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Gestão & Liderança Postado em terça-feira, 05 de junho de 2018 às 06:46
Você deve ter ouvido falar que o primeiro unicórnio brasileiro — startup avaliada em mais de 1 bilhão de dólares — a 99, foi adquirido pela chinesa DiDi Chuxing, em janeiro deste ano. O que talvez você não saiba é que essa foi a sexta startup de Paulo Veras. Sua jornada como empreendedor começou muito antes, aos 23 anos, antes mesmo de a internet chegar às casas brasileiras, restrita apenas às universidades.

Naquela época, os conteúdos eram compartilhados em CD-ROMs, as telas de computador eram pretas e o universo digital era uma grande novidade. Ninguém sabia ainda, mas uma revolução estava prestes a acontecer.

Paulo Veras aprendeu a programar, ainda pequeno, usando a calculadora de sua irmã. Na juventude, chegou até a desenvolver um software de gestão para clínica médica. O que poderia ter sido o primeiro SaaS para o segmento de saúde do país tornou-se apenas um projeto que foi vendido para o amigo de seu pai. Faltava ainda a visão empreendedora que Veras desenvolveria tempos mais tarde.

Durante a faculdade, enquanto cursava Engenharia Mecatrônica na USP, juntou-se a três amigos para fundar seu primeiro negócio: a Tesla, uma das primeiras empresas brasileiras de desenvolvimento de sites. Os empreendedores começaram com uma ideia simples: criar um programa de treino e simulado para o vestibular.

Uma das reuniões mais marcantes aconteceu com a diretoria do cursinho Anglo. Sem um notebook na mão, era preciso levar o computador de mesa de casa: torre, monitor, teclado, mouse…cada sócio levava um pedaço. A reunião até foi boa, mas a ideia parecia tão inovadora que os diretores não sabiam bem o que fazer com ela.

“Nós percebemos que estava muito cedo para apresentar aquela ideia. Abrimos uma janela do que poderia ser feito no digital, mas ainda não era a hora de nos contratarem para fazer aquilo.”

Os 4 empreendedores seguiram tendo ideias do que poderia ser feito, até a Internet começar a se popularizar no Brasil.

“Quando nos deparamos com a internet, nós pensamos: isso aqui vai revolucionar o mundo. Criar uma rede que conecta todo mundo e que, a qualquer momento, você pode ir lá e acessar informações, comprar coisas…aquilo era revolucionário!”

O que eles enxergavam, quase ninguém via. Era difícil convencer as pessoas a criarem suas páginas. Ninguém sabia ao certo o que era a internet. Foi assim que nasceu a segunda startup de Veras: o GuiaSP. O site era um verdadeiro guia de atividades culturais para São Paulo e funcionava como um case para os empreendedores explicarem o que estava por vir. Como funcionavam os hyperlinks, quantas visitas um site poderia ter, qual era o alcance da plataforma e de que forma uma empresa comum poderia se beneficiar daquele movimento.

Essa visão pioneira rendeu à Tesla a criação dos sites de grandes empresas como a Siciliano e o Sé Supermercados. Dos 4 sócios, Paulo Veras era o único que sabia programar e se dividia em uma jornada dupla: de dia, trabalhava como engenheiro de automação na ABB (Asea Brown Boveri) e nas horas vagas programava os novos sites pela Tesla. Quando Veras percebeu que se divertia mais trabalhando aos fins de semana do que de segunda a sexta, decidiu transformar o part-time job em dedicação total. Seria preciso, apenas, comunicar essa decisão aos pais.

“Sentei para conversar com meus pais e falei: se eu não me dedicar à Tesla, ela não vai decolar e eu vou perder uma grande oportunidade. Queria comunicar a vocês que, amanhã, eu vou pedir demissão.

Minha mãe falou: meu filho, você está louco? Ela falou um monte, descascou, descascou…

E meu pai não falava nada.

Até que minha mãe diz: o menino vai fazer uma besteira dessas e você não vai falar nada?

Ao que meu pai responde: claro que não. Ele está brincando!”

Quando Veras contou que aquilo não era uma brincadeira, ouviu o discurso todo outra vez. Agora, na voz do pai.

“Esse foi o meu primeiro Day1. O dia em que resolvi queimar a ponte e dizer: o que quero, de fato, é empreender.“

Paulo Veras viveu todo o período da bolha da internet, desde antes da sua formação. Em 1999, chegou a estrelar uma reportagem de capa da Revista Exame, que colocava a Tesla como uma das empresas mais promissoras para o novo milênio.

