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Gestão & Liderança Postado em quarta-feira, 03 de outubro de 2018 às 06:37
Toda empresa de alto crescimento vive o descompasso entre a estrutura existente hoje e o que ela precisa desenvolver para avançar na mesma velocidade.
Nesse infográfico, identifique qual o estágio de crescimento da sua empresa — e qual área deveria sua prioridade estratégica.


Se você está vivendo um período de crescimento acelerado, é provável que alguma das situações abaixo seja realidade:

1 - As pessoas sentem que não existem horas suficientes no dia para fazer tudo o que é preciso ser feito;
2 - As pessoas gastam boa parte do tempo apagando incêndios;

3 - As pessoas não sabem bem o que as outras estão fazendo;

4 - As pessoas não têm clareza da visão de futuro e os objetivos da empresa;
5 - A tecnologia disponível não suporta as necessidades de produtividade do time;
6 - As pessoas pensam que precisam fazer sozinhas se quiserem algo bem feito;

7 - A maioria acredita que reuniões são uma perda de tempo;

8 - Quando há planejamento, existe pouco acompanhamento, por essa razão poucas coisas são feitas;

9 - Algumas pessoas se sentem inseguras em relação ao seu espaço na organização;

10 - A empresa continua crescendo em vendas, mas não em lucros.


Identificou pelo menos uma das situações acima acontecendo na sua empresa? Fique tranquilo, esse é um sinal de que ela está sofrendo as dores de crescimento. Essas dores são sintomas da lacuna que existe entre a infraestrutura necessária para o desenvolvimento da empresa e aquela existente no momento.

As dores de crescimento indicam que a empresa cresceu além da infraestrutura suportada e precisa desenvolver sistemas, processos e novas estruturas para suportar o novo tamanho.

Na prática, toda empresa é formada por um conjunto de áreas e sistemas que trabalham de forma harmônica para possibilitar o crescimento. A esses sistemas, Eric G. Flamholtz e Yvonne Randle, autores do livro Growing Pains, dão o nome de Pirâmide do Desenvolvimento Organizacional.

A chave para transição e superação das dores de crescimento está, portanto, no entendimento dessa pirâmide e na identificação do estágio de crescimento que sua empresa se encontra. Dessa forma, você será capaz de enxergar, entre todos os incêndios a serem apagados, quais são inadiáveis e fundamentais para sua empresa dar o próximo passo.
New Venture
Sinais de que você está nesse estágio de crescimento:

Você criou um produto ou serviço para atender uma necessidade real do mercado

Testou sua solução com alguns potenciais clientes e provei a viabilidade de atender esse mercado

Tem uma operação razoavelmente bem formatada para produzir, entregar e distribuir
Checklist do empreendedor

Estratégia

Definir conceito do negócio e core da estratégia

Definir missão, visão e valores

Desenhar o esboço do planejamento estratégico para desdobrar em metas básicas de acompanhamento

Conhecer os concorrentes e possíveis substitutos

Definir estratégia de localização da planta fabril, para o caso de indústrias

Marketing e Vendas

Identificar e definir segmento de mercado

Validar a solução com os clientes para entender qual é o seu job to be done

Construir funil de vendas e testar canais de maior atração

Definir identidade visual como unidade básica para o branding

Definir indicadores de satisfação dos clientes

No caso de SaaS, acompanhar a taxa de churn dos clientes a cada mês

Gestão de Pessoas

Encontrar possíveis sócios

Selecionar e recrutar o time fundador

Operações

Desenvolver produto ou serviço

No caso de produtos de tecnologia, criar roadmap de desenvolvimento

Criar estrutura básica de tecnologia para servidores, sistemas e infraestrutura

Desbravar fornecedores, estoque e suprimentos

Finanças

Acessar capital inicial vindo de investimento anjo, empréstimos ou capital semente

Organizar contabilidade básica: impostos, orçamento, capital de giro e fluxo de caixa

Definir modelo de receita e cobrança

Expansão
Sinais de que você está nesse estágio de crescimento:

O crescimento das vendas me faz ter que contratar muitas novas pessoas, adquirir recursos e expandir a infraestrutura constantemente


A operação da empresa (produção, controles, tecnologia, logística, aquisições, contabilidade) não comporta o volume de vendas atual


O turnover aumenta repentinamente bem no momento em que a empresa precisa de mais pessoas
Checklist do empreendedor

Estratégia

Replicar a fórmula que deu certo durante a fase de New Venture, adaptando o modelo para ganhar escala.

