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Estratégia & Marketing Postado em terça-feira, 17 de abril de 2018 às 21:15
A maioria das empresas concorre em mercados estabelecidos, de “oceano vermelho”, com concorrentes entrincheirados e um conjunto claramente definido de expectativas dos clientes. Ocasionalmente, uma empresa cria um mercado de “oceano azul” para um produto ou serviço que ainda não é reconhecido, em uma estratégia que em geral leva a uma lucratividade muito maior.
Quando usar

Para identificar os fatores característicos (se existirem) de sua estratégia atual.

Para tornar sua estratégia mais diferenciada.

Para reconhecer oportunidades de ofertas completamente novas.

Origens

Os pesquisadores já sabem que as empresas de sucesso muitas vezes são aquelas que “quebram as regras” do setor. Por exemplo, na década de 1970, a fabricante sueca Ikea chamou a atenção pela nova forma de produzir e vender móveis.

O advento da internet, em meados dos anos 1990, facilitou para as novas empresas quebrar as regras em setores estabelecidos, e foi nessa época que o termo “modelo de negócio” se popularizou. A Amazon.com, por exemplo, passou a concorrer com livreiros tradicionais ao criar um modelo de negócio diferenciado, uma fórmula de ganhar dinheiro bastante diferente da das livrarias físicas convencionais.

Muitos pesquisadores estudaram o processo da inovação do modelo de negócio durante esse período e na década de 2000, visando ajudar as empresas a desenvolver novos modelos de negócio ou se proteger de entrantes inovadores. Livros importantes são Liderando a revolução (Hamel) e All the right moves(Markides). Entretanto, a obra mais influente sobre a inovação de modelos de negócio muito provavelmente foi A estratégia do oceano azul, dos professores Chan Kim e Renée Mauborgne, do Insead. Apesar de as ideias fundamentais desses diferentes trabalhos serem semelhantes, A estratégia do oceano azul apresenta o guia mais abrangente para definir e desenvolver novas oportunidades no mercado.

O que é

Kim e Mauborgne dividem o mundo das oportunidades de negócios em duas categorias: oceano vermelho e oceano azul. Os oceanos vermelhos são os setores estabelecidos, que já existem, normalmente com fronteiras bem-definidas. As empresas competem por participação de mercado, seguindo as regras do jogo que todos conhecem, mas, à medida que novos concorrentes vão entrando no mercado, as perspectivas de lucros e crescimento se reduzem. Entre os setores de oceano vermelho incluem-se a indústria automobilística, produtos de consumo e companhias aéreas.

Os oceanos azuis são os setores que ainda não existem, constituindo um espaço desconhecido do mercado, não maculado pela competição. Em um oceano azul, a demanda é criada e não conquistada em batalhas com os concorrentes, e as oportunidades de crescimento são abundantes. A concorrência nos oceanos azuis é irrelevante, porque as regras do jogo ainda não foram definidas. A Apple é famosa por sua capacidade de identificar oceanos azuis, por ter criado, por exemplo, o mercado de venda legal de música na internet (iTunes) e o mercado de tablets (iPad).

Como usar

A estratégia do oceano azul é composta de um conjunto de ferramentas para ajudar as empresas a identificar e “colonizar” essas oportunidades no oceano azul. O ponto de partida é conhecer os valores do cliente (suas necessidades e desejos fundamentais) e encontrar novas maneiras de satisfazer esses valores. O melhor modo de fazer isso é usar uma “curva de valor” (strategy canvas, em inglês), relacionando todos os valores do cliente no eixo horizontal e a extensão na qual cada valor está sendo satisfeito no eixo vertical (veja a figura a seguir). Ao traçar um gráfico do perfil da própria empresa na curva de valor e compará-lo com o perfil de concorrentes tanto próximos como distantes, é possível identificar até que ponto sua estratégia é diferenciada. Na figura, as empresas A e B têm estratégias bastante semelhantes, enquanto a empresa C tem uma estratégia diferenciada.

A curva de valor representa a situação atual do jogo no espaço de mercado conhecido, permitindo à empresa ver os fatores nos quais o setor concorre e aqueles em que a concorrência está investindo. Também abre a discussão sobre o que a empresa poderia mudar, ajudando-a a explorar as áreas nas quais ela não está satisfazendo muito bem as necessidades dos clientes e possibilitando-lhe fazer um brainstorming para encontrar fontes de valor que nenhuma outra ainda explorou.

Quatro perguntas são usadas para orientar a discussão:

Quais fatores podem ser eliminados que o setor aceita sem questionamento?

Quais fatores podem ser reduzidos bem abaixo do padrão do setor?

Quais fatores podem ser elevados bem acima do padrão do setor?

Quais fatores podem ser criados que o setor nunca ofereceu?

O objetivo dessa análise é a “inovação de valor”, que se concentra em buscar simultaneamente a diferenciação e o baixo custo e em criar um valor adicional para a empresa e para os clientes ao mesmo tempo. Note que essa proposta é muito diferente das noções originais de estratégia competitiva desenvolvidas por Michael Porter de que a empresa deve escolher a diferenciação ouo baixo custo. Em geral, a empresa pode ser ser diferenciada e de baixo custo ao mesmo tempo se atuar em um oceano azul, mas à medida que os oceanos azuis vão sendo colonizados por outras empresas, as regras do setor são consolidadas e o oceano fica vermelho. Quando isso acontece, os argumentos originais de Porter sobre ter de escolher entre a diferenciação e o baixo custo voltam a ser válidos.

