O mundo não é mais o mesmo faz tempo. E lidar com essas mudanças nos negócios não é tão simples, mas necessário. Esse foi o tom de uma série de palestras realizadas na Couromoda 2018, feira internacional de Calçados, Artefatos de Couro e Acessórios de Moda, que acontece nesta semana, em São Paulo. Em apresentação nesta quarta-feira (17), o diretor-executivo de Conhecimento do Grupo Padrão, Jacques Meir, falou sobre como todas essas transformações pelas quais passamos hoje impactam os negócios e como lidar com elas.

“As pessoas tentam prever eventos, mas só quando eles acontecem é que as pessoas acreditam que esse evento poderia ter sido evitado”, disse o executivo. “A premissa de evitar algo que possa acontecer não faz sentido para quem estuda o futuro”, disse. Um exemplo? Quem diria que Donald Trump seria eleito presidente dos Estados Unidos? “Ele fez tudo errado, diferente do que manda a cartilha, e por isso mesmo foi eleito”, considerou.

O imprevisível tem pautado o mundo e os negócios não podem ficar alheios a isso. Mas este não é o único movimento desenhado para o futuro. Segundo estudos do Copenhagen Institute for Futures Studies, existem megatendências que pautam o cenário hoje e devem continuar pautando nos próximos 30 anos.

Digitalização

“E há um fio condutor que une todas as tendências e que se chama digitalização. É inegável que ela afeta e modifica as relações sociais”, afirmou Meir. A digitalização permeia, inclusive, duas megatendências que estão dando um nó no comportamento das pessoas e que não podem ser ignoradas pelos negócios: a polarização e a imaterialização.

A imaterialização é quando a posse deixa de fazer sentido para as pessoas. “Há um comportamento que foi construído pelos Millennials e que perpassa várias camadas sociais e esse comportamento pode ser assimilado por outras gerações”, explicou Meir. “Com a imaterialização, a sociedade voltada para a produção pode deixar de fazer sentido, porque as pessoas começam a trocar produtos e a usá-los mais vezes”.

A polarização, por sua vez, é quando grupos se formam a partir de ideias opostas – o que acaba simplificando a forma como as pessoas enxergam o mundo. “As redes sociais exacerbam isso e tiram a espessura intelectual da discussão. Com o tempo, sua timeline é condicionada pela forma pela qual você pensa e cria-se um grupo que pensa apenas de um jeito, sem o exercício do contraditório”, afirmou.

Caminhos irreversíveis


A imaterialização e a polarização são apenas duas realidades com as quais os negócios precisam lidar. Confira as demais:

1. Ser é mais importante que ter
2. Relacionar é mais importante que transacionar
3. O acesso importa mais do que a posse
4. Compartilhar é mais importante do que acumular
5. Busca pelo sentido e propósito – a compra e a relação com uma marca precisa fazer sento dentro do sistema de valores do consumidor.
6. Preferência ao invés de fidelidade – o consumidor pode preferir sua marca, mas não ser leal a ela. E tudo bem.
7. Autenticidade e não tradição – o consumidor prefere uma marca autêntica a uma marca com anos de mercado.
8. Velocidade importa mais do que tamanho – não são os grandes que vão engolir os pequenos, mas os mais rápidos é que vão engolir os mais lentos.
9. Diversidade em tudo – escolha sexual, por exemplo, não é algo discutido.

Como lidar?

“Todas essas mudanças provocaram subversões nos negócios, nos meios de pagamento, nas escolhas, preferências, na forma como se compra, nos processos. Os padrões não são os mesmos. E isso muda os relacionamentos sociais, processos de inovação e de criação e modos de criar”, afirmou Meir.

E o digital permeia tudo isso e lidar com essas mudanças é colocar o digital como estratégia. “O ponto físico também é digital e o negócio deve ter fit com o consumidor. O futuro é totalmente digital, ele é direcionado pelo digital”, completou.

Fonte: Novarejo

Para grandes empresas, investir em inovação pode constituir-se um grande desafio. Refiro-me às organizações com estruturas complexas e processos estabelecidos: é normal que o espaço para ideias inovadoras acabe sendo suprimido. E caso a empresa já exista há muito tempo, tocando as suas operações da mesma forma e, ainda assim, obtendo bons resultados, é compreensível que os gestores considerem a inovação como um risco.

No entanto, a meu ver, o risco maior é exatamente não agir, é não abrir espaço para a inovação. Porque as empresas menores e mais jovens, com modelos de negócio eficientes e ágeis, fatalmente criarão soluções relevantes e de valor para o mercado, graças às suas estruturas menos burocráticas ou complexas.

Por isso entendo que as corporações já estabelecidas precisam ter estratégias de atuação muito robustas e uma capacidade de inovar de forma a continuarem relevantes em seus mercados.

