O fundador que colocava a mão na massa, hoje precisa ser o líder que delega. O empreendedor que amava a operação, agora está pensando na estratégia. Cada etapa do seu negócio vai exigir de você um novo papel.

Então, como posso me adaptar a essa constante evolução?

Convidamos o empreendedor Marcos Arruda, da Moneto, para um bate-papo online com a Maria Fernanda Musa, do time de Apoio a Empreendedores da Endeavor. Com tantos anos de jornada, Marcos é um verdadeiro empreendedor serial: fundou diversas startups desde a faculdade e chegou a vender algumas delas a gigantes como Patagon.com (Grupo Santander). Hoje, enfrenta o desafio de gerir a Moneto, uma scale-up que figura entre as fintechs que mais crescem no país.

Confira abaixo a transcrição do bate-papo ou dê o play no vídeo, diretamente no Facebook.

Quais são os indicadores que o empreendedor pode observar de que é hora de sair do tático para focar no estratégico?

Quando começa seu negócio, você é tudo: o Financeiro, o Marketing, a pessoa que vende e faz a pós-venda. Você faz de tudo um pouco. Essa característica é muito operacional. Você está movido pela execução, não por um plano estratégico.

O estratégico vem à tona quando as pessoas começam a te fazer a pergunta mágica: em três anos, onde você gostaria de estar? Nesse momento, você lida com perguntas que, até então, não estava habituado e que vêm de fora para dentro: de um parceiro, colaborador, mentor ou cliente.

Desde o começo do negócio você precisa ter essa visão de onde quer chegar?

Com certeza. Por um simples motivo: o seu time te cobra isso. As pessoas acordam, vão trabalhar e querem saber para onde estão indo, qual será o futuro delas. Por essa razão, o empreendedor tem a necessidade de criar a visão e ganhar consciência sobre a estratégia.

Porém, eu não vejo muitos empreendedores saindo das questões operacionais. Já que foi ele quem criou o negócio e conhece suas particularidades, a proximidade com a operação é muito grande.

O empreendedor precisa desenvolver a consciência de que ele é responsável socialmente pelo seu time, tem pessoas ali projetando o seu futuro familiar ancorado no crescimento da empresa e de seu crescimento profissional. Precisamos ter senso de responsabilidade e saber para onde estamos apontando nossa empresa.

O desafio, então, é gerir as pessoas para que ele continue próximo, mas não seja mais aquele que coloca a mão na massa.

Como você sabe o momento certo de delegar as tarefas operacionais para pensar no estratégico?

Além do questionamento acima, de onde você deseja estar nos próximos anos, alguns sinais claros são:

- O negócio está estagnado;

- Você não consegue vender mais do que está vendendo;

- O time não está muito motivado;

- O investidor te faz sempre as mesmas perguntas: quando vai ser a próxima virada? Por que os números não melhoram? O que está acontecendo?

Esses pequenos indicadores são um reflexo de que você está olhando muito para dentro da operação e precisa olhar mais para fora no mercado. Uma análise SWOT, por exemplo, é suficiente para entender o que os concorrentes estão fazendo, quais são suas forças e fraquezas e que oportunidades estão passando despercebidas.

São poucos empreendedores que param, na virada de cada mês, por exemplo, para observar os lançamentos de um concorrente, entender se ele está saindo mais na mídia que você ou se alguma movimentação de mercado está indicando uma tendência importante.

Como a sua visão de gestão de pessoas evoluiu com o tempo?

Foi nesse ponto que eu mais errei. No início, as contratações acontecem porque você precisa de mais braços para fazer o negócio funcionar. A gestão das pessoas acaba ficando em segundo plano. Meu maior aprendizado foi perceber que, para fazer gestão de pessoas, eu precisaria entender como funciona o ser humano. Não adianta colocar uma pessoa na área de Cobrança que tem necessidade de agradar os outros, por exemplo. Por natureza, ela não conseguirá executar bem o trabalho.

