidráulica comercial de grande escala. O projeto vencedor ajudou a acionar a crescente indústria têxtil. Outros prêmios promoveram avanços revolucionários nos transportes, química e assistência médica. Como diz um relatório recente da McKinsey & Company sobre o tema: “Os prêmios podem ser o incentivo que produz uma solução revolucionária. […] Durante séculos, foram um instrumento central de soberanos, sociedades reais e benfeitores privados que procuraram solucionar problemas sociais prementes e desafios técnicos idiossincrásicos”.

O sucesso dessas competições pode ser explicado por uns poucos princípios subjacentes. Em primeiro lugar, prêmios de incentivo vultosos aumentam a visibilidade de um desafio específico, enquanto ajudam a criar uma atitude mental de que esse desafio é solúvel. Considerando o que sabemos sobre vieses cognitivos, trata-se de um detalhe importante. Antes do Prêmio X Ansari, poucos investidores se voltaram para o mercado de voos espaciais humanos comerciais. Acreditava-se ser o domínio exclusivo dos governos. Mas depois que o prêmio foi ganho, meia dúzia de empresas se formaram, quase US$ 1 bilhão foi investido, e centenas de milhões de dólares em passagens de viagens espaciais foram vendidas.

Em segundo lugar, em áreas onde fracassos de mercado bloquearam os investimentos ou interesses arraigados impediram o progresso, os prêmios rompem gargalos. Na primavera de 2010, uma falha na plataforma de petróleo Deepwater Horizon da BP provocou um desastre no Golfo do México. Muitas pessoas quiseram assegurar que um desastre assim nunca mais acontecesse, eu inclusive. Por meio de uma sequência de conversas entre Francis Béland, vice-presidente de desenvolvimento de prêmios da Fundação X PRIZE, David Gallo, do Instituto Oceanográfico Woods Hole, e o novo conselheiro da fundação, o cineasta James Cameron, decidimos desenvolver um “prêmio relâmpago” para lidar com a emergência.

O enfoque do prêmio foi claro. A tecnologia usada para limpar o vazamento da BP em 2010 era a mesma usada para limpar o vazamento do Exxon Valdez em 1989. Na verdade, não apenas a tecnologia, mas o equipamento era o mesmo. Estava na hora de uma atualização. Um prêmio para o melhor meio de remover o petróleo da superfície do oceano parecia um bom caminho. A filantropa Wendy Schmidt, dirigente da Fundação Schmidt Family e do Projeto 11a Hora, concordou. Decorridas 24 horas de nosso anúncio, ela se ofereceu para financiar a competição. “Quando assisti ao que estava acontecendo no ano passado no Golfo”, ela disse, “tive uma sensação de descrença – de horror ante a escala do desastre e seu impacto nas vidas das pessoas, na vida selvagem e nos sistemas naturais. Sabia que poderíamos fazer algo para atenuar no futuro o impacto desse tipo de desastre provocado pelo homem. Os prêmios de incentivo pareciam o caminho mais rápido que pude imaginar para se achar uma solução.” E funcionou. Os resultados da competição foram espetaculares. A equipe vencedora quadruplicou o desempenho da tecnologia existente no setor.

Além de ser um meio de aumentar a visibilidade de questões vitais e atacar rapidamente os obstáculos, outro atributo-chave dos prêmios de incentivo é sua capacidade de lançar uma rede ampla. Todos, de novatos a profissionais, de pequenos proprietários a grandes corporações, se envolvem. Especialistas de um campo saltam para outro, levando consigo um influxo de ideias não tradicionais. Leigos podem se tornar protagonistas centrais. Na época do Prêmio da Longitude na Inglaterra, havia uma certeza de que o prêmio iria para um astrônomo, mas quem ganhou foi um relojoeiro autodidata, John Harrison, por sua invenção do cronômetro marítimo. De forma semelhante, nos dois primeiros meses do Desafio X Wendy Schmidt da Limpeza de Petróleo, cerca de 350 equipes potenciais de mais de 20 nações se pré-inscreveram na competição.

Os benefícios dos prêmios de incentivo não param por aqui. Por causa do ambiente competitivo, o apetite das pessoas pelo risco aumenta, fato que – como exploraremos em profundidade um pouco adiante – promove ainda mais a inovação. Como muitas dessas competições requerem um grande capital para equipar uma equipe (em outras palavras, nada de aventureiros solitários), felizmente a atmosfera esportiva atrai benfeitores ricos, ansiosos por deixar um legado, e corporações que querem se destacar num ambiente cominado pela mídia. Finalmente, as competições inspiram centenas de abordagens técnicas diferentes, de modo que dão origem não apenas a uma solução pontual, mas a uma indústria inteira.

