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Gestão & Liderança Postado em terça-feira, 05 de dezembro de 2017 às 12:29
É impossível desassociar. Para toda empresa crescer, o líder precisa crescer primeiro. Porém, mesmo sabendo disso, falta no dia a dia dos empreendedores algo muito importante que cria as condições para que essa evolução aconteça.

Primeiro o empreendedor, depois os resultados

Melhorar resultados, fazer a empresa crescer, buscar a produtividade máxima etc. Esses são alguns desafios empresariais e que acabam se tornando pauta na agenda de quem empreende. O problema é que o crescimento sustentável exige evolução. Quando o empreendedor não evolui, seu modelo mental e seus hábitos acabam segurando, emperrando e limitando o potencial do negócio. Daí a importância de se manter com a mente aberta.

A maneira de pensar e agir do fundador influenciam diretamente os resultados dos negócios, apesar de poucos perceberem esse impacto direto. A maioria continua olhando pela janela e buscando fora de si e do seu negócio os caminhos, as ferramentas, as soluções e o que for necessário para conseguir retomar o crescimento.

Essa busca “através da janela” algumas vezes traz resultados, mas esses resultados são voláteis, frágeis e inconsistentes. Por quê? Qualquer nova ferramenta, ideia ou estratégia que venha a ser implementada precisa encontrar no ambiente do negócio bases sólidas, mentes preparadas e hábitos e comportamentos que ativem, potencializem e sustentem os resultados atingidos.

Empreendedores com mentes fechadas não conseguem enxergar oportunidades e ameaças de maneira clara, por isso são muito mais reativos. Com essa visão, seus negócios não possuem um ambiente sustentável para novas ideias, crescimento e consistência na entrega do que prometem ao mercado. É preciso aprender e evoluir para que o negócio seja puxado pelos líderes. Então, como podemos aumentar as oportunidades de aprender e evoluir?

Não aprendemos errando nem acertando

Muita gente diz que aprendemos com os erros. Porém Jason Fried, fundador do Basecamp e autor do livro Reinvente a sua Empresa, diz que aprendemos muito mais acertando do que errando. Isso porque, quando erramos, aprendemos o que não fazer e, quando acertamos, aprendemos o que fazer.

O que você acha disso?

Bom, na minha visão, nós não aprendemos nem errando nem acertando. O aprendizado que nos leva à evolução tão necessária para o crescimento dos negócios só acontece de forma profunda quando, ao errarmos ou acertarmos, somos capazes de parar e refletir sobre a situação. Essa reflexão nos leva a entender o que aconteceu e qual a nossa responsabilidade nisso.

Sem reflexão, o aprendizado fica comprometido.

Imagine, por exemplo, um dia massa, em que você foi produtivo, conseguiu terminar suas tarefas e ainda conversar com o seu time. Agora, imagine que, ao terminar um dia como esse, você não faça nada. No máximo, comemora e agradece pelo que viveu. O que acontece se você agir assim? Acredite, muitos fazem apenas isso. Antes de responder a essa pergunta, vamos a outro cenário.

Imagine, nesse caso, que o seu dia foi terrível, nada deu certo, você acabou frustrado e super estressado. O que acontece se simplesmente você reclamar e pedir que jamais tenha um dia como esses novamente?

A resposta é a mesma para os dois cenários. O que acontece? Absolutamente nada! Isso mesmo, você não está criando nenhuma condição para evitar que dias ruins voltem a acontecer ou que dias bons se repitam cada vez mais. Na verdade, você está lançando cada dia à sorte ou ao azar.

Na prática, há vários meios para você aprender e evoluir com cada um desses cenários. Não são receitas, nem fórmulas mágicas, mas sim um hábito cultivado a cada dia.

Um hábito para ajudar na sua evolução

Descobri há pouco tempo essa prática e, desde então, tem feito parte da minha rotina. Nas pesquisas que fiz para escrever o livro CURA Empresarial, entrevistei alguns empreendedores e profissionais que cultivavam um hábito de grande impacto em suas jornadas. A questão é que eles não nomeavam esse hábito, apenas o repetiam. Foi pesquisando mais que encontrei o que seria uma palavra, mas que na verdade pode ser uma ferramenta de autodesenvolvimento para o empreendedor.

