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Gestão & Liderança Postado em quarta-feira, 23 de janeiro de 2019 às 22:35
Na última mentoria coletiva realizada para os empreendedores do Garagem Duratex, conversamos sobre os hábitos e ações que podem maximizar a performance de quem empreende.

1. Autoconhecimento: identifique seus Red Bulls e suas Kryptonitas

Todos nós temos Red Bulls e kryptonitas no nosso dia a dia.

Potencialize seu Red Bull. Leve a um novo patamar, aprendendo, buscando novas referências e exercendo na máxima potência do seu trabalho. Por outro lado, terceirize suas kryptonitas.

Red Bull é todo tipo de atividade que te dá muita energia. Em outras palavras, te coloca em estado de fluxo, um estado mental em que você está imerso no que faz, totalmente envolvido e desconectado da noção de tempo ou espaço. Essa costuma ser a melhor parte do seu dia, do seu trabalho e da sua vida profissional.

Já a Kryptonita é aquela atividade que tira sua energia. São coisas que você detesta fazer, são muito difíceis e, portanto, você procrastina ou evita a todo custo.

Tentar ser bom em tudo é impossível. Eu, por exemplo, detesto trabalhos burocráticos, preocupação aos detalhes ou rotina. Por essa razão, quando exercia a função de CEO, descobri uma pessoa no meu time que era apaixonada por detalhes. Deixei que ela fosse responsável pelas atas das reuniões. A conexão com o trabalho foi tanta que ela chegou a usar um software que integrava as decisões da ata com o calendário, enviando lembretes para os diretores quando o prazo de alguma tarefa se aproximava.

As pessoas sabendo o que fazem bem, sabotam as kriptonitas e não mexem nelas. E é aí que está o maior erro. Você, na liderança de um time, precisa terceirizar essas atividades, mas não abandoná-las. Delegue para alguém que goste de fazer isso.

Comece, portanto, contratando pessoas que enxergam um Red Bull em tarefas que você considera Kryptonitas.

NA PRÁTICA:

Pegue uma folha em branco e liste todas as atividades que estão sob sua responsabilidade hoje. Todas, sem exceção. Em seguida, classifique em duas colunas: Red Bulls e Kryptonitas. Liste na ordem de intensidade da tarefa, ou seja, no topo da coluna esquerda aquelas que mais te energizam e da coluna direita as que mais te tiram energia.

Em seguida, tente encontrar pessoas no seu time ou entre os sócios que possam assumir algumas das responsabilidades que, para você, são Kryptonitas porque têm afinidade com esse tipo de tarefa. Se não encontrar um nome, entenda se é o tipo de tarefa que merece uma nova contratação ou entraria no job description de alguma vaga que você tem hoje em aberto.

Para finalizar, na lista dos seus Red Bulls, revise todas as tarefas e entenda se hoje elas deveriam estar sob sua responsabilidade, mesmo sendo atividades que você gosta.

Para quem empreende, algumas atividades podem nascer da necessidade de controle e não da necessidade de gestão.

Já vi empreendedores revisarem todo mês os gastos do time em almoço e transporte. Ou ainda, oferecer o benefício de academia para os funcionários e ir até lá para saber quem realmente está utilizando. Desapegar desses hábitos pode ser difícil, mas é fundamental para qualquer negócio que está crescendo.

2. Contrate certo

Contratar errado nos faz perder muito tempo. Recrutar, fazer onboarding, descobrir que não performa, dar feedback, demitir e depois buscar uma nova pessoa pode significar um ano perdido em baixa performance. Tempo demais para uma scale-up desperdiçar.

Por isso, eu recomendo que, além dos critérios técnicos de uma vaga, você observe duas características nos candidatos.

Resiliência

Observe se a pessoa entrevistada teve algum tipo de trauma. São os desafios superados que fortalecem a resiliência. Quem viveu em uma bolha, independentemente da classe social, tem mais chances de ser frágil e não perseguir com persistência os objetivos propostos.

Curiosidade

São as pessoas curiosas que descobrem oportunidades e novas fontes de receita. Comece observando as perguntas que a pessoa vai fazer a você durante a entrevista. Quem não pergunta nada para você, provavelmente não vai perguntar para o cliente.

NA PRÁTICA:

Na entrevista feita aos candidatos, inclua perguntas que contemplem o grau de resiliência e curiosidade de cada um. Pergunte se ele já superou um desafio, se já viveu um Day1 — o momento da virada –, se já errou feio, fracassou ou até empreendeu. Aproveite também para abrir espaço às perguntas que ele ou ela tiverem.

3. Conheça bem seus clientes, concorrentes, colaboradores

Faça da chegada dos novos colaboradores um momento mágico, mesmo usando artifícios simples. Com os clientes, essa regra funciona também. Mas se esse comportamento não for, de maneira nenhuma, natural para você, terceirize. Alguém na sua organização precisa conhecer a fundo o que pensa, sente e deseja seu cliente.