Gestão de pessoas não é inserir um colaborador em uma caixinha do organograma, descrever as atividades e cobrar pelos resultados, como se estivéssemos na Revolução Industrial. Você precisa entender quais são os objetivos dele, se aquele negócio é o melhor para ele se desenvolver. Eu costumo dizer que, às vezes, a pessoa é certa, mas a empresa é errada.

Fiz terapia por cinco anos, fiz hipnose clínica, gosto de ler sobre biografias e passei a ser um curioso pelo comportamento humano. O que mais ampliou minha visão foi descobrir que gestão não se trata de criar uma lista de tarefas a serem feitas pelo time, mas sim saber se uma soma habilidades e comportamento estão adequados para aquele tipo de atividade.

Como fundador, qual é o seu papel disseminando a visão, a missão e os valores na companhia?

Essa é uma tarefa que exige muita comunicação. Muitas vezes, você está comunicando a meta, a pessoa está escutando, mas não compreende nada. Eu preciso, então, me conectar com ela e ter certeza de que conseguiu compreender.

O desafio do líder não é fazer uma apresentação de PowerPoint ou levar todo mundo para a fazenda na festa de fim de ano, acreditando que isso é suficiente para todos se conectarem com seu propósito.

Se eu não estou me comunicando de forma eficiente, o problema está em mim, não no time. Sempre me pergunto: estou comunicando de forma clara? O propósito cria eco no time? Eu esgoto essas perguntas para depois entender se o time está conectado com o meu propósito.

Uso o almoço e intervalos de café para reforçar nossa missão e propósito, sempre de uma forma leve, não exaustiva.

Como você exercita a comunicação para expressar a estratégia e o propósito?

Comunicação eficiente está no café. Quando você esbarra com a pessoa no corredor e pergunta: “E aí, estamos muito longe de ser um banco digital?” isso impacta e faz refletir. Ou no café: “E aí, a sua área conseguiu entregar aquele projeto para fecharmos o 1º passo de 10?”

Nós aprendemos a duras penas que o jeito mais rápido de conectar alguém é falar para essa pessoa dos sonhos e objetivos da empresa, mesmo que de longo prazo. Mas para essa conversa não parecer muito abstrata, você precisa fazer três perguntas:

- O propósito está claro para essa pessoa?

- Ela conseguiu entender os 3 ou 4 passos que precisamos seguir para chegar lá?

- Ela enxerga como a sua área vai contribuir com esse processo?

Quando você encontra pessoas que estão conectadas com seu propósito, como você estimula o crescimento delas?

Eu vejo que o ser humano é desafiado quando entra na zona de desconforto, aprendi claramente isso quando eu estudei na Academia da Força Aérea na formação de pilotos e no próprio ITA. Nesse momento, ele passa a desenvolver habilidades de sobrevivência. Eu sei como nadar, mas empurro alguém na piscina e ajudo nas primeiras braçadas, até pegar o jeito. Pode ser que engula um pouco de água no começo, mas essa prática ajuda a crescer.

A pessoa nunca está 100% preparada para assumir uma posição de liderança, mas nós sempre vamos empurrando para a zona de desconforto para que ela se desenvolva. E quanto mais isso vai se tornado confortável, mais empurramos.

Meu sócio costuma dizer que o dia fácil foi ontem, hoje eu já não sei.

Quando a empresa cresce mais rápido do que o time, como você prepara as pessoas para os desafios que estão vindo?

Você precisa entender as limitações do time. Na Moneto, nós estamos crescendo tanto hoje que, daqui a três meses, é provável que o time de Suporte ao Cliente precise atender mil pessoas ao mesmo tempo. Eu compartilhei esse problema com a liderança da área e disse: “Eu não tenho essa resposta, mas estou compartilhando com você que isso vai acontecer daqui a um tempo. Pense nas alternativas e faça uma proposta para nós.”

Meu sócio costuma chamar a reunião seguinte de “Soma de Todos os Medos”. Funciona assim:

- Nós começamos perguntando ao líder de uma área: o que pode dar errado na sua área quando isso acontecer?

