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Gestão & Liderança Postado em terça-feira, 29 de maio de 2018 às 06:43
Esther é uma gerente benquista de uma pequena equipe. Gentil e respeitosa, ela é sensível às necessidades dos outros, uma solucionadora de problemas, e alguém que tende a ver contratempos como oportunidades; está sempre comprometida e é uma fonte de tranquilidade para seus colegas. Seu gerente sente-se afortunado por ter uma subalterna com quem é tão fácil trabalhar, e frequentemente a cumprimenta por seus altos níveis de inteligência emocional, ou IE. Esther, de fato, conta a IE como um de seus pontos fortes, e é grata por ter ao menos uma coisa na qual não precisa aprimorar como parte de seu processo de desenvolvimento como líder. É estranho que mesmo com sua visão positiva, Esther esteja começando a sentir-se estagnada em sua carreira. Ela simplesmente não tem sido capaz de demonstrar o tipo de desempenho esperado por sua empresa. E está começando a pensar: grande coisa a inteligência emocional.

A armadilha na qual Esther e seu gerente caíram é comum: eles estão definindo inteligência emocional de maneira muito limitada. Por estarem se concentrando somente na sociabilidade, na sensibilidade e na qualidade de ser agradável que Esther possui, estão deixando de lado elementos fundamentais da inteligência emocional que podem fazê-la uma líder mais forte e eficaz. Um artigo publicado na HBR ressalta as qualidades que uma gerente positiva e gentil como Esther podem não possuir: capacidade de dar feedbacks complicados para seus empregados, coragem de desagradar alguém e promover mudanças, criatividade para ter ideias diferentes. Mas essas lacunas não são resultado da inteligência emocional de Esther; são apenas prova de que suas qualidades de IE são desiguais. No modelo de IE e excelência em liderança que desenvolvemos ao longo de 30 anos estudando os pontos positivos de líderes extraordinários, descobrimos que ter uma variedade bem equilibrada de competências específicas de IE prepara um líder precisamente para esses tipos de desafios difíceis.

Existem muitos modelos de inteligência emocional, cada um com seu conjunto de capacidades; eles são frequentemente agrupados e tratados como “QE” (quociente emocional) no jargão popular. Nós preferimos “IE”, que definimos como abrangendo quatro domínios: autoconhecimento, autogerenciamento, consciência social e gestão de relacionamento. Alojado dentro de cada domínio existem 12 competências de IE, capacidades adquiridas e passíveis de serem aprendidas que permitem desempenhos excelentes no trabalho ou como um líder (ver imagem a seguir). Esses incluem áreas nas quais Esther é claramente competente: empatia, visão positiva e autocontrole. Mas também incluem capacidades cruciais como conquista, influência, gestão de conflito, trabalho em equipe e liderança inspirativa. Essas capacidades exigem tanto comprometimento com emoções quanto o primeiro conjunto, e devem fazer parte da mesma forma das prioridades de desenvolvimento de qualquer aspirante a líder.


Por exemplo, se gestão de conflito fosse um ponto forte de Esther, ela seria capacitada para dar às pessoas feedbacks desagradáveis; e se tivesse uma maior tendência para influenciar, iria querer oferecer esse feedback difícil como uma forma de liderar seus subordinados e ajudá-los a crescer. Digamos, por exemplo, que Esther tem um colega que é arrogante e corrosivo. Em vez de atenuar cada uma das interações, com um maior equilíbrio das capacidades de IE, ela pode mencionar o problema para seu colega diretamente, valendo-se de seu autocontrole emocional para manter sua própria reação sob controle enquanto explica, de modo específico, o que não está funcionando em seu estilo. Trazer à tona problemas latentes está no cerne da gestão de conflitos. Esther pode também valer-se da estratégia de influenciar para explicar a seu colega que ela quer vê-lo ser bem-sucedido e que se ele observasse o modo como seu estilo impacta aqueles a seu redor, entenderia como uma mudança seria benéfica para todos.

Da mesma forma, se Esther tivesse desenvolvido competência de liderança inspirativa, teria mais sucesso em promover mudança. Um líder com essa capacidade pode articular uma visão ou missão que ecoe emocionalmente tanto neles como naqueles que lideram, um ingrediente fundamental para reunir a motivação fundamental para se tomar um novo rumo. De fato, inúmeros estudos encontraram uma grande relação entre IE, condução de mudança e liderança visionária.

Para conseguir ter sucesso, líderes precisam desenvolver um equilíbrio de pontos fortes entre um conjunto de competências de IE. Quando fazem isso, ótimos resultados nos negócios seguem-se.