Marketing e Vendas

Criar uma estratégia de marketing on e off

Desenvolver a estratégia de marca

Consolidar estratégia de precificação

Ampliar portfólio de produtos com gestão de categorias

Aumentar os canais de vendas

Desenhar oportunidades de venda cruzada (cross selling)

Estruturar área de vendas e ferramentas que aumentam eficiência

Gestão de Pessoas

Recrutamento e seleção de talentos para expansão com alta afinidade cultural

Formação das primeiras lideranças no caso de indústrias

Operações

No caso de B2C, fazer a gestão do Ponto de Venda (PDV)

Organizar a gestão da qualidade, de estoque, suprimentos e fornecedores

Criar uma estrutura de SAC e Customer Success

Finanças

Segunda rodada de acesso a capital, se necessário para financiar o crescimento

Construir orçamento anual

Alto risco de crise financeira por gestão do fluxo de caixa

Definição de processos de cobrança para diminuir inadimplência

Profissionalização

Sinais de que você está nesse estágio de crescimento:

Apesar do crescimento, não há objetivos, metas, planejamento e controle bem definidos

A equipe de gestores da empresa é mais executora do que líder de equipes

Existe um orçamento anual formal e um sistema de controle financeiro acessível aos gestores

Checklist do empreendedor

Estratégia

Definir o modelo de expansão da empresa seja por diversificação, franquia, novos canais, internacionalização ou aquisição de outras empresas

Criação de um Conselho para aumentar a transparência e fortalecer práticas de governança

Marketing e Vendas

Blindar a marca de concorrentes

Construir uma máquina de vendas previsível, lucrativa e escalável

Gestão de Pessoas

Profissionalização da gestão e segundo nível de lideranças

Controle de turnover do time com plano de carreira e plano de desenvolvimento

Avaliação de performance 360º e feedbacks estruturados

Operações

Desenvolvimento de sistemas de gestão como CRM

Adaptação da infraestrutura de tecnologia para o novo tamanho e necessidade de crescimento da empresa

Finanças

Auditoria

Planejar implementação de ERP

Controle da rentabilidade por linha e serviço
Consolidação

Sinais de que você está nesse estágio de crescimento:

As pessoas que estão na empresa hoje não conheceram as pessoas que fizeram parte da primeira equipe.

A mentalidade do fundador que levou a empresa a crescer e se firmar no mercado precisa ser resgatada porque foi diluída com o tempo e o crescimento.

A burocracia e a complexidade são as grandes vilãs do crescimento da empresa.

As vozes do time da linha de frente são perdidas quando a complexidade da hierarquia cresce.

As decisões tomadas pelos executivos não têm mais o peso pessoal, com as devidas consequências.
Checklist do empreendedor


Estratégia

Consolidar mercado

Planejar estratégia de fusão e/ou aquisição

Definir novos mercados e/ou novas linhas de produto

Internacionalização

Revisar da visão de longo prazo

Preparar o plano para venda da empresa ou IPO

Marketing e Vendas

Definir estratégia de internacionalização

Contratar da força de vendas nos mercados fora do país

Replicar a máquina de vendas em outros mercados

Fazer campanhas de marketing voltadas à construção de uma marca forte

Gestão de Pessoas

Transição do empreendedor de líder para Guardião da Cultura

Desenvolvimento de novas lideranças

Preparação do plano de sucessão

Operações

Gerenciar nível de serviço e eficiência na entrega

Sistemas e ferramentas de gerenciamento de processos para aumentar a produtividade

Garantir atendimento de qualidade com o time operacional

Finanças


Definição de linhas de financiamento e endividamento

Gestão de risco de crédito

Possível internalização da contabilidade

Preparação para possível IPO

Auditoria

Captação de investimento para rodadas series C


Em paralelo ao processo de crescimento da empresa, existe também a transição do modelo de gestão, que exige do empreendedor novas habilidades para profissionalizar o modo como o negócio é conduzido e levá-lo ao próximo estágio.


