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Gestão & Liderança Postado em terça-feira, 28 de agosto de 2018 às 06:38
É um fato incontestável que o mundo tenha mudado. Basta você pensar quando foi a última vez que visitou uma locadora. Ou que, durante sua infância, sinal de status era ter uma pilha de DVDs bem grande na sala de estar. A relação das pessoas com os produtos se transformou, a posse está sendo substituída pelo acesso. E, nesse caminho, as empresas precisam se reinventar.

Na liderança desse movimento vejo surgir um novo modelo de negócio: o “As a Service” (seja software, música, automóvel, enfim). A partir desse modelo, não existe mais a venda tradicional, mas sim o acesso, muitas vezes por meio de assinaturas recorrentes. Nesse cenário de transformação, o cultivo contínuo de relacionamento, a entrega de valor e o acompanhamento dos resultados vão muito além do momento da venda.

Se antes, nossa preocupação era levar o cliente de uma ponta à outra do funil, agora o funil transformou-se em ampulheta: a venda é só o início de um novo ciclo de relacionamento, upselling e retenção. A esse conceito damos o nome de Customer Success, uma filosofia que coloca o cliente no centro da organização.

Na minha experiência anterior à SenseData, trabalhando na equipe comercial, o que eu via é que, se não fossem as barreiras de saída existentes, como multas, regras de fidelidade e contratos rígidos, muitos de nossos clientes teriam cancelado os serviços.

Depois do contrato assinado, nossa visão sobre a realidade do cliente se distanciava. A partir daí, havia pouco acompanhamento, pouca medição de evolução.

É como a gestação de um bebê. Monitoramos todo o processo de vendas, assim como a gestação é monitorada com o pré-natal. Acompanhamos esse processo até o bebê nascer. Após o nascimento, a sensação era a mesma de darmos um telefone para esse bebê e avisar que ele pode ligar, caso encontre algum problema. Não faz sentido quando falamos de um bebê, certo? Mas é isso que acontece com os clientes em boa parte das empresas. Quando a venda é finalizada não existe mais acompanhamento.

Foi a partir desse incômodo que criamos a SenseData, em 2016.

A reconquista mensal

O ponto central da filosofia de Customer Success é unir a experiência aos resultados. Ou seja o cliente precisa atingir a expectativa que ele tinha quando comprou seu produto ou serviço, mas isso precisa acontecer por meio de uma experiência que não tenha atritos. No modelo SaaS por exemplo, por ser ancorado em assinaturas, essa experiência precisa ser renovada constantemente — geralmente, mês a mês. Por isso, as receitas das empresas não estão mais garantidas. A qualquer momento o cliente pode trocar de fornecedor para o que for mais vantajoso na visão dele.

Se tem algo que aprendi olhando para fora e lidando com um mercado que está em formação, é que não dá para trabalhar esse relacionamento sozinho.

O sucesso do cliente implica colocá-lo no centro de tudo, de modo que a preocupação com as demandas dele, exista tanto na teoria quanto na prática da empresa. Ou seja, deve estar enraizado na cultura organizacional da corporação.

É preciso criar um ecossistema

E para atingir esse objetivo, é preciso que seja criado um ecossistema cujo centro será o Customer Success. É preciso estimular o surgimento de uma “comunidade CS”.

Nesse sentido, articular-se com outros players do mercado é fundamental. Sozinhos, nós não transformamos a cultura de uma geração inteira de empresas.

Precisamos contar também com:

Recrutamento de profissionais;

- Compartilhamento de melhores práticas entre organizações, antes de qualquer tecnologia adotada;

- Design organizacional para estruturar a área dentro da empresa;

- Desenho de planos de remuneração e avaliação de performance para o profissional de CS;

- Educação do mercado — e das empresas — com workshops, conteúdos e discussões que aprofundam os aprendizados para agilizar a transformação cultural.

Com essa visão de ecossistema que se complementa, o mindset de colaboração se fortalece.

Nosso trabalho na SenseData não se limita a um silo de atuação, em que nos preocupamos apenas com o nosso job to be done. Sem os outros evangelistas de CS que educam, recrutam e auxiliam as grandes organizações a fazerem a transição para a nova economia, nosso trabalho não tem o mesmo impacto.

Por essa razão, aqui na SenseData exercitamos o trabalho colaborativo com parcerias, fóruns de discussões, eventos e mentorias que têm o objetivo de fomentar o mercado brasileiro de Customer Success. Esse foi o tema de uma mentoria coletiva que fizemos para o CPFL Inova, programa de inovação aberta do Grupo CPFL Energia, em parceria com a Endeavor, do qual a Sensedata faz parte. Doamos horas – e também recebemos orientações de outros mentores – sabendo que o mercado todo vai se beneficiar disso.