“A linguagem criou a palavra solidão para expressar a dor de estar sozinho e criou a palavra solitude para expressa a glória de estar sozinho.” Paul Tilich

Praticar solitude. Isso mesmo. Na solidão, temos o desejo de ter companhia, porém não a encontramos. O empreendedor que gostaria de ter um sócio, por exemplo, mas não encontra ninguém para preencher esse vazio, se sente solitário. E com a solidão, vem a tristeza.

Por outro lado, estar sozinho não necessariamente gera tristeza e vazio. Quando o empreendedor fica sozinho para colocar a cabeça no lugar, organizar seus pensamentos, refletir sobre o seu negócio e seus comportamentos como líder, está praticando a solitude. Esse momento de pausa passa a ser algo produtivo, saudável e que pode gerar grande aprendizado e evolução, seja refletindo sobre os seus erros e como corrigí-los, seja abrindo caminho para que os acertos de hoje sejam a base das próximas ações.

Em vez de janela, espelho

Algumas práticas de mercado como o benchmarking e a análise de concorrência incentivam o empreendedor a buscar inspiração olhando pela janela. A janela mostra o que está acontecendo do lado de fora, mas também é importante que o empreendedor desenvolva o hábito de olhar no espelho.

“O espelho é a única janela de sua casa que não te mostra o lado de fora.” John Maeda

O espelho é a janela que nos mostra o lado de dentro. E é isso que o empreendedor precisa desenvolver como hábito para evoluir. Olhar mais para dentro de si, refletir mais, praticar mais solitude de uma maneira intencional, planejada e com objetivos claros de autoavaliação como líder.

Solitude na Prática

Você pode praticar a solitude enquanto estiver na academia, no almoço, numa paradinha para o café, no trânsito indo e voltando para casa, após reuniões, eventos etc. Em momentos nos quais você considera importante extrair um aprendizado. Mas, você também pode determinar momentos na rotina para praticar a sua solitude, para colocar as ideias no lugar, pensar, refletir, decidir e depois agir.

Para começar a praticar, faço uma sugestão de prática para você se inspirar:

- Determine um momento do dia, preferencialmente no final do dia;
- Escolha um lugar onde não haja interrupção nem distrações;
- Pense em momentos importantes do dia: O que aconteceu que você gostou e gostaria que se repetisse? O que aconteceu que você não gostou e gostaria que não mais acontecesse? O que não aconteceu, mas que você adoraria se tivesse acontecido neste dia? Você também pode fazer isso pensando na sua produtividade do dia ou nas metas. O dia foi produtivo? Alcançou suas metas do dia ou da semana?
- Anote;
- Por fim, faça a seguinte reflexão: O que deu certo, por que deu certo? Que comportamentos seus contribuíram? O que não deu certo, que comportamentos seus atrapalharam?
- Escreva o que você aprendeu que pode te ajudar a fazer o dia de amanhã ou a próxima semana melhor.
- Faça um plano de ação simples: O que você precisa fazer amanhã? O que você precisa evitar amanhã?

Repita isso todos os dias, com o passar do tempo você pega a prática. A cada dia ou semana, vá analisando se houve evolução. Você também vai perceber que, em alguns casos, vai ser necessário contar com a ajuda externa: um mentor, amigo ou profissional para ajudar nessa evolução.


Fonte: Endeavor
Estratégia & Marketing Postado em terça-feira, 05 de dezembro de 2017 às 12:27
O CEO de uma grande empresa australiana me procurou para contar um problema específico de desenvolvimento estratégico que sua companhia estava enfrentando, bem como para solicitar minha assessoria. A empresa era uma entusiasta usuária de meu modelo estratégico denominado “escolhas em cascata”, que tenho aplicado há décadas e sobre o qual escrevi extensamente, com mais destaque no livro de 2013, intitulado Playing to Win, escrito em parceria com meu amigo e colega de profissão A.G. Lafley.