Na prática

A estratégia do oceano azul disponibiliza um amplo conjunto de ferramentas para analisar os clientes, suas necessidades satisfeitas e não satisfeitas, as ofertas dos concorrentes e assim por diante. No entanto, a essência do conceito de oceano azul diz respeito a obter algum tipo de insight criativo sobre um produto ou serviço que ainda não existe. É dificílimo fazer isso, porque somos todos, em certa medida, prisioneiros de nossas experiências prévias. Romper com essas experiências requer encontrar inspiração em lugares incomuns. Por exemplo, você pode procurar soluções criadas por setores alternativos ou outras empresas. Uma orientação interessante é perguntar a si mesmo “O que Steve Jobs faria?” ou “O que Richard Branson faria?” nesse setor, já que os dois ganharam fama por questionar as regras tradicionais do jogo em todo mercado em que decidiram entrar.

Outra abordagem possível é montar uma equipe bastante heterogênea para discutir a estratégia e incluir pessoas relativamente novas na empresa e, portanto, mais abertas a ideias diferentes.

Principal armadilha

Apesar do grande apelo do conceito da estratégia do oceano azul, uma importante limitação é o fato de as verdadeiras oportunidades de oceano azul serem muito raras. Muitos potenciais oceanos azuis acabam se revelando meras miragens ou mercados pequenos demais. Desse modo, o processo de elaboração de uma estratégia do oceano azul para sua empresa pode ser um tanto frustrante e muitas vezes gerar benefícios menos empolgantes do que os esperados.

Fonte: Revista HSM
Economia & Finanças Postado em terça-feira, 17 de abril de 2018 às 21:13
As exportações do Rio Grande do Sul tiveram um forte crescimento em março de 2018, na comparação com o mesmo mês do ano passado: 19%, fechando em um total de US$ 1,56 bilhão. A análise desagregada mostra que as commodities, influenciadas pelo desempenho da soja (+45,7%), tiveram alta de 36,7%, ao somarem US$ 432 milhões.  O resultado quebra o recorde para o período, que era de US$ 315,6 milhões, de 2017. “A escalada da guerra comercial entre Estados Unidos e China pode, por um lado, refrear o crescimento econômico mundial e, consequentemente, arrefecer a demanda externa por nossos produtos. Por outro lado, esse efeito pode ser parcialmente contrabalançado pelo aumento das exportações de alguns setores para os quais devem valer as sobretaxas, como carnes, vinhos e produtos químicos”, diz o presidente da Federação das Indústrias do Rio Grande do Sul (FIERGS), Gilberto Porcello Petry, ao analisar os números da Balança Comercial, nesta quarta-feira (11). O valor embarcado foi o mais alto para o mês de toda a série histórica, iniciada em 1996.

Na indústria de transformação, as vendas externas no terceiro mês do ano alcançaram US$ 1,12 bilhão, 13,6% a mais nessa base de comparação, o melhor resultado desde 2013 (US$ 1,14 bilhão). O desempenho do segmento exportador industrial gaúcho só não foi melhor porque março de 2018 contou com dois dias úteis a menos, 21, enquanto que em igual período do ano anterior foram 23 (incluindo a Quarta-feira de Cinzas). O cálculo do valor médio exportado por dia útil ajuda a corrigir as distorções causadas pelo efeito do calendário. Por essa métrica, os embarques do setor secundário avançaram 24,4%, em função do incremento de US$ 42,8 milhões para US$ 53,2 milhões.

Os subsegmentos da indústria com as principais contribuições positivas para o aumento no setor foram Celulose e papel (564,7%), Tabaco (103,6%) e Alimentos (10,6%). Em contrapartida, Veículos automotores, reboques e carrocerias (-7,6%), Máquinas e equipamentos (-13,8%), Produtos de metal (-15,7%) e Químicos (-4,6%) foram as maiores influências negativas.

Ainda sobre março, as importações totais subiram 17,3%, totalizando US$ 917 milhões. Por categoria de uso, os segmentos de Bens intermediários (14,5%), Bens de consumo (53,9%) e Combustíveis e Lubrificantes (11,2%) subiram, enquanto Bens de capital teve estabilidade.

ACUMULADO

No primeiro trimestre de 2018, as exportações totais gaúchas chegaram a US$ 5,83 bilhões, o que representa alta de 75,6% em relação ao mesmo período de 2017. A indústria foi responsável por US$ 4,9 bilhões, avanço de 78,9%. Os melhores resultados vieram de Outros equipamentos de transporte (+31.000%), por conta da contabilização como exportação de uma plataforma de petróleo; Tabaco (+100,6%); Celulose e papel (+121,1%); Máquinas e equipamentos (+82,8%) e Veículos automotores, reboques e carrocerias (+29,9%). Materiais elétricos e Couro e calçados tiveram as perdas mais significativas, com 16,7% e 2,1%, respectivamente.


Fonte: Fiergs