O mundo digital e o empresarial são duas esferas entranhadas. Não existe mais uma distinção entre virtual e físico quando se trata de fazer negócios. Para almejar o sucesso, as estratégias corporativas precisam prever avanços nessas duas frentes para gerar o máximo possível de valor para os acionistas e para a sociedade.

Uma pesquisa da consultoria Gartner, especializada em alta tecnologia, identificou as três principais tendências que irão nortear os negócios digitais pelos próximos 10 anos. De acordo com a empresa, as três 'megatendências' "irão alavancar os negócios das empresas e ajudá-las a sobreviver na economia digital nos próximos cinco a dez anos".

"Arquitetos empresariais que estão focados em inovação tecnológica devem avaliar essas tendências de alto nível e as tecnologias apresentadas, assim como o potencial impacto em seus negócios", diz Mike J. Walker, Diretor de Pesquisas do Gartner."Além do possível impacto nos negócios, essas tendências oferecem perspectivas significativas para que líderes de arquitetura ajudem os executivos seniores de TI e negócios a responderem às oportunidades e ameaças dos negócios digitais. Isso cria soluções acionáveis que entregam diagnósticos para guiar decisões de investimentos", completa.

1. Inteligência Artificial
Tecnologias de Inteligência Artificial serão a classe mais inovadora de tecnologia nos próximos dez anos, segundo o Gartner. Isso por conta do poder computacional, disponibilidade praticamente infinita de quantidades de dados e avanços inéditos no conhecimento sobre redes neurais profundas.

"Tudo isso vai permitir que empresas com tecnologias de IA aproveitem dados para se adaptarem a novas situações e resolverem problemas que não tinham sido encontrados anteriormente", informa a consultoria.

A Universidade de Stanford tem um projeto chamado AI100, (One Hundred Year Study on Artificial Intelligence), que visa pesquisar e antecipar os efeitos e impactos da Inteligência Artificial. No último relatório anual, os pesquisadores ligados ao AI100 destacaram que entre as principais utilidades futuras da IA estão os carros autônomos, diagnósticos sobre a saúde, tratamentos direcionados e atenção a idosos.

Apesar de ser uma forte tendência, aplicações em IA são focadas em uma tarefa e demoram anos investidos em pesquisa e desenvolvimento antes de ganharem escala de mercado. "Ao contrário das predições fantásticas sobre AI na imprensa, o painel de estudos não encontrou motivos para preocupação de que a Inteligência Artificial possa ser uma ameaça iminente à humanidade", explicam os estudiosos no relatório.

Empresas que buscam crescimento nessa área precisam considerar tecnologias como aprendizagem profunda, deep reinforcement learning, inteligência artificial geral (IAG), veículos autônomos, computação cognitiva, drones, interfaces de usuário conversacionais, gerenciamento de taxonomia e ontologia empresarial, aprendizado de máquina, smart dust (poeira inteligente), robôs inteligentes e ambiente de trabalho inteligente.

2. Experiências imersivas transparentes

O limite entre o que é real e o que é simulado pela tecnologia está sendo cada vez mais desafiado. Em 2014, o Facebook adquiriu a então pouco conhecida Oculus VR, desenvolvedora do Oculus Rift, que cobre toda a área de visão do usuário e simula outro ambiente. Há várias aplicações possíveis, especialmente na área de games, mas a aposta do CEO Mark Zuckerberg é mais ousada.

O Facebook quer dominar áreas como ensino virtual, entretenimento, empresarial (incluindo reuniões virtuais à distância e treinamentos), dentre outras. A realidade virtual será um fator decisivo para os negócios no futuro, mas as experiências imersivas permitem um leque mais amplo de possibilidades.

Pesquisadores do Gartner esperam que tecnologia torne-se mais centrada no ser humano, permitindo transparência entre pessoas, negócios e objetos. "Essa relação tende a ser mais entrelaçada conforme a evolução da tecnologia se torna mais adaptativa, contextual e fluida entre o ambiente de trabalho, a casa e a interação com negócios e outras pessoas", aponta.