NA PRÁTICA:

Depois de contratar uma pessoa nova, deixe um presente no primeiro dia como chocolate, flores ou uma garrafa de vinho para celebrar. Vá almoçar com os novos, fale da visão da organização, ouça as expectativas que eles têm. Isso aumenta o engajamento e a motivação, criando uma conexão desde o dia 1.

Inclua na agenda momentos de conversa com clientes. Vá visitá-los, faça perguntas, investigue a fundo o que eles ainda buscam que você não está entregando. Ben Horowitz conta em seu livro “O lado difícil das situações difíceis” que a melhor pergunta a ser feita é: O que nós ainda não estamos fazendo?

4. Delayed Gratification

Você já deve ter ouvido sobre o Experimento do marshmallow. Em 1970, um psicólogo colocou crianças em uma sala-espelho com um marshmallow na mesa à frente. Prometeu que voltaria depois de um tempo: se elas não comessem o marshmallow, ganhariam outro quando ele voltasse, como recompensa.

A partir daquele experimento, ele passou a medir o sucesso das crianças pelos 10 anos seguintes. O que ele notou é que as crianças que conseguiram resistir à tentação de comer o doce na hora, tiveram mais sucesso do que as outras. Esse é um reflexo da capacidade que nós temos de trabalhar com uma recompensa adiada, em vez de imediata. Para quem empreende significa investir, lutar e se estruturar em prol de algo muito maior a médio e longo prazo.

Thomaz Srougi, do dr.consulta, passou quase três anos aprendendo com sua unidade modelo em Heliópolis, antes de expandir a rede por toda cidade. Já Bernardo Ouro Preto, do St. Marche, passou alguns anos aprendendo a operar uma mercearia no bairro do Morumbi até decidir abrir uma rede de supermercados de bairro. Os dois são exemplo de como a jornada de um empreendedor de impacto leva tempo porque depende também do aprendizado da execução.

NA PRÁTICA:

As decisões que você toma hoje são relativas ao mês, ao ano ou à década? As bases do futuro do seu negócio começam a ser construídas hoje. O empreendedor que toma decisões com base em uma saída rápida do negócio ou uma lucratividade acelerada costuma deixar débitos pelo caminho que são pagos mais para frente.

5. Descubra seus mentores e redes de suporte

Se você está escalando sua empresa, já está no terceiro degrau dessa jornada. Provavelmente, no X+3. Mas a verdade é que sonha em chegar no X+100, onde está o sonho grande. Para isso, descubra pessoas com quem pode aprender, compartilhar desafios e dividir os problemas que te tiram o sono.

A vida de quem empreende é solitária. Quanto mais crescer, mais solitária será. Algumas coisas você não poderá falar aos investidores porque vai deixá-los aterrorizados. Ou ao seu marido ou esposa. Ou ainda sócio, pai e mãe. É preciso encontrar alguém que seja neutro para te ouvir, mas experiente para te orientar.

NA PRÁTICA:

Faça uma lista das pessoas mais experientes do seu mercado. Sonhe grande. Pense naqueles que são referências nacionais ou globais naquilo que você faz. Entre em contato com eles pelo LinkedIn, Twitter ou e-mail, se conseguir encontrar. Deixe claro seu pitch e o que espera da conversa. Estamos em um momento do ecossistema que, cada vez mais, grandes executivos e empreendedores, querem aproximar-se da mentalidade empreendedora. Use isso a seu favor para se rodear de pessoas que te desafiem a fazer sempre melhor.

As 3 responsabilidades de um(a) CEO:

1. Construir uma visão e comunicá-la ao time

Na minha carreira como coaching, já fiz esse exercício algumas vezes. Peça às lideranças da sua empresa para escreverem a estratégia em uma folha de papel. Depois compare o que eles escreveram com a estratégia real. Há um alinhamento entre os pares? E entre eles e a sua visão para o negócio?

Em muitas situações, quando a empresa cresce, a liderança se encastela. É importante manter um fluxo de comunicação com o time e as outras lideranças para sentir o pulso da organização.

2. Delegar

Liste tudo o que você faz e classifique em três colunas.

São elas:

Nem a pau: coisas que você não pode delegar por nada nesse mundo. No máximo três.

Delegar para alguém: não significa delargar. Explique, se coloque à disposição e estabeleça checkpoints para entender o desempenho daquela pessoa na tarefa proposta.

Renegar: entregar a alguém sem precisar acompanhar de perto.

3. Cultivar o senso de pertencimento

É sua função criar um ambiente de aprendizado e engajamento para o time. Invista seu tempo e energia para construir relações pessoais, fazer reconhecimentos, agradecimentos, provocar com um novo desafio.

Mas lembre-se que a palavra final sobre o que a pessoa faz é sua. Mas a palavra final sobre o como ela faz sempre será dela.

Fonte: Endeavor
Gestão & Liderança Postado em quarta-feira, 23 de janeiro de 2019 às 22:11
Era a última corrida da temporada de esqui. Meu filho, Daniel, de 10 anos, estava no portão inicial em seus trajes de esqui, capacete e óculos de proteção, esperando o sinal de partida.