Cada estágio da sua empresa exige também um novo você. A capacidade do empreendedor se reinventar, priorizar e tomar decisões sobre os pontos críticos de cada fase do negócio torna-se o grande diferencial na criação de empresas de alto crescimento. Por essa razão, a Dell e a Microsoft são parceiras da Endeavor na geração de conteúdos que ajudam os empreendedores na resolução de cada um desses desafios — um estágio de cada vez.


Fonte: Endeavor
Gestão & Liderança Postado em terça-feira, 25 de setembro de 2018 às 06:37
Oito horas de conteúdo inédito, trinta palestrantes, oito painéis, um Day1 e vinte e cinco mentorias coletivas: este foi o saldo do Scale-Up Summit 2018. As 1.200 pessoas assistindo presencialmente e cerca de 12 mil online inspiraram-se pelas provocações, os debates e principalmente os aprendizados dos grandes nomes que se reuniram no palco do hotel Unique, em São Paulo.

Ao final do dia, a sensação que ficou é de que as ideias foram revolucionadas, e o ânimo, devidamente renovado. Os painéis tocaram fundo nas dores de crescer e avançar para o próximo estágio — um desafio que também pode ser seu. Por isso, caso você tenha perdido o evento, pode assisti-lo na íntegra dando play no vídeo acima. E se o seu tempo estiver curto, separamos, abaixo uma lista com as principais lições de cada painel. Olha só:

“Eu era o maior gargalo do crescimento da empresa” - Por André Ferraz, da In Loco, Daniel Hatkoff, da Pitzi e Max Oliveira, da MaxMilhas, com moderação de Mariana Dias, da Gupy.

Max sentiu o desafio de crescer na pele. Começou a estudar, a “fazer uns cursos”, e logo constatou que havia áreas em que ele simplesmente representava um gargalo para a própria empresa, e que era hora de delegar. “Como empreendedor, você precisa saber no que é bom e no que é ruim. Percebi que não era bom em entrevistar. Então, virei a pessoa que vai vender a empresa, e trouxe pessoas qualificadas para tocar o processo. Eu era o maior gargalo”.