Como você pode saber em quais pontos ligados a IE precisa melhorar — principalmente se você sentir que é competente em algumas áreas? Apenas avaliar as 12 competências em sua cabeça pode lhe dar uma ideia de onde você precisa de algum aprimoramento. Existem vários modelos formais de IE e muitos deles vêm com as próprias ferramentas de avaliação. Ao escolher uma ferramenta para utilizar, pense quão bem ela prevê os efeitos da liderança. Algumas avaliam como você se vê; essas possuem ampla correlação com testes de personalidade, que também se valem do “auto-esquema” da pessoa. Outras, como a do presidente da Yale University, Peter Salovey, e seus colegas, definem IE como uma capacidade; o teste deles, chamado de MSCEIT (produto disponível comercialmente) faz uma correlação ainda mais ampla com o QI do que qualquer outro teste de IE.

Recomendamos abrangentes avaliações de 360 graus, que coletam tanto autoavaliações como impressões daqueles que o conhecem bem. Esse feedback externo é particularmente útil para analisar todas as áreas da IE, incluindo autoconhecimento (como você saberia que não possui autoconhecimento?). Você pode ter uma ideia aproximada a respeito de quais são seus pontos fortes e fracos pedindo para aqueles que trabalham com você lhe darem feedback. Quanto mais pessoas você abordar, melhor a ideia que você terá.

Avaliações formais de 360 graus que incorporam observações sistemáticas e anônimas de pessoas que trabalham com você sobre seu comportamento não fazem uma boa correlação com QI ou com personalidade, mas são os melhores indicadores da eficácia de um líder, do real desempenho nos negócios, do comprometimento e da satisfação profissional (e pessoal). Nessa categoria está nosso próprio modelo e o Emotional and Social Competence Inventory (Inventário de Competência Emocional e Social), ou ESCI 360, uma avaliação disponível comercialmente que desenvolvemos juntamente com o Korn Ferry Hay Group para estimar as 12 competências, e que se fia em como os outros classificam comportamentos perceptivos ao avaliar um líder. De acordo com o estudo, quanto maior a lacuna entre a autoavaliação do líder e como ele é visto pelos demais, menos capacidades de IE o líder realmente demonstra, e pior os resultados nos negócios.

Esses testes são fundamentais para uma avaliação completa de sua IE, mas mesmo entender que essas 12 competências são todas parte de sua inteligência emocional é um primeiro passo importante para abordar áreas em que sua IE apresenta maior déficit. O coaching é o método mais eficaz para se aprimorar áreas em que há déficit de IE. Ter especialistas oferecendo ajuda durante seus altos e baixos conforme você atua de uma nova maneira é inestimável.

Mesmo pessoas com muitos pontos fortes de liderança aparente podem estar em situação de entender melhor essas áreas da IE onde há espaço para se desenvolver. Não engane seu desenvolvimento como líder pressupondo que a IE está somente ligada a ser gentil e alegre ou que sua IE é perfeita caso você seja — ou, pior ainda, pressupor que a IE não pode ajudá-lo a ter sucesso em sua carreira.

Fonte: HBRB
Gestão & Liderança Postado em terça-feira, 29 de maio de 2018 às 06:38
Algumas decisões tomadas no início do negócio fazem toda diferença. Quando começamos lá atrás, éramos apenas seis pessoas com um plano audacioso: construir 500 restaurantes Burger King em 5 anos.

Em uma conversa com o Conselho, falamos:

“Precisamos de alguns milhões de reais para investir em um sistema ERP. Se expandirmos na velocidade que planejamos, precisaremos dele mais cedo ou mais tarde. É melhor implementarmos a ferramenta agora do que perder os resultados de um bom ano por conta da implementação.”

Em seis meses, o software da SAP já estava em pleno funcionamento. As pessoas nasceram na empresa já sabendo o que era requisição, como fazer um pedido e treinadas para pagar apenas pelo sistema, sem margem para fugir do processo. O grande desafio foi integrar esse software com o sistema POS (sigla para Point of Sale, tecnologia que substituiu as antigas caixas registradoras), usado pelos restaurantes para digitar os pedidos.

Foi essa decisão inicial que nos permitiu ter a visão completa de todas as transações dos restaurantes, pedido a pedido.

Nesse momento, a tecnologia passa a servir o modelo de gestão. Com os dados coletados diariamente sobre os restaurantes, passamos a monitorar não só o quanto foi vendido por cada unidade, mas também quais produtos e de que forma. O modelo de remuneração dos funcionários também é associado à performance dos restaurantes, a partir de uma série de metas definidas. Cerca de 60% do salário de um gerente de restaurante, por exemplo, é variável de acordo com as metas batidas.

Não tenho dúvidas de que conseguimos manter a velocidade de crescimento dos últimos anos porque os dados deram suporte ao modelo de gestão.

Gestão dos restaurantes: como funciona na prática?