Apesar de todos os holofotes, foi uma pergunta feita pela equipe do Banco JPMorgan, durante uma rodada de investimento, que trouxe o empreendedor de volta à realidade. “Eu vejo aqui os números de vocês, mas não consigo entender. De verdade, vocês dão lucro ou prejuízo?”. Veras não sabia responder na hora, mas descobriu logo depois: desde o primeiro dia, a Tesla dava prejuízo.

Apesar desse choque, o final da história foi feliz. Eles refizeram os últimos dois anos de contabilidade, conseguiram um investimento de quase US$5 milhões pelo JPMorgan e, tempos depois, venderam o GuiaSP para a Starmedia, que estava entrando com tudo no Brasil.

Era o momento de se profissionalizar como empreendedor. Paulo Veras saiu da operação da Tesla por um período e foi fazer um MBA no exterior. Esse contato com outros empreendedores do mundo inteiro o fez ter clareza de que o modelo de negócios da Tesla não tinha futuro. Foram dias elaborando um novo planejamento estratégico, inspirado pela nova visão do que a empresa poderia se tornar. Ele só não contava que seus sócios iriam se opor à ideia. Entre seguir com o modelo que não acreditava e sair do negócio, o empreendedor decidiu sair.

De cara para o vento, tirou um ano sabático para viajar e se afastar completamente dos negócios. Viajou por países completamente diferentes, dos mais desenvolvidos aos mais carentes. Uma oportunidade de refletir sobre o seu papel na criação de um mundo melhor.
Com essas reflexões em mente, Paulo Veras chegou até nós, aceitando a missão de liderar a Endeavor, em 2004.

“A Endeavor, para mim, foi o melhor dos dois mundos: consegui colocar em prática o plano de ter mais impacto social e ajudar o país a melhorar e se desenvolver. E, ao mesmo tempo, me trouxe muita experiência em empreendedorismo. Foi uma escola excepcional.“

Quando a missão estava cumprida e o ciclo concluído, era hora de voltar a vestir o chapéu de empreendedor. Paulo Veras saiu à caça de novos modelos de negócios. Em 3 anos, ele participou da criação de 3 outras startups, sempre na área de serviços no meio digital.

A Pixit deu certo e foi vendida, já o Guidu infelizmente não teve tração. Parte do jogo e dos riscos de quem empreende. A terceira decolou muito rápido, no melhor estilo Vale do Silício. E depois, quebrou.

Um pouco depois disso, a dupla Renato Freitas e Ariel Lambrecht o chamou para construírem juntos a 99.

“Foi uma jornada bastante intensa. Começamos em 2012 e terminamos em 2017, há poucos meses.”

A bagagem das outras 5 startups e a vivência na Endeavor provocaram em Paulo Veras um novo jeito de sonhar grande. Logo no início, Ariel tinha colocado como meta alcançar mil táxis com o aplicativo, mais do que qualquer cooperativa até então. Parecia algo muito grande. Mas analisando o mercado, os três descobriram que existiam 150 mil táxis no Brasil. O objetivo da 99 era romper com esse modelo, criar um novo paradigma. Para isso, a referência da cooperativa não seria suficiente.

E, de fato, não foi. Poucos meses depois de lançar a 99, eles já estavam fazendo mil corridas por mês. Mas o que parecia uma curva exponencial, estava longe de atingir o teto. Tempos depois, chegaram a 10 mil corridas, depois 100 mil…E, finalmente, 1 milhão de corridas por mês.

“Nós percebemos que não adiantava colocar uma meta porque aquilo seria um teto. Mais importante do que definir onde poderíamos chegar era manter o crescimento. Manter a cadência de crescer 5% ou 10% toda semana.”

Nesses 5 anos, o maior desafio era estar, na semana seguinte, maior do que na semana atual — em uma montanha-russa que contava com maravilhosos anos ímpares e terríveis anos pares. Toda essa jornada que envolveu a concorrência feroz do Uber, a entrada no segmento de carros particulares com o 99POP e, ainda, uma batalha pessoal pela saúde, levaram Paulo Veras a dezembro de 2017.
Fonte: Endeavor
Gestão & Liderança Postado em terça-feira, 29 de maio de 2018 às 06:49
Quando você é um líder — não importa há quanto tempo você está no seu cargo ou quão difícil tenha sido a trajetória para chegar até lá —, a menos que esteja fazendo com que seus funcionários deem o melhor de si, você não passa de um custo fixo. Infelizmente, muitos líderes perdem isso de vista.