O poder dos grupos pequenos

A antropóloga norte-americana Margaret Mead certa vez disse: “Nunca duvide de que um grupo pequeno de cidadãos ponderados e empenhados possa mudar o mundo. Na verdade, é a única coisa que tem mudado”. Constatamos que existem boas razões para isso. Grupos grandes ou mesmo médios – empresas, movimentos etc. – não são construídos para ser ágeis, nem estão dispostos a correr grandes riscos. Tais organizações são projetadas para um progresso regular e não estão motivadas a fazer as grandes apostas que certos avanços revolucionários exigem.

Felizmente, isso não ocorre com grupos pequenos. Sem nenhuma burocracia, com pouco a perder e empenhadas em mostrar seu valor, as pequenas equipes sistematicamente superam as organizações maiores quando se trata de inovação. Prêmios de incentivo são instrumentos perfeitos para explorar essa energia. Um ótimo exemplo foi o Desafio X Northrop Grumman do Módulo Lunar de 2009. Tratou-se de um prêmio de US$ 2 milhões oferecido pela Nasa e gerido pela Fundação X PRIZE como parte do programa Desafios do Centenário da Nasa. A competição desafiou as equipes a construírem um veículo acionado por foguete capaz de decolagens e aterrissagens verticais para retornar à superfície da Lua. Desde o programa DC-X do Departamento de Defesa, quinze anos antes, o governo nunca mais tivera essa capacidade, e aquele veículo, que acabou se acidentando durante os testes, custara aos contribuintes cerca de US$ 80 milhões.

Nenhuma das duas equipes que acabaram dividindo o prêmio (atendendo a todos os requisitos da Nasa) parecia uma empreiteira tradicional do ramo aeroespacial. Ambas eram pequenas, foram fundadas por empresários de software e só tinham como funcionários uns poucos engenheiros em tempo parcial, sem nenhuma experiência no setor espacial. O engenheiro John Carmack, criador dos videogames Quake e Doom, fundador e financiador da Armadillo Aerospace (segundo lugar na competição), sintetizou bem esse fato: “Acho que o maior benefício que a Nasa pode obter disso é ver uma operação como a nossa passar da ideia ao voo (quase) bem-sucedido em menos de seis meses, com uma equipe de oito pessoas em tempo parcial, por um custo total de somente US$ 200 mil. Isso deveria envergonhar alguns de seus atuais empreiteiros que estarão gastando dezenas de bilhões de dólares fazendo coisas diferentes”.

Um resultado semelhante foi obtido em 2007 quando, em parceria com a Progressive Insurance Company, a Fundação X PRIZE lançou uma competição pelo primeiro carro veloz do mundo, acessível e pronto para ser produzido, capaz de percorrer mais de 160 quilômetros por galão (MPGe). Mais de 130 equipes de 20 nações entraram na competição. Três vencedores dividiram o prêmio de US$ 10 milhões (obtendo milhagens que variavam de 102,5 a 187,5 MPGe), e nenhum deles tinha mais de umas poucas dezenas de funcionários.

“Neste momento a fundação tem dois outros Prêmios X ativos”, diz seu presidente Robert K. Weiss. “Existe o Prêmio X Google Lunar de US$ 30 milhões e o Prêmio X de Genômica do Arconte de US$ 10 milhões ofertado pela Medco. Para vencer o primeiro, tudo que você precisa fazer é construir um robô, pousá-lo na superfície da Lua e enviar fotos e vídeos. Para vencer o segundo, equipes devem sequenciar os genes de cem centenários saudáveis em dez dias.” Pouco mais de uma década atrás, ambas as missões teriam requerido bilhões de dólares e milhares de pessoas. Não sei quem vencerá cada uma das competições, mas seja quem for, posso garantir que será um grupo pequeno de cidadãos ponderados e empenhados – porque, como Mead observou e os prêmios de incentivo validam, é necessário exatamente isso para mudar o mundo.

O poder das limitações

A criatividade, costuma-se dizer, é uma espécie de pensamento livre, amplo e irrestrito. Deve-se deixar as ideias fluírem sem limitações. Existe toda uma literatura de estratégias de negócios “anticonvencionais” em apoio a essas ideias, mas, se a inovação é realmente a meta, eis a recomendação dos irmãos Dan e Chip Heath, autores do best–seller Ideias que colam, nas páginas da Fast Company: “Não pense fora dos padrões. Vá atrás de padrões. Teste um após o outro até encontrar aquele que catalise seu pensamento. Um bom padrão é como uma faixa de rolamento na estrada. É uma limitação que libera”.

Num mundo sem limitações, a maioria das pessoas não se apressa nos projetos, corre menos riscos, gasta dinheiro de forma perdulária e tenta alcançar suas metas de formas cômodas e tradicionais – o que certamente não leva a nada de novo. Mas essa é outra razão por que os prêmios de incentivo são agentes da mudança tão eficazes: por sua própria natureza, não passam de um mecanismo focalizador e uma lista de limitações.