Daniel também defende a capacidade de o empreendedor mudar. “Principalmente sobre cultura, que é mutável. Trazemos gente que pode mudar a nossa cultura, pode nos ajudar a evoluir, criar músculos novos. Tem que refletir o que é necessário em cada momento”. Já André tem convicção de que, ao crescer, a empresa precisa buscar líderes que acreditem no que está sendo construído. “Se a pessoa não chegar apaixonada, não vai durar muito tempo. “Estamos buscando missionários, e não mercenários”.“Estamos sempre tentando construir o modelo que vai matar o nosso modelo atual.”Por Dominique Oliver, da Amaro, e Israel Salmen, do Méliuz, com moderação de Cintia Martins, da A.karta.Israel tem convicção de que o empreendedor precisa ser muito persuasivo. O problema é que isso, em alguns momentos, pode ser ruim, “porque você pode fazer todo mundo acreditar em algo que talvez não dê certo”. No Méliuz, ele viveu momentos assim. “Inflamei o time quando não era pra ter feito isso”. De acordo com o empreendedor, o importante é errar rápido. “Na nossa empresa, temos uma regra de três meses. De três em três meses, tudo muda”.Outro desafio é manter o “brilho nos olhos do time” quando os tempos são difíceis e os resultados não vêm. Dominique ressaltou a importância de se manter a frieza e entender o que está errado. “Se algo não funciona, temos equipes que entram no processo e avaliam tudo. Esse post-mortem ajuda a entender e a ajustar, com aprendizados”.Israel complementou que fundador pode se abater, também. “Mas é o dia após dia. Temos que mostrar pro time que os sonhos estão vivos, que estamos buscando estratégias. Temos que ser o exemplo.” Como legado disso, o empreendedor do Méliuz menciona a capacidade de se reinventar: “estamos sempre tentando construir o modelo que vai matar o nosso modelo atual”.“O mindset não era ‘vamos dominar o mundo’; era ‘o que faremos pra não morrer de novo?’”Por Edgard Corona, do Grupo Bio Ritmo, e Geraldo Thomaz, do VTEX, com moderação de Igor Piquet, da Endeavor.No terceiro painel do dia, sobre expansão para outros países, Edgard compartilhou detalhes de sua experiência à frente da maior rede de academias da América Latina. “Nunca foi planejado. Nós tínhamos já um modelo estruturado no Brasil e, em 2012, começamos o plano de expansão para o México. Era o segundo grande país na América Latina, com características muito semelhantes às do Brasil. Criamos a oportunidade e surgiu o mercado”.Já a experiência de Geraldo foi bastante diferente. “Ficamos dez anos tentando e errando, de 2000 a 2010. Pegamos crises que nos derrubaram, mas levantamos. O mindset não era ‘vamos dominar o mundo’, era ‘o que vamos fazer para não morrer de novo?’ O que vamos fazer para que os concorrentes não nos matem mais uma vez?’” Foi quando puseram em prática a famosa máxima atribuída ao técnico Telê Santana: “a melhor defesa é o ataque. Sejamos nós o player global que poderia nos derrubar”.“Não dá pra deixar o bastão na mão de alguém sem saber pra onde a pessoa vai correr.”Por Jae Ho Lee, do Grupo Ornatus, Ricardo Ermírio de Moraes, da Natural One e Fred Wagner, da Track & Field, com moderação de Anderson Thees, da Redpoint e.ventures.O quarto painel do dia tratou dos desafios da transição. Como trazer executivos ou um CEO sem perder olhar estratégico? Quais as motivações para isso? No caso da Track & Field, Fred revelou que trazer um CEO representa preparar a empresa para os novos desafios. “Tem a ver com entender melhor as novas gerações, também”.Ricardo compartilhou sua experiência à frente da Natural One, principalmente em relação a montar um Conselho. “Foi muito importante não só porque o acordo de acionistas pedia, mas porque trouxemos pessoas alinhadas a tudo o que queremos construir. Principalmente o CEO: ele tem estar muito afinado com o empreendedor. Não dá para deixar o bastão na mão de alguém sem saber pra onde ele vai correr”.Jae contou que a transição já estava nos planos do grupo que comanda. E, para tocá-la, pediu ajuda a uma consultoria, que ajudou a montar um Conselho. Aqui, ele apontou um erro que considera frequente dos empreendedores: a falta de visão no longo prazo. “É como o alpinismo: tem que planejar o retorno do cume da montanha, mesmo que não seja atingido. A maioria das pessoas não planeja essa volta, e fica pelo caminho”.Fred Wagner também tocou num ponto doloroso: o que fazer depois da transição, na ausência da rotina da gestão. “Tenho sido conselheiro consultivo de outras empresas, porque consigo multiplicar o que aprendi na minha. Tenho participando também de fundos de Venture Capital como investidor, o que me permite participar, ampliar oportunidade do give-back e trazer novas ideias e visões globais para a Track&Field”.“Você não pode conduzir o barco a partir da terra. Se fizer isso, o barco quebra ou afunda.”Por Brian Requarth e Lucas Vargas, do Grupo ZAP VivaReal, com moderação de Daniel Wjuniski, da Techfit.Como encontrar e preparar um novo CEO para a empresa que você fundou? Esse foi o tema do quinto painel do dia. Brian contou como passou o bastão a Lucas, o executivo mais antigo da VivaReal. “Nunca pensei em trazer alguém de fora, acho super arriscado por conta da cultura”, relatou o criador da empresa. “Identifiquei o potencial de Lucas bem cedo, e fui validando esse potencial ao longo dos anos”.Mas será que Lucas conhecia os planos de Brian? “Tinha uma ideia. Ele dizia que, em algum momento, daqui a alguns anos, podia ser que ele saísse”. Assim, foi uma preparação na base do “e se?”