Desde o primeiro dia de SenseData, quando abrimos nosso CNPJ em 2016, sabíamos que essa jornada seria uma construção para o futuro. Na minha mente, o ano de 2020 seria uma grande virada no mindset das empresas. E já vejo isso acontecendo hoje, dois anos antes. Só neste ano, é gritante o crescimento do número de vagas relacionadas a Customer Success no LinkedIn, principalmente para cargos de liderança. Um aumento de demanda que reflete a preocupação das organizações com o assunto.

O movimento de Customer Success já está afetando indústrias, negócios e a lógica que rege a relação entre empresas e seus clientes. Por isso, se você, como empreendedor(a), enxerga essa oportunidade, o primeiro passo para contribuir para o ecossistema é adotar essa transformação no seu negócio. A começar pela mudança de seu próprio mindset.

Fonte: Endeavor
Gestão & Liderança Postado em terça-feira, 21 de agosto de 2018 às 06:43
Imagine uma empresa que vá de vento em popa. As vendas só crescem, novos colaboradores chegam a todo momento e a valuation está nas alturas. Até que vem a crise econômica e devasta esse cenário. As vendas despencam, o time tem que ser reduzido drasticamente e o valor da empresa desmorona.

Essa história é conhecida e já aconteceu com muita gente. Mas não são muitos os que reagem como Gabriel e Rafael Bottós — os dois irmãos que criaram a Welle Laser, empresa especializada na manufatura de máquinas e equipamentos para marcação a laser, gravação a laser e micro usinagem. Em meados de 2015, a Welle foi apontada pela Exame PME e pela Deloitte como a organização que mais crescia no país.

Até que a crise veio com tudo. Como tantas outras empresas, a Welle acusou o golpe; mas seus empreendedores não foram a nocaute. A luta foi tremendamente dura, e ainda é, mas eles continuam em pé. E, hoje, passados alguns anos e muitos aprendizados, Gabriel e Rafael não têm dúvidas de quão firmes e preparados estão para os próximos desafios.

A recuperação, passo a passo

O processo de reinvenção da Welle se deu por meio de quatro pontos principais: Gestão de Custos, Investimento, Inovação e Eficiência Comercial. Veja abaixo como os dois empreendedores trabalharam cada um deles:

1. Gestão de Custos: atingindo o ponto de equilíbrio financeiro

De acordo com Gabriel Bottós, a principal alavanca de virada foi “olhar para os custos”.

Como nem ele, nem o irmão vêm da área financeira, a questão dos custos não recebia a atenção que hoje recebe. Mas a percepção de que era preciso organizar essa área veio mesmo com a crise: “não tínhamos exportações e dependíamos 100% do país. Com a turbulência econômica, as nossas vendas zeraram”.

Gabriel e Rafael voltaram-se para dentro da empresa e decidiram contratar uma diretora financeira. Com a chegada da executiva, os empreendedores passaram a “olhar para os custos” com o devido cuidado. E a primeira pergunta foi: “como aumentaremos a nossa margem?”.

A conta não era fácil: seria preciso baixar o ponto de equilíbrio para menos da metade.

Para tanto, lembra Gabriel, uma decisão dolorosa teve que ser tomada: reduzir a equipe de 70 para 17 pessoas. “Tivemos que tirar músculo, não só gordura. Tirar gente boa, que está há muitos anos, é muito difícil”, revela ele.

Foi um “trabalho gigantesco”, que também envolveu uma forte redução de custo de máquina e negociação com fornecedores para obter melhores prazos, entre outras iniciativas. Com tudo isso, os empreendedores conseguiram aumentar a margem. O ponto de equilíbrio foi de dez para quatro máquinas.

“Antes, tínhamos que vender muito para atingir o ponto”, conta Gabriel. E ele lembra uma das principais diretrizes da gestão financeira: “Muitas vezes, o lucro da empresa está naquilo que você deixa de gastar. Para isso, é indispensável ter um diretor financeiro com uma visão mais pragmática, com foco em processo, em meta.”.

Acelerando a entrega das máquinas

Outra questão relacionada aos custos foi o tempo de entrega das máquinas. Era preciso acelerá-lo, porque, por mais que a venda demorasse a ocorrer, geralmente os clientes querem “tudo para ontem”.

“O tempo de entrega costumava ser mais importante do que o preço”, afirma Gabriel Bottós. A saída foi trabalhar para oferecer à pronta entrega. Com isso, a Welle passou a funcionar na base da produção empurrada: produz-se e depois vende-se. “Trocamos o desconto para a entrega na semana que vem. E, com isso, melhoramos o volume de vendas e a margem também”, conta o empreendedor.

Claro que isso envolvia riscos. Qualquer grande empresa não quer ter estoque, quer o just in time. Como os empreendedores resolveram? “Buscamos ter caixa o suficiente. Reduzimos custos e despesas, negociamos com fornecedores e, principalmente, trouxemos um sócio, a WPA (holding controladora do Grupo WEG)”. Com o movimento, a Welle não só recebeu um aporte, como conseguiu tomar crédito em condições melhores. “Substituímos dívidas ruins por dívidas boas”, aponta Gabriel Bottós.