Só assim uma empresa será sustentável no médio e longo prazos. Quero compartilhar, neste espaço, um pouco de experiência da CPFL Energia para mostrar como temos atuado nesse sentido.

Saindo da zona de conforto

O grande desafio é dar o primeiro passo — e isso envolve a transformação da cultura organizacional. Alinhar a visão estratégica da empresa a ações práticas de inovação é fundamental. As iniciativas não podem ser pontuais e desconexas.

A inovação, sob a ótica financeira, deve ser vista de outra forma: como líder, você precisa deixar de encarar o tema como “mais uma despesa” para percebê-lo como investimento em uma visão estratégica de longo prazo. Para isso, não há outro caminho: é preciso haver direcionamento constante de recursos para fomentar a inovação.

O board da companhia tem um papel relevante neste processo. A inovação deve ser patrocinada e encabeçada pelos líderes — até por meio do reconhecimento. Por exemplo: você pode colocar isso em prática atrelando mecanismos de remuneração variável dos gestores a ações e projetos relacionados à inovação. Isso vale inclusive para metas corporativas, que valem para toda a empresa. Isso cria o sinal e o incentivo para toda a organização trabalhar em prol do desenvolvimento de inovações e novos negócios.

Definindo os objetivos com mais precisão

A busca por inovação também esbarra na dificuldade de muitas nas empresas na construção de planejamento estratégico que deem o norte por onde essas organizações vão trilhar.

Assim sendo, tenho convicção de que o segredo para a boa definição de objetivos está na preparação do planejamento estratégico. É preciso discutir e analisar os cenários presentes e futuros do ponto de vista da economia e das tendências de mercado. A partir disso, as lideranças estabelecem as diretrizes estratégicas de cada negócio da companhia, as quais se desdobram em metas e projetos. Isso evita um planejamento genérico e sem foco, os quais poderiam constituir-se em um limitador para a busca da inovação.

A idade da pedra não acabou por falta de pedras

Não desperdiçar esforços também é um fator chave de sucesso. O processo de incorporação da inovação em grandes empresas pode ser desgastante; é fundamental, por isso, ter clareza do objetivo estratégico e onde e no que se pretende inovar.

Nesse sentido, os líderes precisam conhecer a fundo o tipo de necessidade que o produto ou o serviço comercializado pela empresa satisfaz. Devem conhecer bem seus consumidores, sendo capazes de identificar novas demandas e tendências para que as estratégias do mercado se atualizem e sejam mais aderentes aos novos tempos.

Uma analogia que ajuda entender este processo é a seguinte: a idade da pedra não acabou por falta de pedra, assim como a era do petróleo não vai acabar por falta de petróleo. Ou seja, o que determina o fim do ciclo de um produto são o mercado e as necessidades dos consumidores. E inovar é determinante para que uma empresa acompanhe as mudanças que ocorrem a todo momento. A capacidade, portanto, de “canibalizar” soluções maduras em detrimento do fomento de novas soluções com maior potencial de relevância devem fazer parte do ciclo de vida de uma empresa.

Cada caso é um caso

Muitos gestores me perguntam se, para implementar a inovação dentro de uma empresa, é necessário criar um departamento específico, ou se o “espírito inovador” deve ser distribuído entre as áreas.

A meu ver, depende do estágio de desenvolvimento de cada organização. Para empresas que são iniciantes ou imaturas neste aspecto, é sempre aconselhável que se crie uma área de Inovação, que será responsável por encabeçar e puxar as discussões sobre o assunto.

Por outro lado, em empresas mais maduras, a existência de uma gerência de inovação não deve ser encarada como o elemento principal para a promoção do tema na cultura organizacional.

Independentemente da estrutura, insisto: é fundamental que o tema da inovação permeie a cultura da empresa, do board até o “chão de fábrica”. Praticar inovação deve ser um compromisso de todos os colaboradores de uma organização empresarial, e não apenas de uma área ou de um departamento específico.

Métricas de inovação

Outra dificuldade é a ausência de indicadores que demonstrem os resultados dos investimentos em inovação. Muitas empresas não possuem instrumentos de controle bem estabelecidos que mostrem os benefícios que essas ações trouxeram para as organizações (custo de projeto, investimento geral, projeções de funding).

Mas há uma série de métricas que podem ser usadas para contribuir com a mensuração dos resultados. Temos métricas de portfólio de negócios (como share de novos negócios no resultado da empresa), de processo de inovação (como número de soluções desenvolvidas), e de cultura de inovação (como pesquisa de clima), dentre outras. Todas contribuem no sentido de medir os resultados dos esforços da empresa em inovar.

A importância da aproximação com Scale-ups
Hoje, fala-se muito em “inovação aberta”, que é o processo de aproximação entre empresas mais maduras e aquelas mais novas, enxutas, com modelos de negócio inovadores com alto potencial de crescimento (Scale-ups).

Fonte: Endeavor