De segunda a segunda, nós temos uma série de reuniões marcadas pela manhã, que funcionam de forma cascateada. Às 7h, o Centro Operacional coleta as informações de todos os restaurantes que operamos e manda esse pacote de dados para os gerentes e coordenadores. Nesse relatório, estão os principais KPIs analisados como número total de vendas, ticket médio, absenteísmo dos funcionários, NPS, diferença de caixa e controle de inventário.

Às 8h, acontece o primeiro call do coordenador geral com os gerentes dos restaurantes, variando de 7 a 15 unidades, de acordo com a posição geográfica. Depois dessa conversa, às 9h, ele reporta ao seu gestor os principais destaques em um call com outros coordenadores. Assim, às 10h, os gerentes regionais falam com o gerente nacional. Por volta das 11h da manhã, depois de todas as conversas, a diretoria recebe um resumo com os resultados do dia anterior junto com a planilha de vendas para olhar no detalhe algum caso em específico.

O grande diferencial desse modelo é que o coordenador não consegue falar com o seu gestor se, antes, não tiver falado com os gerentes dos restaurantes que estão sob sua responsabilidade.

Nesse call, o coordenador pergunta, por exemplo, por que as vendas caíram no dia anterior. Se o gerente diz que o fluxo do shopping não foi bom, ele tem dados nas mãos para comparar as vendas daquela unidade com a de uma outra localizada no mesmo shopping. Ou ainda, se o problema foi o feriado, é possível comparar os resultados por bairro, cidade ou região. Dessa forma, as conversas diárias investigam a causa-raiz de um resultado fora da curva, seja ele muito positivo ou abaixo do esperado. Esse ritual diário provoca em cada gerente o senso de dono que é tão parte da nossa cultura.

Horas Operacionais: olhando de perto mesmo que longe

Quando o sistema POS foi integrado com o SAP, conseguimos extrair uma nova informação relacionada às horas operacionais dos restaurantes. Nossa média era de 93% do horário total, ou seja, se um restaurante abrisse das 10h às 22h, 7% desse tempo era perdido. A causa dessa perda costuma ser um problema no restaurante ou um equipamento quebrado, eventualidades que não justificariam uma taxa tão alta.

Fomos investigar, então, a hora que os POSs eram fechados. Descobrimos que alguns paravam de funcionar às 21h30, em vez de às 22h. Unimos esse dado com as câmeras de vídeo dos restaurantes e levamos a questão para um dos call diários. O número passou, então, de 93% para 97%. Um salto considerável.

Não podemos enxergar tecnologia e gestão de forma separada. As coisas só funcionam de verdade quando elas estão integradas.

Tecnologia a serviço do negócio (e não o contrário)

1. Antecipar necessidades técnicas antes de engargalar

Há uns três anos, começamos a ficar mais incomodados com a tecnologia de POS usada nos caixas dos restaurantes. Sabíamos que ela poderia ser, cedo ou tarde, um gargalo para sustentar o crescimento projetado. Assim como fizemos com o sistema SAP no início, era melhor nos antecipar antes de sofrermos com o atraso da tecnologia. Para isso, identificamos um parceiro e desenvolvemos juntos um sistema de POS plug and play, preparado para ser integrado com novas tecnologias. Esse foi o pontapé para o desenvolvimento de outras plataformas. A mais recente é o nosso aplicativo mobile.

2. Experiência é mais importante que tecnologia

Na versão inicial, o pedido podia ser feito pelo celular, mas o cliente precisaria pegar uma fila para pagar pelo produto. Recentemente, lançamos uma nova versão mais integrada. O pedido e o pagamento são feitos online. Se nós olhássemos apenas para a tecnologia, daríamos o problema por resolvido. Mas pense bem: se o cliente faz um pedido pelo app e demora 15 minutos para chegar, o lanche dele já estará frio. É por isso que tecnologia precisa ser pensada sempre de forma integrada.

Pensamos, então, em uma solução alternativa. O pedido feito pelo aplicativo não é disparado para a cozinha imediatamente. Nós instalamos leitores de QR Code nas lojas para o cliente fazer o check-in no momento em que entrar no restaurante. Nessa hora, o pedido vai para a cozinha e ele pode retirar sem precisar passar pela fila de pagamento.

A migração do modelo está sendo feita aos poucos. Dos 6 milhões de usuários do aplicativo original, já temos 1,5 milhões que baixaram a nova versão. Nesse processo, os restaurantes também estão se adaptando para receber essa tecnologia.

3. Investir em uma nova tecnologia é investir também na educação do público

Para agilizar o processo de compra, também instalamos totens de pedidos digitais. São grandes TVs que agilizam o pedido e evitam as filas nos caixas. O que percebemos foi um movimento semelhante ao de check-in das companhias aéreas. No início, ninguém queria usar as máquinas pelo medo da interface. Foi preciso colocar uma pessoa que ensinasse o cliente a usar o totem. Assim, ele perde a vergonha, aprende a usar e, na próxima vez que visitar o Burger King, já explica aos amigos como funciona. Em casos como esse, é preciso planejar o custo inicial de uma pessoa para educar sobre o uso da tecnologia.

