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Gestão & Liderança Postado em domingo, 18 de março de 2018 às 15:30
Todo empreendedor tem um Day1. Aquele dia que chacoalha a nossa vida; que nos faz perder o equilíbrio por um instante e quase cair para trás. Uma situação, um clique ou uma certeza que nos tira do lugar. Desse dia em diante, não queremos mais cruzar os braços, muito menos desistir e voltar atrás. Porém, só quem empreende sabe: para cada Day1, existem centenas de outros Day-1.

Esses são os dias em que tudo parece dar errado, quando o mundo vira de cabeça para baixo. O gatilho pode ser uma crise interna, um cliente perdido, o fracasso de um lançamento ou uma notícia inesperada que o tira o chão. Nesses dias, a derrota te faz pensar que perdeu a guerra. Passar por esses dias coloca toda a sua resiliência à prova, mas também te torna mais forte. Afinal, quem desiste não faz história.

Os empreendedores de impacto são aqueles que encontraram 99 razões para desistir, mas decidiram se agarrar na centésima que dizia para seguir em frente.

Mauricio Schneider, empreendedor participante do Scale-Up Agrotech, programa da Endeavor com patrocínio da Yara, tem um Day-1 para ficar na história. Uma trajetória que merece ser compartilhada como sinônimo de persistência e inspiração para quem está empreendendo.

Maurício sempre foi empreendedor, desde que se entende por gente. E, desde cedo, soube que o fracasso é parte da jornada até o sucesso. Aos 21 anos, começou uma plantação de tomates em estufa que fornecia aos mercados da região com seu pai, que entrou no negócio como investidor. O negócio ia bem, a ponto de financiar a construção de estruturas para plasticultura (cultura com o uso de estufas) que ampliaram o volume da produção. Até que, certo dia, veio um vendaval que levou todas as estufas pelos ares. Não havia mais nada que pudesse fazer: demoraria 120 dias para uma nova colheita e nenhum cliente poderia esperar tudo isso. O negócio de tomates chegava ao fim. Ou quase. Maurício ainda passou 10 anos pagando a conta do financiamento que tinha feito.

Dali, Maurício foi fazer faculdade de Administração e fez carreira na AIESEC, uma das maiores organizações de liderança jovem do mundo, até ser convidado a trabalhar como trainee na Europa. Lá, tomou a decisão: queria voltar ao Brasil para empreender. Com toda a bagagem que adquiriu, voltou e montou um negócio de importação de instrumentos musicais. O modelo envolvia um showroom em escolas de música e a venda online dos instrumentos. Porém, um dia, depois de ter problemas com a entrada das mercadorias no Brasil, o material ficou estocado no Porto Seco, uma estação aduaneira que funciona como depósito alfandegário. Mais uma vez, o tempo jogou contra o empreendedor. Veio uma chuva tão forte que alagou o depósito, estragando todas as mercadorias armazenadas. Não existia mais capital para continuar. Apesar disso, a burocracia é tão grande para o fechamento de empresas que a empresa não funciona há 5 anos, mas ainda tem um CNPJ Zumbi.

A partir daí, Maurício começou a dar cursos sobre modelagem de negócios, formatando uma iniciativa que hoje é conhecida como Administrar é Preciso, um coletivo de administradores e gestores que fazem consultorias para pequenas e médias empresas. Em uma das avaliações de plano de negócios que Maurício fez, conheceu uma empresa de ilustração que tinha ambições para crescer. Por meio de uma série de conversas com os fundadores, eles identificaram uma oportunidade de entrada no mercado de games. Maurício acabou entrando como sócio-investidor em 2009, responsável pela gestão e estratégia comercial do negócio.

O objetivo do primeiro trabalho era criar um projeto autoral — o Dodge This! — que fosse lançado em parceria com uma grande publicadora de games. Os sócios-fundadores fizeram um storyboard e mandaram para as 10 maiores publicadores do mundo. Dessas, apenas 3 responderam. Uma delas foi a Chillingo, que fechou parceria com eles.

De um lado, a IMGNATION Studios produziria o game e, de outro, a Chilingo ofereceria a rede de contatos e estratégia de RP para lançar o jogo. Além disso, eles disponibilizaram um produtor de jogos de nível mundial para ajudá-los na construção do produto.