“3… 2… 1…” O responsável pelo portão o chamou e ele partiu em um piscar de olhos, empurrando os bastões de esqui para conseguir impulso. Um por um, os portões bateram no chão quando Daniel passou por eles. Ao se aproximar da chegada, agachou-se em um movimento aerodinâmico para ganhar alguns milissegundos. Cruzou a linha de chegada – 48,37 segundos após o início – ofegante. Nós o aplaudimos o abraçamos.

Mas ele não estava sorrindo…

48,37 segundos colocaram-no exatamente no grupo do meio.

Tive ideias típicas de coaching –: maneiras de ajudá-lo a se tornar mais rápido. Além de ser treinador executivo e de liderança, sou técnico de esqui nos fins de semana, e era corredor de esqui na idade dele. Mas guardei meu feedback, abracei-o novamente e disse que o amava. Era disso que ele precisava naquele momento.

Contudo, mais tarde, perguntei-lhe como se sentia sobre a corrida.

“Eu nunca entro no top 10.”

Esse é um terreno delicado – treinar os próprios filhos – e escolhi minhas palavras com cuidado.

“Tenho duas perguntas para você”, eu disse. “Uma: Você quer se sair melhor?”

Se a resposta fosse “não”, tentar treiná-lo seria uma tarefa inútil (um erro que já cometi no passado).

“Quero”, respondeu.

“Esta é minha segunda pergunta: você está disposto a sentir o desconforto de se esforçar mais e tentar coisas novas que parecerão estranhas e diferentes e não funcionarão imediatamente?”

Ele ficou em silêncio por algum tempo e deixei aquele silêncio se prolongar. O silêncio é bom, pois é o som do pensamento. E tratava-se de uma questão importante para a reflexão de Daniel.

Acredito – e minha experiência em treinar centenas de líderes em centenas de circunstâncias diferentes comprova – que qualquer pessoa pode melhorar em qualquer área. Mas para melhorar – e ser treinado de forma produtiva – você precisa responder “sim” honestamente a ambas as perguntas.

Talvez você queira ser um líder mais inspirador. Ou se conectar mais com os outros. Talvez deseje ser mais produtivo ou mais influente. Talvez você aspire a ser um comunicador melhor, um apresentador mais impactante ou um ouvinte mais atento. Talvez queira liderar com mais eficiência, assumir mais riscos ou se tornar um gestor mais firme.

Seja qual for sua escolha, você pode se tornar melhor. Mas aqui está o que sei com a mesma clareza que sei que você pode melhorar em qualquer aspecto: não ficará melhor se 1) não quiser e 2) não estiver disposto a sentir o desconforto de fazer as coisas de maneira diferente.

Um líder sênior com quem já trabalhei ficava na defensiva quando as pessoas lhe davam feedback ou criticavam suas decisões. Ele queria melhorar, contou-me, e estava disposto a sentir todo o desconforto decorrente dessa atitude. Então eu lhe dei instruções muito específicas (aprendidas com meu amigo Marshall Goldsmith): reúna-se com cada membro de sua equipe e reconheça que você se esforçado para aceitar feedbacks e afirme que está comprometido a melhorar. Depois, peça-lhe feedback – especialmente sobre formas pelas quais se tornar um líder melhor – e faça anotações. Não diga nada além de “obrigado”.

“Tive de me conter ao máximo para não entrar em uma conversa sobre os comentários recebidos”, ele me contou depois. “Principalmente porque senti que, às vezes, eles me entendiam mal. Foi mais do que desconfortável. E errei algumas vezes e fui obrigado a me desculpar. Mas fiz o que devia ser feito – e eles ainda não pararam de falar sobre como a mudança tem sido bem-vinda.”

Aprender algo novo é, por natureza, perturbador. Você precisará agir de maneiras desconhecidas e assumir novos riscos. Experimentar coisas que, em muitos casos, serão inicialmente frustrantes porque não funcionarão de imediato. Com certeza você se sentirá estranho e cometerá erros. Você pode se sentir envergonhado, principalmente se estiver acostumado a ter sucesso – e todos os meus clientes estão acostumados a ter muito sucesso.

Se você mantiver o compromisso com todos os aspectos mencionados, a situação melhorará.

Agora faço essas duas perguntas antes de me comprometer a treinar qualquer CEO ou líder sênior. Trata-se de um pré-requisito para o crescimento.

Sentei-me em silêncio com Daniel o tempo suficiente para pensar que ele poderia ter esquecido minha pergunta. No desconforto daquele momento, percebi que aquele constituía um comportamento novo para mim também. Estou acostumado a me envolver sem pensar e a tentar ajudá-lo. Naquele momento, eu estava honestamente perguntando se ele queria minha ajuda. Estava realmente me sentindo bem com qualquer resposta que me desse – e me senti um pouco estranho. Mas quanto mais me acomodava no silêncio, mais confortável me sentia em apenas estar sentado ao lado dele – algo que percebi que adorava fazer.

Finalmente, ele falou.

“Acho que sim”, disse ele, “mas é o final da temporada. Podemos falar sobre esse assunto no começo da próxima?”

“Claro”, respondi, – “perguntarei de novo então.”

Fonte: HBRB