Começando do começo: o arroz e feijão antes do filet mignon

Começar com alguns milhões para investir no SAP não é a realidade de todo empreendedor, sei bem disso. Mas a falta de recursos para contratação de uma tecnologia de ponta não deve ser motivo para negligenciar a gestão. O melhor exemplo disso é o modo como começamos a fazer o controle do inventário no BK.

Começamos com uma planilha de Excel. Contratar uma consultoria levaria meses, integrar com o POS seria complexo e nossa necessidade era urgente: a cada mês perdíamos com dispersão sob o total das vendas, por conta da falta de controle. Estávamos longe taxa aceitável de mercado. Decidimos começar do jeito simples: contando os produtos mais importantes. Selecionamos cerca de 15 mercadorias para serem contadas diariamente. Semanalmente, contávamos a loja toda.

Em paralelo a esse processo manual, buscamos benchmarks. Um dos nossos valores é a Simplicidade, ou seja, não reinventamos a roda e não temos vergonha de bater na porta de alguém para perguntar como algo é feito. Foi assim que chegamos na operação do Burger King em Porto Rico. Eles operam há 35 anos no país, são líderes de mercado e têm apenas 0,5% de perda do inventário. Era só apertar um botão no POS que saia uma lista do inventário a ser contado. Mergulhamos no processo deles e voltamos para o Brasil com a cartilha na mão. De lá para cá, chegamos ao nível de mercado, mas continuamos trabalhando para chegar ao melhor benchmark.

O bom benchmark eleva a barra do que é aceitável na sua empresa

Situação parecida aconteceu com a gente há um tempo atrás. Todos os meses, recebemos milhares de respostas da nossa pesquisa de satisfação, pela metodologia do NPS. Percebemos uma diferença significativa entre o NPS dos restaurantes de shopping e o dos restaurantes de rua, sendo que esses últimos tinham uma nota muito mais baixa. Fomos atrás dos dados para entender o motivo.

E descobrimos o seguinte: nós éramos um fast food mais food do que fast. Qualquer restaurante badalado com espera média de 1h é aceitável, dependendo da situação. Mas uma espera de 20 minutos no Burger King é inadmissível porque a expectativa do consumidor é outra.

Os dados nos mostravam que a média de espera no Drive Thru dos restaurantes era muito alta. Em alguns casos, chegava a mais de 30 minutos. O benchmark global do Burger King nos dizia que o aceitável era uma espera de 2 minutos e 45 segundos entre o pedido e a saída.

O que estava acontecendo de errado? Faltava tecnologia, dados e gestão

Esse não era um assunto discutido nos calls diários com os gerentes. E não tínhamos ainda tecnologia para monitorar o tempo de espera de cada cliente no Drive Thru.

Fomos atrás da tecnologia! Descobrimos, então, que poderíamos instalar um sensor no piso capaz de cronometrar o tempo que o carro fica parado em cada estação, com relatórios em tempo real sobre cada restaurante. Com isso, incluímos essa pauta nos call com os gerentes para monitorar diariamente. Chegamos a fazer um ranking com a unidade de menor e maior tempo para que a pressão do grupo acelerasse a mudança.

O plano de ações começou a trazer resultados. O tempo melhorou em mais de 50%. Mas ainda tínhamos espaço para fazer melhor.

Um dia, numa viagem para os Estados Unidos, aluguei um carro e fui conhecer um restaurante que era um benchmark em velocidade do Drive Thru. Logo na entrada, tinha um anúncio: sanduíche de peixe com fritas e soda. Como eles fariam para entregar em menos de 3 minutos um lanche assim? Parei no primeiro totem e paguei com cartão de crédito. Quando o carro estacionou na segunda entrada, a sacolinha já estava pronta me esperando.

É por isso que te pergunto: qual é o tamanho do sonho?

Melhorar 50% o tempo de atendimento parecia uma vitória, chegar no padrão mundial já seria um sonho. Mas em algum lugar do mundo, eu consigo comprar um sanduíche em menos de 1 minuto e meio. Essa informação muda as regras do jogo. Significa que ainda temos muito pela frente. E que o sonho pode ser muito maior.

Sei que nossa interação com o cliente, a eficiência operacional dos restaurantes e a experiência de marca serão completamente transformadas pelas novas tecnologias. Por isso, sonhamos grande de um lado imaginando novos futuros possíveis e, por outro, fortalecemos o sistema de gestão que vai nos levar a extrair o melhor do que a tecnologia puder oferecer.

Fonte: Endeavor