. Lucas contou que o tempo de preparação, de dois anos, foi fundamental. “Pudemos investir em projetos específicos para eliminar alguns gaps meus. Por exemplo, eu não entendia muito de engenharia de produto, então criamos projetos para que eu pudesse conhecer melhor esse campo”.E quando as decisões são divergentes? Lucas revelou que consulta o Brian “como mentor, sempre”. Mas foi enfático: “a decisão final é da equipe.” Do ponto de vista de Brian, a perspectiva é a mesma. “Você não pode conduzir o barco a partir da terra. Tem que estar nele. Quando você contrata um líder, tem que deixar a pessoa fazer o que ela precisa, se não vai terminar mal”.“Era igual caranguejo: um passo pra frente, um pra trás. Vivemos de crise em crise.”Por Rubens Menin, do Grupo MRV, com moderação de Luiz Sérgio Vieira, da EY.Hoje a maior empresa de seu setor, o Grupo MRV passou por muitas e boas. No sexto painel do Scale-Up Summit 2018, seu fundador, Rubens Menin, compartilhou essa impressionante trajetória: “Começamos a MRV em 79 e o PIB caiu 4,5% naquele ano. Respiramos um pouquinho, e depois caímos ainda mais. Era igual caranguejo: um passo pra frente, um pra trás. Fomos vivendo de crise em crise”.A partir de 94, com a criação do Plano Real, as coisas começam a mudar. “Hoje a gente pode errar, mas pelo menos sabe que está errando”. De acordo com ele, a empresa seguiu adiante por conta do otimismo e de um certo grau de loucura. “Se o empreendedor não fosse doido, ele fecharia as portas. A Amazon e a Apple nem existiriam”.Tem a ver, também, com saber a hora de virar a chave, de ser “mais agressivo”. Para o Grupo MRV, isso aconteceu em meados de 94, quando Menin resolveu espalhá-lo pelo Brasil. E agora, prepara-se para o próximo passo: a internacionalização. “Estamos fazendo plataforma nos EUA para sermos globais”.“As pessoas não querem mais trabalhar onde não se sintam parte de uma transformação.”Por Estevan Sartoreli, da Dengo, Ronaldo Pereira, da Óticas Carol, Topázio Neto, da Flex Gestão de Relacionamentos e com moderação de Gabriela Baumgart, do Center Norte e Grupo Baumgart.O dia seguiu com o painel “Empreender a empresa, a sociedade e o país: como gerar impacto para além do negócio”. Com as iniciativas reconhecidas internacionalmente da Óticas Carol, Ronaldo constatou: “se a gente não entender que quem chega não aceita mais estar em uma empresa que não retorne algo pra sociedade, a gente não anda pra frente”. E fez um alerta: ”até para fazer o bem temos que medir, nos preparar”.Estevan foi pelo mesmo caminho. Ele salientou a importância de organizações colocarem o foco na transformação: “para perdurarem, as empresas precisam ter um compromisso destacado com o impacto ambiental e social”.E Topázio deixou a dica: “Quando você começa qualquer coisa, tem que saber onde quer chegar. Tem que saber seu propósito, dividir com o time, pra que te ajudem. Na medida em que cresce, tarefas te tomam o tempo e se não tiver uma coalizão dominante, para seguir em frente, é muito difícil. Tem que ser sustentável ao longo do tempo”.“O perdedor foca no vencedor, e o vencedor foca em ganhar.”Por Federico Vega, da CargoX e Simón Borrero, da Rappi, com moderação de Allen Taylor, da Endeavor Catalyst.No último painel do dia, dois estrangeiros debateram sobre como atrair o capital que levou suas empresas a novos patamares. Simon mencionou a agilidade que o empreendedor tem que ter neste momento: “A Rappi está crescendo a 20% por mês. Então, em três meses ela tem o dobro do tamanho. É difícil gerenciar, mas é divertido, dá adrenalina. Algumas coisas parecem levar meses mas a gente faz acontecer em uma semana”.E como levantar o capital para crescer tanto? Federico não escondeu que fizeram “tudo de errado que dava pra fazer”. Nesse processo, aprendeu que três coisas são fundamentais: 1. “Mostrar que você tem equipe grande e comprometida e que você é capaz de se adaptar; 2. “Estar em um mercado grande; 3. “Mostrar sua capacidade de execução.”

A questão do relacionamento, de acordo com ele, também é crucial. “Você tem que ser apresentado por alguém em quem o investidor confie”.Para Simón, a resiliência também fez a diferença. “Sua empresa é sua vida. Você apresenta seu projeto de vida, os caras falam ‘não’ uma vez, outra vez, e segue tentando, até conseguir. Mas foi muito difícil passar cada uma dessas fases”. Para ele, é importante também não reclamar e correr atrás de uma solução. “Pessoas de sucesso veem oportunidade nos problemas,” concluiu o fundador do Rappi.Nas próximas semanas, vamos lançar o vídeo de cada painel para você assistir, reassistir e compartilhar as provocações com seus sócios e seu time. Esperamos que essas ideias sejam o insight que faltava para você levar sua empresa ao próximo patamar e, com isso, fazer parte da transformação do Brasil.
Fonte: Endeavor