- Começamos a listar todas as possibilidades de problemas que podem surgir;

- Mostramos que estamos cientes dos problemas e do que pode dar errado;

- Pedimos para a pessoa listar de 3 a 5 ações que podem minimizar o risco;

- Ajudamos a pessoa a executar as ações, mas não executamos por ela.

No início, a pessoa quase infarta. Mas nós insistimos: não precisa ser herói! Não adianta transferir a responsabilidade pela solução inteiramente para o líder, esperando que ele encontre uma solução mágica.

E nesse processo, aprendemos todos juntos, pois nós como líderes de nosso negócio não temos, definitivamente, todas as respostas. Pelo contrário, portanto, precisamos olhar o problema e as alternativas por outras perspectivas.

Como delegar tarefas, quando a empresa cresce?

Delegar não é criar um documento com o passo a passo sobre o que deve ser feito. Essa é a última parte da equação. A primeira ação necessária é tratar a pessoa como você gostaria que ela fosse, não como ela é. Se eu olho meu estagiário como estagiário, ele será para sempre assim. Mas se eu o enxergo como um futuro coordenador, vou provocá-lo a fazer atividades de coordenador de área.

Se eu enxergo o João como alguém que sempre será Júnior na área dele, talvez eu não fale com ele sobre estratégia, nem compartilhe a angústia de uma tomada de decisão. Mas se enxergo que ele possa ser um líder do time, eu conto que estou preocupado com as futuras contratações, por exemplo.

Em resumo, sempre sigo três ações:

- Tratar a pessoa como eu gostaria que ela fosse, não pelo que ela é hoje (conhecimentos, habilidades, etc…);

- Criar a conexão e a importância daquela atividade para o contexto da área e da empresa;

- Delegar e acompanhar, quando ela tiver dificuldade.

Entretanto, nada disso funciona se não tiver confiança. A pessoa vai dirigir o carro e você vai ao lado, não o contrário.

E se você contratar errado, é melhor insistir ou demitir rápido?

Por muito tempo, nós subestimamos a importância de saber contratar. Hoje, o nosso objetivo é dormir tranquilos. Se eu dei feedbacks, criei um ambiente confortável para a pessoa se abrir e compartilhar seus desafios, estimulei a capacitação, e nada adiantou, dispenso rápido. No final do dia, temos a certeza de que a decisão não foi errada.

Quando você contrata alguém, exerce uma função social. Você contrata um filho que sustenta os pais, um pai de família, por isso precisa se esforçar em fazer o certo.

É difícil crescer quando você não consegue enxergar os próprios pontos cegos. Como você usa as mentorias para sair um pouco da operação, respirar fora d’água e voltar a mergulhar com a visão ampliada?

O empreendedor é muito solitário. Em casa, ele é criticado. Entre os amigos, ele é o louco. Ele vai se acostumando com essas críticas a ponto de se fechar em si mesmo. A primeira vez que entendi o valor de uma mentoria foi quando a Endeavor me convidou a conversar com alguns presidentes de grandes companhias do meu mercado, para me ajudarem com um desafio.Achei fantástico saber que existem pessoas dispostas a ouvir sobre meus desafios e usarem a sua experiência para me ajudar.

O ideal é buscar alguém que entende do seu setor ou de um desafio específico, levar um problema real e ouvir a opinião do outro. Mas para isso, você precisa reconhecer que não sabe.

Hoje, eu não sobrevivo sem mentoria. Em vez de errar um ano, você pode errar um mês. Aquele erro que poderia até fechar seu negócio, pode ser minimizado com a experiência de quem já passou por aquilo. E o mentor pode estar em qualquer lugar, não precisa ser apenas o presidente de uma grande empresa.

Fonte: Endeavor

Ajudá-lo a pensar o “não pensado” e olhar através de uma nova perspectiva: essa é a missão de uma mentoria. E foi uma conversa como essa que fez o futuro chegar mais cedo na Docway.

– Papai, por que o médico não pode vir até aqui?