Na prática, a ajuda foi boa, mas ruim. As mudanças que o produtor pedia eram tantas que o projeto de 1 ano e meio só ficou pronto 3 anos depois. O caixa planejado não seria suficiente para sustentar a operação por todo esse período, foi por isso que eles começaram, em paralelo, a prestar outros serviços que gerassem uma receita recorrente. Modelo esse que até hoje é um dos pilares de sustentabilidade financeira da empresa.

Em 2011, finalmente, o game foi lançado! Em dois dias, ele já tinha 300 mil downloads e estava na lista de top 10 mais baixados do mundo. Mas cadê a monetização? A expectativa era ter um ticket médio de 10 dólares por jogo baixado, considerando as configurações premium que eram pagas, mas, por causa de um bug na conversão de moedas da loja virtual, o usuário não conseguia realizar a compra. Em 20 minutos o bug foi resolvido, logo no terceiro dia de lançamento. Mas para a nova versão entrar no ar, seria preciso entrar em uma fila nas lojas de aplicativos (App Store, Google Play e Microsoft Store), o que levaria até 10 dias.

O problema é que os jogos têm uma curva de aderência nos primeiros 7 dias do lançamento: nesse período, se você chegar no topo e conseguir descolar da concorrência, a tendência é que continue no topo. Até a nova versão ir ao ar, os usuários já tinham desinstalados, reclamado do jogo nas resenhas e, por consequência, o algoritmo das lojas derrubaria o alcance do jogo.

Em uma semana, a expectativa era chegar em uma receita de U$S 12 milhões com 1,2 milhão de downloads. Mas nem um real caiu na conta. Um desastre total.

Talvez tenham sido os fracassos anteriores, ou talvez a vontade de construir um negócio de impacto, mas o fato é que Maurício não pensou em desistir. “Nós tínhamos conseguido nos expor no mercado, fizemos todo o projeto certo, sabíamos que o bug foi causada por um problema de validação da publicadora, não podíamos jogar essa experiência no lixo só porque estávamos frustrados.”

Dos oito sócios envolvidos na IMGINATION, só ficaram dois: ele e Orlando, um dos fundadores. Maurício investiria capital para a empresa sobreviver por mais um ano, pelo menos, até um novo lançamento, e Orlando seria o líder do projeto, garantindo que a máquina continuasse girando. “Vamos encolher e vamos acreditar que a gente vai mudar o mundo”, esse era o lema.

Chamaram o time de 15 pessoas para uma reunião, uma das conversas mais difíceis da vida de Maurício. O discurso foi preto no branco, com a transparência característica de Orlando. Ele contou que os sócios teriam um salário mais baixo, que o Maurício faria o aporte do capital para o próximo ano e que eles não conseguiriam ficar com toda a equipe. Naturalmente, as pessoas foram saindo até chegarem em um tamanho possível de manter a operação. Por sorte, eles tinham uma sala na Incubadora Tecnológica de Santa Maria, a ITSM, que oferecia toda a infraestrutura por um aluguel bastante amigável.

O plano era viver de forma austera, com 4 pessoas na equipe, até o próximo jogo ser lançado. Mas, 45 dias, aconteceu o que ninguém esperava. A publicadora de games que participou do primeiro projeto conectou os empreendedores à Samsung para um projeto de realidade virtual. A ideia era lançar o mesmo jogo que eles já tinham produzido — o “Dodge This!” — na versão para o Gear VR, óculos de realidade virtual que seriam lançados em 2014. Na época, eles ainda não tinham nem o protótipo dos óculos, mas acharam que aquele jogo poderia ser um ótimo título de lançamento.

A notícia era boa, mas ficava ainda melhor. A Samsung e a Oculus, as duas empresas que capitanearam o projeto, pagariam pelo jogo. No pior cenário, seria necessário gastar metade do valor oferecido para a produção e o restante seria usado para recuperar o fôlego financeiro da companhia. Negócio fechado! Com isso, conseguiram estabilizar o caixa, manter as pessoas trabalhando e ainda teriam a oportunidade de estrear no mercado de VR (virtual reality).

A partir desse dia, as coisas começaram a mudar. Depois do lançamento, a visibilidade aumentou bastante já que eram a primeira empresa brasileira a criar um jogo para realidade virtual. Logo em seguida, surgiu também a oportunidade de fazerem a versão VR para o jogo Angry Birds. O primeiro projeto tinha sido entregue em abril, o outro já estava programado para julho. Essa abertura para o mercado global ampliou as perspectivas dos dois sócios.