O poder, conforme pesquisa de meu colega Ena Inesi, pode fazer com que os líderes se tornem excessivamente obcecados com resultados e controle, e, portanto, tratem seus funcionários como um meio para um fim. Como descobri em minha própria pesquisa, isso aumenta o medo das pessoas — medo de não atingir as metas, medo de perder o bônus, medo de fracassar — e, como consequência, as pessoas param de sentir emoções positivas e sua motivação para fazer experiências e aprender acaba sendo sufocada.

Tomemos por exemplo um serviço de entrega de comida no Reino Unido que eu pesquisei. O engajamento de seus motoristas, que distribuem leite e pão para milhões de clientes todos os dias, diminuía, enquanto a gestão se tornava cada vez mais direcionada para as métricas, em um esforço para reduzir custos e diminuir os prazos de entrega. A cada semana, os gestores realizavam reuniões semanais de desempenho com os motoristas e faziam uma lista de problemas, reclamações e erros com uma prancheta e uma caneta. Isso não era inspirador em nenhum nível, para nenhuma das partes. E, finalmente, os motoristas, muitos dos quais trabalharam para a empresa por décadas, ficaram ressentidos.

Esse tipo de liderança de cima para baixo, além de estar desatualizado, é, mais importante, contraproducente. Ao se concentrar demais no controle e nos objetivos finais, e não suficientemente em seus funcionários, os líderes estão fazendo com que seja mais difícil alcançar os resultados que eles mesmos desejam.

O mais importante, então, é ajudar as pessoas a se sentirem importantes, motivadas e energizadas, de modo que possam levar o melhor de si para o trabalho.

Existem várias maneiras de fazer isso, como descrevi em meu novo livro Alive at work. Mas uma das melhores é adotar a mentalidade humilde de um líder que facilita a vida dos outros. Para os líderes servidores, seu papel fundamental é ajudar os funcionários à medida que eles crescem e exploram novos terrenos, fornecendo apoio tangível e emocional.

Para ser bem direto, o líder servidor têm a humildade, a coragem e o discernimento para admitir que pode se beneficiar da experiência das pessoas com menos poder do que ele. Ele procura ativamente as ideias e contribuições exclusivas dos funcionários a que auxiliam. É assim que os líderes servidores criam uma cultura de aprendizado e uma atmosfera que incentiva seus seguidores a darem o melhor de si.

Ser um líder servidor que auxilia os outros não significa que os líderes tenham baixa autoestima ou assumam uma atitude servil. Em vez disso, a liderança servidora enfatiza que a responsabilidade de um líder é aumentar a autoridade, a responsabilidade e a autonomia dos seguidores — incentivá-los a pensar por si mesmos e a experimentar suas próprias ideias.

Veja como fazer isso.

Pergunte como você pode ajudar os funcionários a fazer melhor seu próprio trabalho — e então escute

Parece simples demais: em vez de dizer aos funcionários como fazer melhor o seu trabalho, comece perguntando-lhes como você pode ajudá-los a fazer melhor o trabalho deles. Mas os efeitos dessa abordagem podem ser poderosos.

Considere a empresa de entrega de alimentos que eu mencionei anteriormente. Quando seu modelo tradicional foi superado por novas empresas de entrega, a equipe de gestão decidiu que as coisas precisavam mudar. A empresa precisava competir na base de um ótimo atendimento ao cliente, mas, para isso, precisava do apoio de seus funcionários que prestavam o serviço. E precisavam de ideias que pudessem tornar a empresa mais competitiva.

Depois de se reunir com consultores da PricewaterhouseCoopers e após alguns treinamentos, a equipe de gestão testou um novo formato para suas reuniões semanais de desempenho com os motoristas.

A nova abordagem? Em vez de procurar pelo em novo, cada gestor foi treinado para simplesmente perguntar a seus motoristas: “como posso ajudá-lo a oferecer um excelente serviço?” Como mostrado na pesquisa de Bradley Owens e David Heckman, os líderes precisam modelar esse tipo de comportamento de mentalidade servidora para que os funcionários atendam melhor aos clientes.

Como você pode imaginar, o ceticismo inicial foi grande. A rejeição dos gestores pelos motoristas era alta e a confiança era baixa. Mas, como os gestores de depósito continuavam perguntando “como posso ajudá-lo a oferecer um excelente serviço?”, alguns motoristas começaram a dar sugestões. Por exemplo, um motorista sugeriu novos produtos, como o Gogurts e um queijo de corda divertido, que poderia ser entregue antes da escola, para que os pais o colocassem no almoço dos filhos. Outro motorista pensou em uma maneira de relatar a escassez de estoque mais rapidamente, para que os clientes não ficassem sem as compras encomendadas.