Foi a pergunta que Beatriz, de 5 anos, fez ao pai, quando ficou doente. A pequena não queria enfrentar as horas de espera no pronto-atendimento de um hospital. Por isso, Fabio ligou para uma amiga médica, que foi visitá-los e fez o atendimento no quarto da menina, sem filas, burocracia e espera.

Para Fabio, surgiu um estalo: aquilo poderia virar um negócio.

Fabio passou os seis meses seguintes só estudando sobre o universo de startups, investimento, saúde e atendimento médico. Dessa imersão, nasceu a Docway: o aplicativo que leva o médico onde você estiver. Pelo celular é possível agendar uma consulta, exames e até vacinas sem precisar sair de onde você está.

A OPORTUNIDADE DE NEGÓCIO ERA CLARA, MAS O DESAFIO DE ESCALAR TAMBÉM PARECIA ENORME.

Negócios como a Docway são conhecidos como matchmakers: aplicativos de encontro entre “vendedores” e “compradores” de um serviço ou produto, que ganharam força com a Economia Colaborativa. São plataformas como o Airbnb, o Bla Bla Car e a Eventbrite que facilitam a transação entre dois elos de uma mesma cadeia de valor, oferecendo a melhor combinação de acordo com os algoritmos da busca entre oferta e procura.

Mas o que são os matchmakers e quais os seus desafios?

O grande desafio dos matchmakers é a dupla ”aquisição” de usuários: recrutar “vendedores” e “compradores” na mesma proporção. Se o Uber, por exemplo, tiver muito mais motoristas do que passageiros, as corridas serão tão escassas que não valerá a pena continuar trabalhando. Por outro lado, se o volume de passageiros for muito maior do que a capacidade de atendimento dos motoristas, as pessoas vão preferir chamar um táxi ou outro serviço. Por esta razão, este tipo de serviço também é conhecido como “multisided platforms”, termo oriundo das ciências econômicas, onde o acréscimo de usuários em cada um dos lados da plataforma, gera um “valor extra” para que novos usuários e provedores venham a se interessar em fazer parte desta rede, produzindo algo que os economistas chamam “externalidade de rede” (ou efeito rede).

O conceito é bastante simples, mas essencial em diversos negócios digitais, incluindo os matchmakers: um dos principais fatores a se levar em conta quando escolher um serviço/produto, seja como usuário ou provedor, é saber em qual deles há o maior número de pessoas procurando ou vendendo aquele serviço ou produto. As pessoas sempre tenderão a adotar aquele onde a economia de escala for maior, pois os ganhos “econômicos” na utilização daquele serviço serão maiores: maior oferta de provedores, e com isto menor preço ou melhor oferta/qualidade, e no outro lado também maior número de clientes com capacidade de maior geração de receitas. A cada novo usuário em qualquer dos lados, seja o da oferta ou o da procura, o valor da rede e para a rede aumenta exponencialmente. Como exemplo, o mesmo princípio é observado em redes sociais. De qual rede social você fará parte? Aquela na qual a maior parte dos seus amigos e conhecidos estiver cadastrado, assim aumentando a chance de você encontrar quem você quer reencontra.

Fabio vivia um desafio semelhante: acelerar o crescimento da Docway recrutando novos médicos e pacientes, na mesma proporção.

Por causa do potencial disruptivo da ideia e do perfil transformador do empreendedor, Fabio foi aprovado em 2017 para participar do programa de apoio a Scale-Ups Radar Santander. Ao longo de sete meses, ele teria o acompanhamento de mentores da Endeavor e de executivos do Santander, oportunidade de networking com a rede de empresas que mais crescem no país e apoio nos seus principais desafios de crescimento.

Logo na primeira reunião, suas ideias já começaram a mudar.

A mentoria que tirou as ideias do lugar

Fabio deu sorte. Um outro empreendedor apoiado pelo programa tinha faltado ao encontro e o mentor Eduardo Fontana tinha mais de duas horas livres para doar. Começaram a conversar.