No mesmo ano, participaram do programa de incubação da Game Founders, maior aceleradora de empresas de games do mundo. E, em janeiro do ano seguinte, foram acelerados pelo fundo de Venture Capital Boost VC, especialista em realidade virtual e blockchain. Durante um dos eventos do programa, conheceram a HTC que, meses depois, fez um aporte na empresa para o jogo que será lançado em breve.

Tudo isso porque, depois daquela semana terrível de lançamento do jogo, Maurício e seu sócio conseguiram enxergar além da neblina de desespero que se formou no momento. Eles decidiram olhar por cima da frustração que abatia o time porque acreditavam no potencial da empresa. Continuar por mais um dia. Quem sabe o dia seguinte não é o seu Day1?

Fonte: Endeavor
Gestão & Liderança Postado em terça-feira, 13 de março de 2018 às 20:56
Nos últimos 20 anos, quatro gigantes da tecnologia geraram mais alegria, conexões, prosperidade e descobertas do que qualquer outra entidade da história humana. Neste período, a Apple, a Amazon, o Facebook e o Google criaram milhares de empregos altamente remunerados. Os Quatro são responsáveis por uma série de produtos e serviços que hoje estão profundamente entranhados na vida cotidiana de bilhões de pessoas. Eles colocaram um supercomputador no nosso bolso, estão levando a internet a países em desenvolvimento e mapeando o planeta. Os Quatro geraram uma riqueza sem precedentes (US$ 2,3 trilhões), a qual tem ajudado milhões de famílias por todo o planeta que investiram em ações dessas empresas a garantir sua segurança econômica. Em suma, eles fazem do mundo um lugar melhor.

As afirmações do parágrafo acima são verdadeiras e a narrativa é defendida repetidamente em todos os meios de comunicação e encontros voltados à inovação (em universidades, conferências, audiências no Congresso norte-americano e salas de Conselhos de Administração). Mas vale a pena conhecer uma versão alternativa.

Os Quatro Cavaleiros

Imagine os seguintes cenários: um varejista que se recusa a pagar impostos sobre as vendas, destrata os funcionários, destrói milhares de empregos e mesmo assim é famoso por ser um modelo de inovação empresarial.

Uma empresa de dispositivos eletrônicos que se recusa a revelar, a investigadores do governo federal, informações que podem esclarecer um ataque terrorista e conta com o apoio de um grupo de seguidores fanáticos que vê a empresa como uma religião.

Uma empresa de mídias sociais que analisa milhares de imagens dos nossos filhos, ativa o nosso celular para funcionar como um dispositivo de vigilância e vende essas informações para empresas da Fortune 500.

Uma plataforma de anúncios que, em alguns mercados, domina nada menos que 90% do setor mais lucrativo da mídia e mesmo assim consegue evitar leis competitivas valendo-se de litígios agressivos e lobistas.

Essa narrativa também é ouvida ao redor do mundo, mas apenas aos sussurros. Sabemos que essas empresas não são entidades benevolentes e mesmo assim as convidamos a entrar nos círculos mais íntimos da nossa vida. Revelamos voluntariamente informações pessoais atualizadas sabendo que elas serão usadas para fins lucrativos. A mídia eleva os executivos que lideram essas empresas ao patamar de heróis, como se eles fossem gênios dignos de nossa confiança e que devem ser imitados. Nossos governos lhes concedem tratamento especial no que se refere a regulamentação antitruste, tributação e até leis trabalhistas. E os investidores aumentam as apostas nas ações dessas empresas, fornecendo-lhes um capital e um poder de fogo quase infinitos para atrair os maiores talentos do planeta ou para esmagar os adversários.

Daria para dizer que essas entidades são os Quatro Cavaleiros de deus, do amor, do sexo e do consumo? Ou seriam eles os Quatro Cavaleiros do Apocalipse? A resposta é sim para as duas perguntas. Vou chamá-los apenas de “os Quatro”.

Como essas empresas conquistaram tanto poder? Como uma empresa inanimada e voltada a fins lucrativos pode se arraigar tanto na nossa psique a ponto de revolucionar os nossos conceitos do que uma empresa pode ser e fazer? Quais são as consequências de uma escala e de uma influência sem precedentes para o futuro empresarial e econômico? Será que essas empresas também estão destinadas, como outros titãs empresariais que vieram antes delas, a ser destronadas por rivais mais jovens e glamorosos? Ou será que elas ganharam tanta força que ninguém (uma pessoa, uma empresa ou um governo) teria qualquer chance contra elas?