Meu amigo australiano me explicou que cada um dos presidentes de suas cinco unidades de negócio estavam usando o modelo Strategy Choice Cascade (Escolhas Estratégicas em Cascata) e que todos haviam emperrado no mesmo ponto. Haviam optado por uma Winning Aspiration (Aspiração Vencedora) e feito uma escolha sobre Where to Play (Onde Atuar). Porém, todos estavam presos no item que se refere a How to Win (Como Vencer).

Disse a meu amigo que não me surpreendia o fato de que eles haviam ficado imobilizados. Isso aconteceu porque pensaram sobre Onde Atuar sem levar em conta Como Vencer.

Tenho ouvido variações desse mesmo tema, uma atrás da outra. Embora eu tenha sempre enfatizado que essas cinco escolhas devem se interrelacionar e se reforçar mutuamente — por isso as setas circulam entre as caixas — ficou claro para mim que não fiz um trabalho bom o suficiente ao expressar essa ideia, especialmente no que diz respeito às escolhas de Onde Atuar e Como Vencer.

O desafio aqui é que ambos estão relacionados e juntos representam a alma da estratégia; sem uma boa combinação entre Onde Atuar e Como Vencer, é impossível obter uma estratégia que valha a pena. É evidente que Onde Atuar e Como Vencer devem estar relacionados entre si e reforçar uma Aspiração Vencedora inspiradora. Competências e Sistemas de Gestão funcionam como um chamado à realidade quanto às escolhas de Onde Atuar e Como Vencer. Se você não é capaz de identificar que tem, ou que pode desenvolver de modo satisfatório, um conjunto de Competências e Sistemas de Gestão capaz de fazer com que a escolha de Onde Atuar e Como Vencer seja proveitoso, trata-se de uma fantasia, não de uma estratégia.

Muitas pessoas me perguntam por que Competências e Sistemas de Gestão fazem parte da estratégia quando, na realidade, são elementos da execução. Essa é mais uma manifestação da tentativa generalizada, artificial e inútil de distinguir entre escolhas que são “estratégicas” e outras que são “executivas” ou “táticas”. Lembre que essas escolhas, sejam quais forem os nomes dados a elas, são elemento crítico do conjunto integrado de cinco escolhas necessárias para orientar a conduta de uma organização de forma bem-sucedida.

Eu tive de dizer a meu amigo australiano que se preparar para o combate focado nas escolhas de Onde Atuar, em vez de criar condições para uma boa discussão sobre Como Ganhar, acaba por praticamente inviabilizar uma reflexão produtiva sobre Como Vencer. Isso porque nenhuma escolha significativa de Onde Atuar existe fora do contexto de um plano específico de Como Vencer. Uma infinidade de escolhas sobre Como Atuar se mostram possíveis, e igualmente dignas de consideração — antes que se considere cada aspecto de Como Vencer. Em outras palavras, não há escolhas sobre Onde Atuar que sejam inerentemente boas ou ruins. São boas ou ruins no contexto de uma escolha específica sobre Como Vencer. Por isso, relacionar as escolhas sobre Onde Atuar antes de considerar aquelas sobre Como Vencer têm valor nulo no campo da estratégia.

Por exemplo, a Uber fez uma escolha de Onde Atuar que incluía a China, pois o país representa um mercado enorme e importante. Mas essas características não fizeram com que essa escolha fosse inerentemente digna de consideração. Teria sido assim apenas se também tivesse havido um claro Como Vencer – o que parece nunca ter ocorrido. A Microsoft fez sua escolha sobre Onde Atuar para ingressar no segmento de hardware de smartphones (ao comprar a divisão de celulares da Nokia), pois se tratava de um enorme mercado em expansão, aparentemente equivalente ao da própria Microsoft. No entanto, a empresa não tinha uma concepção apropriada de como essa escolha se combinaria com aquela de Como Vencer — e sofreu uma perda espetacular. Em 1982, a P&G fez uma escolha de Onde Atuar quando entrou no gigantesco, lucrativo e crescente mercado farmacêutico com a aquisição da Norwich Eaton. Embora tenha apresentado um desempenho decente no setor, vendeu o negócio em 2009 por ter se dado conta, em quase duas décadas, de que poderia atuar, mas nunca vencer, naquele Onde Atuar que ainda se mostrava interessante.