Pequenas mudanças criaram um ciclo virtuoso. À medida que os motoristas obtinham crédito por suas ideias e as viam em prática, ficavam mais dispostos a oferecer mais ideias, o que impressionou os gestores de depósito e os tornou mais respeitosos, aumentando a disposição dos entregadores de oferecer ideias, e assim por diante. E os gestores de depósito aprenderam que alguns dos chamados “erros” que os motoristas estavam cometendo eram, de fato, inovações que eles criaram para simplificar os processos e ainda entregar tudo a tempo. Essas inovações ajudaram a empresa a entregar um melhor serviço de atendimento ao cliente.

Resumindo, acontece o seguinte: os funcionários que fazem o trabalho real de sua empresa geralmente sabem melhor do que você como fazer um ótimo trabalho. Respeitar as ideias deles e encorajá-los a tentar novas abordagens para melhorar o trabalho incentiva os funcionários a dar o melhor de si.

Como um gestor de área resumiu: “Nós realmente achávamos que conhecíamos nossos entregadores como a palma da mão, mas percebemos que havia muita coisa que não estávamos percebendo. Agora, nossas reuniões semanais de conversas sobre os clientes são mais interativas, mais honestas e adultas em sua abordagem. É difícil colocar em palavras as mudanças que estamos vendo.”

Crie espaços de baixo risco para os funcionários terem novas ideias

Às vezes, a melhor maneira para os líderes ajudarem os funcionários — e sua empresa — é criar um espaço de baixo risco para os funcionários fazerem experiências com suas ideias. Ao fazer isso, os líderes encorajam os funcionários a avançar sobre as fronteiras do que já sabem.

Por exemplo, quando Jungkiu Choi se mudou de Cingapura para a China para iniciar seu trabalho como diretor de banco de varejo no Standard Chartered, ele descobriu que uma das expectativas culturais de seu novo trabalho era visitar as filiais e pressionar os gestores a cortar custos. Funcionários das filiais passavam semanas se preparando ansiosamente para a visita.

Jungkiu mudou a natureza dessas visitas. Em vez de enfatizar seu poder formal, começou a aparecer nas agências sem aviso prévio, servindo café da manhã aos funcionários da filial para começar a visita. Então, Jungkiu juntava todo mundo e perguntava aos funcionários como poderia ajudá-los a melhorar a filial. Muitos funcionários da filial ficavam muito surpresos e, inicialmente, não sabiam como reagir. Mas a abordagem de Jungkiu reduziu a ansiedade dos funcionários e incentivou a criação de ideias inovadoras.

Ao longo de um ano, Jungkiu visitou mais de 80 filiais em 25 cidades. Sua consistência e disposição para ajudar convenceu os funcionários que, no início, eram céticos. Os encontros expuseram muitos “pontos problemáticos” simples que, com facilidade, ele poderia ajudar a resolver (por exemplo, treinamento para os novos sistemas bancários ou atualizações na memória dos computadores para que os computadores antigos pudessem rodar novos softwares).

Outras ideias inovadoras dos funcionários eram mais impactantes. Por exemplo, uma das agências de Xangai ficava dentro de um shopping center. Nos encontros, os funcionários perguntaram a Jungkiu se poderiam abrir e fechar nos mesmos horários que as horas de operação do shopping (em vez das horas de operação típicas das filiais). A equipe queria fazer uma experiência trabalhando nos finais de semana. Em poucos meses, a geração de renda dessa filial nos fins de semana superou a receita total dos dias da semana. Jungkiu sequer havia imaginado isso.

Esses experimentos tiveram bom resultado em termos de desempenho da empresa. A satisfação do cliente aumentou em 54% no período de dois anos de liderança humilde de Jungkiu. As reclamações dos clientes foram reduzidas em 29% no mesmo período. A taxa de desgaste dos funcionários, que era a mais alta entre todos os bancos estrangeiros na China, foi reduzida para a menor entre todos os bancos estrangeiros na China.

Seja humilde

Muitas vezes, os líderes não veem o valor real de seus protegidos, especialmente quando se trata dos trabalhadores de “nível inferior”. Mas quando os líderes são humildes, demonstram respeito e perguntam como podem ajudar os funcionários à medida que melhoram a empresa, os resultados podem ser excelentes. E talvez ainda mais importante do que os melhores resultados, os líderes servidores agem como seres humanos melhores.

Fonte: HBRB