Em que pé estamos

Vejamos a situação dos Quatro neste momento:

Amazon: Todos curtem comprar um carro esporte modelo Panamera Turbo S da Porsche ou um par sapatos da Louboutin. Mas já não é tão divertido comprar creme dental e fraldas ecológicas. A Amazon, a varejista on-line preferida da maioria dos norte-americanos e, cada vez mais, do mundo, reduz a chateação de obter as coisas que precisamos para sobreviver. Tudo é feito com o mínimo de esforço: não é preciso caçar nem coletar e com (apenas) um clique suprimos todas nossas necessidades. A fórmula da Amazon se baseia em um investimento sem precedentes na infraestrutura de “última milha”*, bancada por investidores tão generosos a ponto de ser irracionais. Esses investidores do setor varejista são seduzidos pela história mais simples e fascinante já contada no mundo dos negócios: A maior loja do planeta. Essa história vem acompanhada de uma execução que pode ser comparada às operações do Dia D na Segunda Guerra Mundial (tirando toda a coragem e o sacrifício que salvaram o mundo na época). O resultado é uma varejista que vale mais do que o Walmart, a Target, a Macy’s, a Kroger, a Nordstrom, a Tiffany & Co., a Coach, a Williams-Sonoma, a Tesco, a Ikea, o Carrefour e a The Gap juntos.

No momento em que escrevo estas palavras, Jeff Bezos é a terceira pessoa mais rica do mundo. E está avançando a passos largos para o primeiro lugar. Os atuais detentores das medalhas de ouro e prata, Bill Gates e Warren Buffet, atuam em excelentes setores (software e seguros), mas nenhum deles tem uma empresa que cresce mais de 20% ao ano, indo direto à jugular de setores multibilionários como se fossem presas perplexas.4,5

Apple: O logo da Apple, que enfeita os laptops e dispositivos móveis mais cobiçados do mundo, é o emblema global da riqueza, da cultura e dos valores ocidentais. Em sua essência, a Apple satisfaz duas das nossas necessidades instintivas: achar que estamos mais perto de Deus e ser mais atraentes para o sexo oposto. A empresa imita a religião com seu próprio sistema de crenças, objetos de veneração, seguidores fanáticos e a figura de Cristo. A congregação da Apple inclui algumas das pessoas mais importantes do mundo: a classe da inovação. Ao atingir um objetivo paradoxal no mundo dos negócios (um produto de baixo custo vendido a um preço premium), a Apple tornou-se a empresa mais rentável da história.6 O equivalente seria uma fabricante de automóveis com as margens de uma Ferrari e o volume de produção de uma Toyota. No quarto trimestre de 2016, a Apple registrou o dobro do lucro líquido que a Amazon gerou, no total, desde a sua fundação, 23 anos atrás.7,8,9 O dinheiro em caixa da Apple se aproxima do PIB da Dinamarca.10,11

Facebook: Se considerarmos as métricas da adoção e da utilização, o Facebook é o maior sucesso da história da humanidade. O planeta tem 7,5 bilhões de pessoas e 1,2 bilhão delas usam o Facebook diariamente. O Facebook (em 1º lugar), o Messenger do Facebook (em 2º lugar) e o Instagram (em 8º lugar) são os aplicativos móveis mais populares dos Estados Unidos. Um usuário típico passa 50 minutos por dia na rede social da empresa. As pessoas passam 1 minuto no Facebook a cada 6 minutos que passam na internet e a cada 5 minutos na internet móvel.

Google: O Google é o deus do homem moderno. É a nossa fonte de conhecimento, sempre presente, conhecedor dos nossos segredos mais íntimos, sempre nos tranquilizando sobre onde estamos e para onde precisamos ir, respondendo a todas as nossas perguntas, desde as mais triviais até as mais profundas. Nenhuma instituição conta com a confiança e a credibilidade conquistadas pelo Google. Cerca de uma a cada seis perguntas feitas na ferramenta de busca é inédita (nunca ninguém fez a pergunta antes).17 Qual rabino, padre, pastor, acadêmico ou psicólogo conta com tamanha autoridade a ponto de as pessoas os procurarem com perguntas inéditas? Quem mais recebe tantas perguntas de todos os cantos do mundo?