Além disso, não existe nenhuma escolha significativa sobre Como Vencer fora do contexto de um Onde Atuar específico. Ao contrário do que muitos pensam, não há maneiras genéricas incríveis para vencer — por exemplo, ser um first mover (pioneiro), um fast follower (seguidor rápido), um branded player (concorrente de marca) ou um cost leader (líder em custos). Todas as escolhas envolvidas em Como Ganhar são úteis ou não, dependendo do Onde Atuar a que estão associadas. Uma escolha sobre Como Vencer baseada em grandes escalas não será útil se a escolha de Onde Atuar se concentrar em um nicho restrito — pois isso arruinaria qualquer tentativa de obter benefícios de escala.
Não há dúvida de que a Uber achou que sua escolha de Como Vencer — a de ter um aplicativo fácil de usar para solicitar serviço de táxi destinado a usuários que se conectam com um veículo que gera renda extra para seu motorista — funcionaria bem qualquer que fosse a escolha de Onde Atuar. No entanto, não funcionou quando o Onde Atuar foi a China. Verificou-se que o Como Vencer da Uber tinha muita relação com a obtenção de uma vantagem de first mover em mercados como os EUA; quando a Uber foi um entrante tardio, o Onde Atuar não representou uma mera expansão. A empresa se retirou do mercado depois de ser fragorosamente derrotada pelo first mover Didi. Talvez a Microsoft tenha sentido que seu Como Vencer voltado para a manutenção de sólidas relações empresariais e uma enorme base já formada por usuários de software se estenderia perfeitamente para abranger os de smartphones, mas isso definitivamente não aconteceu. Como canadense, não posso deixar de recordar os diferentes varejistas de meu país que fizeram escolhas formidáveis de Como Vencer no Canadá (Tim Hortons, Canadian Tire, Jean Coutu) que simplesmente não se refletiram em um Onde Atuar nos EUA. Talvez haja algum consolo, no entanto, na desastrosa tentativa do varejista Target de estender seu Como Vencer nos EUA a seu Onde Atuar no Canadá — entendo que pagar na mesma moeda seja jogar limpo.

A única maneira produtiva e inteligente de gerar hipóteses para uma escolha estratégica é considerar uma boa combinação entre as escolhas de Onde Atuar e Como Vencer. Crie uma variedade de pares e depois faça as seguintes perguntas sobre cada um:

•   Pode ser associado a uma Aspiração Vencedora que seja inspiradora e atrativa?
•   Temos atualmente, ou podemos desenvolver de modo satisfatório, as Competências que seriam necessárias para vencer nos mercados onde atuaríamos?
•   Somos capazes de criar os Sistemas de Gestão necessários para dar suporte ao desenvolvimento e à manutenção das Competências de que precisamos?

As possibilidades de Onde Atuar e Como Vencer para as quais essas perguntas tenham respostas plausíveis e afirmativas devem continuar sendo consideradas e exploradas. A combinação rigorosa entre Onde Atuar e Como Vencer se faz imediatamente óbvia no caso das grandes histórias de sucesso de nosso tempo. A USAA vende seguros apenas para militares, veteranos e suas famílias — e adapta suas ofertas de forma brilhante e precisa às necessidades dessas pessoas, tanto que suas avaliações de satisfação do cliente estão sempre acima da média. A Vanguard vende fundos de investimento indexados/fundos cotados na bolsa de valores para clientes que não acreditam que uma gestão ativa seja útil para o desempenho de seus investimentos. Com esse Onde Atuar limitado, a empresa pode sair vencedora por meio de esforços para alcançar a posição de menor custo em seu ramo de atividade. A Google vence o jogo ao organizar as informações do mundo, mas para tal, deve atuar na faixa mais ampla de pesquisa de internet.

Não importa se a pergunta estratégica se refere a ter objetivos mais amplos ou restritos, ou ainda a perseguir baixo custo ou diferenciação. O que realmente importa é que as respostas sejam um par de correspondência perfeita.

Fonte: HBRB