Para começar, o valor do prêmio define os parâmetros de gasto. O Prêmio X Ansari foi de US$ 10 milhões. A maioria das equipes, talvez por otimismo (e quem iria atrás de um prêmio espacial sem ser otimista?), explicou aos seus patrocinadores que conseguiria vencer gastando menos que o prêmio. Na realidade, as equipes estouram o orçamento, gastando bem mais do que o dinheiro do prêmio na solução do problema (porque, em princípio, existe um modelo de negócios implícito para ajudar a recuperar o investimento). Mas esse limite superior percebido tende a manter de fora protagonistas tradicionais avessos ao risco. No caso do Prêmio X, minha meta foi dissuadir empresas como a Boeing, Lockheed Martin e Airbus de entrarem na competição. Pelo contrário, eu queria uma nova geração de empreendedores reinventando os voos espaciais para as massas – e foi exatamente o que aconteceu.

O limite de tempo de uma competição com prêmio serve como outra limitação libertadora. Na panela de pressão de uma corrida, com um prazo sempre presente, as equipes precisam rapidamente se adaptar ao fato de que “as soluções tradicionais” não funcionarão. Assim elas são forçadas a tentar algo novo, a escolher um caminho, certo ou errado, e ver o que acontece. A maioria das equipes fracassa, mas com dezenas ou centenas competindo, será que isso realmente importa? Se uma equipe vencer, dentro das limitações, terá criado uma verdadeira revolução.

Dispor de um alvo claro e ousado para a competição é a próxima restrição importante. Depois que Venter sequenciou o genoma humano, muitas empresas passaram a vender serviços de sequenciamento do genoma completo. Mas nenhum de seus produtos possuía fidelidade suficiente para ser medicamente relevante. Por isso o Prêmio X de Genômica do Arconte foi criado. Ele desafia equipes a sequenciarem cem genomas humanos precisamente (um erro em um milhão de pares de bases), completamente (98% do genoma humano), rapidamente (em dez dias) e de forma barata (a um custo de menos de US$ 1.000 por genoma) – uma quádrupla combinação que representa uma melhoria de preço e tempo de mais de 365 milhões de vezes em relação ao trabalho original de Venter em 2001. Além disso, como os genes a ser sequenciados pertencem a cem centenários saudáveis, os resultados dessa competição desvendarão ainda mais os segredos da longevidade e nos impelirão rumo à nossa meta de assistência médica abundante.

Soluções de preço fixo

Os prêmios de incentivo não são uma panaceia capaz de corrigir todos os males. Mas no caminho rumo à abundância, quando uma tecnologia-chave está faltando, ou uma meta específica foi identificada mas ainda não alcançada, tais prêmios podem ser um meio eficiente e altamente alavancado de chegar de A a B. Claro que é isso que fazemos na Fundação X PRIZE. Lançamos seis competições, já entregamos prêmios em quatro delas e concebemos mais umas oitenta que aguardam financiamento. Em última análise, porém, este capítulo não é sobre o Prêmio X – esse não é o ponto principal. O ponto principal é que prêmios de incentivo possuem um histórico de 300 anos de promoção do progresso e aceleração das mudanças. São um ótimo meio de avançar rumo ao futuro que realmente queremos. Portanto crie seu próprio prêmio. Ajude nos nossos. Escolha.

Em áreas como doenças crônicas, onde os governos gastam bilhões de dólares, a oferta de um prêmio de incentivo substancial parece um bom caminho. A Aids custa ao governo norte-americano mais de US$ 20 bilhões por ano, o que dá mais de US$ 100 bilhões durante um período de cinco anos. Imagine, por exemplo, um prêmio de US$ 1 bilhão oferecido à primeira equipe que demonstrar uma cura ou vacina. O mercado é vasto, e a empresa que desenvolver essa cura arrecadará enormes recompensas, mas e se esse US$ 1 bilhão do governo fosse pago diretamente aos cientistas autores da descoberta? Quantas outras mentes brilhantes não se voltariam para tal problema? Quantos outros estudantes de pós-graduação começariam a imaginar soluções?

Agora apliquemos esse pensamento à doença de Alzheimer, à doença de Parkinson ou ao câncer de sua escolha. O que você quiser. A vantagem aqui é um exército de pessoas brilhantes ao redor do mundo que passarão a pensar sobre seu problema e a trabalhar com recursos próprios para solucioná-lo. Corretamente executado, esse mecanismo oferece o potencial da ciência de custo fixo, engenharia de custo fixo e soluções de custo fixo. Sempre acreditei (parafraseando o cientista dos computadores Alan Kay) que a melhor forma de prever o futuro é você próprio criá-lo, e com base em minhas cinco décadas de experiência, não há forma melhor de fazê-lo do que prêmios de incentivo.

Fonte: Revista HSM