Uma subsidiária da Alphabet, em 2016 o Google teve um lucro de US$ 20 bilhões, aumentou 23% o faturamento e reduziu 11% o custo para os anunciantes (representando um golpe enorme para os concorrentes). O Google, ao contrário da maioria dos produtos, melhora com o tempo, tornando-se mais valioso com o uso.18 O sistema mobiliza o poder de 2 bilhões de pessoas, 24 horas por dia, alimentado pelas intenções (o que querem) e decisões (o que escolhem) das pessoas, produzindo um todo infinitamente maior que a soma das partes.19 O conhecimento do comportamento do consumidor que o Google acumula com base em 3,5 bilhões de consultas feitas por dia fazem desse cavaleiro um verdadeiro algoz das marcas e das mídias tradicionais. Nossa nova marca favorita é aquela que o Google nos apresenta em resposta a uma consulta em apenas 0,0000005 segundo.

Onde estão os trilhões de dólares?Enquanto bilhões de pessoas se beneficiam dessas empresas e de seus produtos, pouquíssimas pessoas se aproveitam dos benefícios econômicos. Para você ter uma ideia, a General Motors gerou um valor econômico de aproximadamente US$ 231 mil por funcionário (capitalização de mercado/força de trabalho).20 Esse valor pode até parecer impressionante, até ficarmos sabendo que o Facebook criou uma empresa no valor de US$ 20,5 milhões por funcionário… ou quase cem vezes o valor por funcionário do maior ícone empresarial do século passado.21,22 Imagine a produção econômica de um país do G10 gerada pela população de apenas um bairro, como o bairro de Lower East Side, em Manhattan (73 mil habitantes, pelo Censo de 2010).

O acúmulo de valor econômico parece contrariar a “lei dos grandes números” a uma velocidade cada vez maior. Nos últimos quatro anos, de 1º de abril de 2013 a 1º de abril de 2017, o valor dos Quatro aumentou aproximadamente US$ 1,3 trilhão (nada menos que o PIB da Rússia).23,24

As outras empresas de tecnologia – velhas, novas, grandes ou maiores ainda – estão perdendo a relevância. Os gigantes em processo de envelhecimento, incluindo a HP e a IBM, mal são dignos da atenção dos Quatro. Milhares de startups voam por aí como moscas que nem valem o gesto de afastá-las com a mão. Qualquer empresa que começa a mostrar potencial de incomodar os Quatro é adquirida a preços que as empresas menores jamais poderiam sonhar em pagar. (O Facebook pagou quase US$ 20 bilhões pela empresa de mensagens instantâneas WhatsApp, que só tinha cinco anos e 50 funcionários na ocasião). No fim das contas, os únicos concorrentes que os Quatro enfrentam são… eles mesmos.

Quando o ódio gera segurança

Governos, legisladores e empresas menores parecem indefesos e impossibilitados de impedir o avanço dos Quatro, independentemente de como esses gigantes afetam o mundo dos negócios, a sociedade ou o planeta. Mas o ódio pode levar à segurança. Podemos dizer que os Quatro se odeiam. Eles passaram a competir diretamente uns com os outros, à medida que as presas fáceis de seus respectivos setores estão esgotando.

O Google anunciou o fim da era das marcas, já que os consumidores, munidos de uma ferramenta de busca, não precisam mais se submeter a uma marca, o que prejudica a Apple. A Apple, por sua vez, também se vê concorrendo com a Amazon no mercado de músicas e filmes. A Amazon é o maior cliente do Google, mas também está ameaçando o Google no mercado de buscas; afinal, 55% das pessoas que procuram um produto começam a procurar na Amazon (contra 28% que começam a procurar em ferramentas de busca como o Google).25 A Apple e a Amazon colidem a toda velocidade, bem diante dos nossos olhos, nas nossas telas de TV e celulares, enquanto o Google luta com a Apple pelo sistema operacional dominante do produto que define a nossa era, o smartphone.

Enquanto isso, tanto a Siri (Apple) como a Alexa (Amazon) entraram no ringue para um combate mortal do qual só uma delas vai sair viva. No mercado de anúncios na internet, o Facebook está conquistando a participação do Google ao concluir sua pivotagem do desktop ao celular. E a tecnologia que provavelmente criará mais riqueza na próxima década, a nuvem (uma série de serviços hospedados na internet que podem ser ativados ou desativados de acordo com as necessidades do usuário), está se transformando no palco de uma lendária batalha da era tecnológica com a Amazon e o Google se enfrentando diretamente com suas ofertas na nuvem.

Os Quatro estão em uma corrida épica para se tornar o sistema operacional da nossa vida. E o prêmio é nada menos que um valor trilionário e mais poder e influência do que qualquer outra entidade da história.

Fonte: Revista HSM