Aqui, também fica um aprendizado fundamental: “se você quiser sobreviver no negócio de bens de capital, não dependa dos bancos. O dinheiro para fazer a roda girar é muito caro”.

2. Investimento: negociando “com bala na agulha”

Ao olhar para a estrutura interna, Gabriel e Rafael também constataram um fato preocupante: que, pelas negociações realizadas com os clientes, eles eram “financiados” pela Welle Laser.

“Éramos uma empresa pequena, sem crédito, e de certa forma bancávamos empresas multinacionais, fosse parcelando, dando condições que nossos concorrentes não davam, etc”, conta Gabriel. Mais uma vez, os empreendedores tinham que ceder pois não tinham um bom prazo de entrega.

A grande lição, aqui, é entender a importância de negociar de forma saudável. Melhorar o prazo de entrega mudou muito as coisas para os empreendedores da Welle, porque permitiu que eles fossem para a mesa de negociação “com bala na agulha”.

“Começamos a pedir entradas maiores. O ciclo financeiro completo ficou mais saudável. Além disso, manter o tíquete médio e baixar o custo também fez a diferença”, revela Gabriel.

3. Inovação: investir para crescer

Outro ponto crucial para a reestruturação da Welle Laser foi a inovação. Com relação a isso, Gabriel Bottós é otimista: “o Brasil é um país muito bom para quem quer se desenvolver. Em condições normais, é relativamente fácil conseguir subsídio”. Quais são os órgãos com os quais a Welle trabalhou e trabalha? “Senai e EMBRAPII, que são bem menos burocratizados e mais flexíveis”.

A iniciativa de investir em P&D ganha relevância ao constatarmos que, em tempos de crise, a maioria das empresas retira o investimento em inovação para focar em vendas. Mas foi justamente esse investimento que ajudou os empreendedores da Welle Laser a entender as demandas do cliente e criar inovação centrada no consumidor.

O fruto dessa inovação é a máquina de corte a laser para chapas metálicas, recém-lançada pela Welle Laser, com ticket médio 10 vezes superior ao das máquinas de marcação. Hoje, a Welle é a única fabricante nacional desse equipamento de 10 toneladas que se movimenta a mais de 140 m/minuto com precisão de ⅓ de um fio de cabelo. O foco no desenvolvimento de novos produtos, por meio da inovação, levou a empresa a criar uma das máquinas mais sofisticadas da indústria de processamento de aço, em sintonia com as demandas da indústria 4.0.

Um framework para alavancar ofertas de mais valor

Para inovar, a Welle elaborou um framework. Uma estrutura de funcionamento simples, que permite à empresa aumentar o valor oferecido a seus clientes, e que é elaborada da seguinte forma: em uma folha de papel, criam-se três colunas. Na primeira, entram as “mega tendências” atuais: colaboração, smart technology, big data, democratização etc.

Na segunda coluna, colocam-se as necessidades do cliente e aquelas necessidades da Welle. Nas demandas do cliente, pode haver “evitar ao máximo que a máquina pare”, por exemplo. E nas necessidades da Welle, pode surgir “diferenciação” e “previsibilidade”.

Então, “funde-se a primeira coluna com a segunda, criando uma terceira, com as propostas de inovação. Por exemplo, cruzar ‘perigo de máquina’ parada com ‘big data’, ‘IoT’ etc.

Com isso, estamos criando máquinas inteligentes, que operam a distância. Dessa forma, trazemos inovações de outros setores para o nosso campo de atuação. É aí que começa a se desenvolver a indústria 4.0”.

4. Eficiência Comercial: uma ferramenta para apontar as vendas certeiras

Por fim, a reinvenção da Welle Laser passou também pela reorganização da área comercial da empresa. Eles operam no modelo de vendas consultivas — que é um processo personalizado e mais custoso. Sendo assim, havia pouca margem para erro.

“Nós queríamos evitar que nosso vendedor fosse vender no lugar errado”, lembra Gabriel Bottós. E, para conseguir isso, os empreendedores utilizaram um software de vendas B2B desenvolvido pela empresa Exact Sales, da qual são cofundadores.

A ferramenta gerencia a qualificação de leads para um processo de venda no estilo “hunter” de B2B. De acordo com o empreendedor, “indica para o vendedor que, daqueles cem caras, ele visite os dez que têm mais chances de ter sucesso”.

E foi com decisões difíceis nestes quatro aspectos que Gabriel e Rafael Bottós conseguiram reerguer a Welle Laser. Muitas vezes tendo que cortar na própria carne, hoje os dois irmãos entendem perfeitamente os valores que mantêm os empreendedores em pé, firmes, mesmo quando a tempestade aperta. E tanto eles quanto a empresa estão mais fortes do que nunca para seguir adiante.

Fonte: Endeavor