Eduardo, mentor Endeavor há mais de 8 anos, Venture Builder e investidor anjo, conta que, quando fez a avaliação do negócio, teve uma primeira preocupação. Ele comentou:

– No início, para conseguir massa suficiente de médicos e pacientes, você vai ter um “trabalho maluco”. Seria preciso bater de porta em porta nos consultórios médicos falando sobre a plataforma e convidando os especialistas a participarem. E ainda teria de divulgar o aplicativo para os potenciais pacientes, indo um a um. Conectar um médico a um paciente, outro médico a outro paciente… Isto demoraria muito tempo, demandaria um esforço enorme, e levaria vocês a terem, quem sabe, em 5 ou 10 anos alguns poucos mil usuários..

O esforço parecia tão grande que dificilmente o negócio escalaria na velocidade necessária.

Foi aí que Eduardo completou:

– Mas, por outro lado, você tem uma mina de ouro nas mãos que ainda não enxergou. A maior parte dos custos de uma empresa de saúde complementar é decorrente dos doentes crônicos: pessoas com diabetes, problemas cardíacos, câncer, AVC, etc. que realizam exames e consultas médicas com muita frequência. E se, em vez de tentar laçar um cliente por vez, você prestasse o serviço para estas empresas? Seria um baita negócio! O plano de saúde já tem uma base gigantesca de médicos e ainda tem interesse em controlar melhor os doentes crônicos, e prevenir os pacientes de alto risco para estas doenças.

Fabio conta que eles quase brigaram nessa conversa. “A primeira meia hora foi muito tensa porque eu queria colocar na cabeça dele que as coisas poderiam dar certo do jeito que eu estava fazendo.”

Eduardo continuou com o racional:

– Se você fechar contrato com uma grande seguradora, por exemplo, já tem dezenas de milhares de usuários instantaneamente de um lado. E do outro, já tem milhares de médicos credenciados. Além disto, a própria seguradora terá o maior interesse em “preencher” o teu pipeline de consultas para garantir que doentes crônicos ou potenciais custem menos no longo prazo.

Ao longo da mentoria, o pensamento de Fabio foi se alterando. “No meio da conversa você percebe: isso está fazendo sentido, está fazendo sentido…E quando acaba, sai de lá dizendo: É isso mesmo, como eu não pensei nisso antes?”

Foi uma virada de chave.

Fabio saiu da reunião com as ideias fervilhando na cabeça, sem conseguir dormir à noite. Com a ajuda do mentor padrinho do programa, João Alceu Amoroso Lima, vice-presidente do Grupo Notredame Intermédica, ele foi transformando a provocação de Eduardo e outros desafios de gestão da Docway em um plano de ação direcionado à mudança.

Em três semanas, o time amadureceu a ideia e mudou o roadmap do time de tecnologia para consolidar uma API que pudesse ser usada pelos outros players de saúde — planos de saúde, seguradoras e startups, por exemplo. O esforço passaria de conquistar clientes B2C para buscar os primeiros parceiros B2B. E o resultado veio mais rápido do que imaginava. Pouco tempo depois, fecharam o primeiro novo cliente: a seguradora SulAmérica Seguros, maior do Brasil no setor, e abriram conversas com diversas seguradoras. E seis meses depois da primeira conversa, Fabio fechou contrato um dos maiores prestadores de assistência da América Latina, onde adaptou o modelo, criando um painel exclusivo para prestadores de serviço solicitarem médicos aos seus segurados.

Os últimos meses foram tão acelerados na Docway que os primeiros clientes conquistados abriram caminho para internacionalizar o negócio. Entre uma conexão de voo e outra, Fabio tem agora em 2018 o desafio de gerir o futuro da Docway — que chegou mais cedo do que ele esperava.

Tudo isso depois de uma mentoria!

Buscando apoio para superar as próprias barreiras

Enxergar as barreiras que nos impedem de crescer é um dos maiores desafios do empreendedor. Mais ainda: refletir e se provocar para superá-las exige um nível grande de autoconhecimento, comprometimento com o negócio e vontade genuína de crescer. Para Eduardo Fontana, esse deve ser um exercício recorrente de quem empreende.

Fabio Tiepolo conta que, mesmo antes do programa Radar Santander, já buscava mentorias no seu próprio círculo de contatos e também pelo LinkedIn, conectando-se a pessoas do mercado com quem pudesse trocar. “As pessoas estão dispostas a ajudar. As grandes empresas estão preocupadas com o processo de digitalização do mundo, por isso quando você faz boas provocações, elas vão abrir as portas para você.”

Eduardo Fontana é um grande exemplo disto. Mesmo fora da rede da Endeavor, está sempre o tempo todo recebendo chamadas, e-mails, etc. e aceitando cafés, conference calls, etc. para dar mentorias. “É um processo valioso tanto para o mentorado, como para o mentor. Além de que ajudar no desenvolvimento de nossa sociedade e retribuir um pouco de tudo aquilo que já tivemos e recebemos, deve ser o papel de qualquer cidadão preocupado com a evolução de seu país e sociedade.”

Mas, nesse caso, a mensagem faz toda diferença entre um convite ignorado e um café marcado. Fabio sugere uma abordagem como essa:

“Oi Fulano,

Meu nome é Fabio, sou fundador da Docway, um matchmaking de médicos e pacientes com X mil usuários. Sei que você já passou por um processo recente de [inclui aqui a experiência dessa pessoa] e estou com um desafio bastante semelhante.

Queria conversar com você sobre esse desafio. Você estaria disposto a marcar um café de meia hora?“

Diversos estudos já comprovaram a relação entre a prática de mentoria e o aumento da felicidade interna em quem doa o seu tempo. Nesse sentido, quando você deixa clara a relação de troca de experiências, em uma via de mão dupla, maiores são as chances de marcar mentorias que o ajudem a enxergar suas próprias barreiras de crescimento — e os caminhos alternativos que você ainda não tinha enxergado.

“As pessoas não querem perder tempo. E se você vai com um problema muito claro, ela vai te dizer: vou te ajudar ou não posso te ajudar, mas procure essa outra pessoa“, sugere Fabio.

Muitas vezes, como bem observado pelo Eduardo, apesar de uma ideia bem formado por parte do empreendedor, e um problemas bem definido por parte deste, não significam que a conversa irá caminhar neste sentido. O “olhar de fora da caixa” descompromissado com as “verdades” do empreendedor, muitas vezes permitem ao mentor “ver” coisas antes não vistas pelo empreendedor.

O PAPEL DO MENTOR É TE FAZER ENCURTAR OS CAMINHOS

“Eu acredito que, naturalmente, nós chegaríamos a essa conclusão. Mas teríamos nos machucado tanto, errado tanto, gasto muito dinheiro… até enxergar lá na frente que não era o melhor caminho. Em uma conversa de duas horas conseguimos encurtar esse processo.”

No mercado de Venture Capital e Private Equity existe o que chamamos de “Smart Money”. É aquele investidor que traz não somente dinheiro, mas muitas vezes conhecimentos, conexões, etc. Um bom mentor, com o expertise e flexibilidade necessária, e a visão holística de vários mercados e situações, pode de certa forma se comparar a isto. Eduardo complementa: “O processo de mentoria e iniciativas como a Endeavor, proporcionam isto aos empreendedores. Proporcionam estas conexões, esta aceleração na correção de rumos e abertura de portas. Dá acesso aos empreendedores ao que podemos chamar de “Smart Talks”!

O programa de aceleração Radar Santander, do qual Fabio participou em 2017, está com as inscrições abertas para empreendedores com alto potencial de crescimento. Se você também tem desafios de escala e quer contar com uma rede de mentores para te ajudar com conversas, orientações — e, principalmente, provocações — conheça o programa e faça sua inscrição.

São iniciativas como essa que aceleram o crescimento dos bons negócios, formam novas redes de colaboração e aumentam o impacto dos empreendedores no futuro que queremos criar

Fonte: Endeavor