Entre as tecnologias a serem consideradas para a tendência estão impressão 4D, realidade aumentada, interface computador-cérebro, casas conectadas, melhorias em humanos, eletrônicos com nanotubos, realidade virtual e telas volumétricas em formatos não convencionais.

3. Plataformas digitais

Para as empresas, o uso de plataformas digitais já não é uma tática acessória, mas uma atividade que está no centro da estratégia de negócios -- ou assim deveria ser. Com o omnichannel, as barreiras entre comércio físico e virtual tornam-se cada vez mais obsoletas à medida em que grandes players adotam soluções cada vez mais sofisticadas centradas no consumidor.

Essa tendência deve se consolidar nos próximos anos, em especial com o advento do blockchain, tecnologia que veio a reboque da criptomoeda Bitcoin. A inovação é capaz de eliminar intermediários em diversos tipos de transações -- incluindo financeiras, possibilitando a redução de custos -- e se destaca pela segurança quase infalível -- o que permite maior confiabilidade.

Tecnologias emergentes requerem a revolução das bases facilitadoras que fornecem o volume de dados necessário, poder de computação avançado e suporte de ecossistemas. "A transição de infraestrutura técnica compartimentada para plataformas que permitem ecossistemas cria as bases para modelos de negócios totalmente novos que formam uma ponte entre humanos e tecnologia", informa o Gartner.

Fonte: Administradores

Quando se trata de inovação, as empresas têm forte propensão para o novo. A ideia de criar um novo produto, a perspectiva de aumentar o market share com criações inéditas ou a visão de desestruturar empresas bem estabelecidas com uma tecnologia nova e radical são possibilidades com um forte apelo para as empresas ávidas por crescimento. Além disso, produtos antigos parecem estar naturalmente em desvantagem. Líderes de empresas e gerentes de produtos temem que esses produtos, considerados os principais da empresa, estejam no mercado há muito tempo e não consigam gerar mais resultados. Como terão desempenho bom o suficiente para que possam atingir as metas?

Você deve ceder às tentações de ir além do core business? Deve explorar novas tecnologias que transformarão radicalmente os produtos atuais? Você deve buscar novos mercados “oceano azul” que permitirão outras formas de utilização desses produtos?

Meu conselho é: resista a esse impulso. Frequentemente, a preocupação em encontrar ou criar novos produtos interessantes pode desviar sua atenção de uma oportunidade mais rentável e de baixo risco: dar força a seu produto atual inovando ao redor dele.

Veja o exemplo da Gatorade em 2008.

Quando Sarah Robb O’Hagan concordou em liderar a Gatorade em 2008, acreditou que estava assumindo a liderança de uma marca icônica que havia perdido a força. O que encontrou foi muito pior — um produto em franco declínio. A Gatorade — empresa que inventou a categoria de bebidas isotônicas no anos 60, e é hoje uma divisão da PepsiCo — enfrentava crescente concorrência, principalmente pela marca de menor preço Powerade, um produto da Coca-Cola. As vendas da Gatorade haviam caído 10% enquanto as da Powerade haviam crescido 13%.

Em resposta, a Gatorade tentou manter o crescimento lançando novos sabores e expandindo para novos canais. Ela se beneficiou da rede de distribuição da PepsiCo e também desenvolveu uma nova gama de sabores, além de versões de baixa caloria e sem calorias. No entanto, a adição de novas versões do produto rapidamente leva à diminuição do retorno. 2007 foi o ano em que a Gatorade atingiu esses limites.

Quais eram as opções da empresa? A solução para o crescimento não eram novas versões, novos sabores ou novos canais. E inovações verdadeiramente revolucionárias também não constituíam uma opção, pelo menos não a curto prazo. O laboratório de P&D descobrira um novo ingrediente que ajudava os atletas a processar oxigênio de forma mais eficaz. No entanto, havia alguns problemas: o ingrediente era difícil de adquirir, mudava a cor da bebida para um “amarelo tóxico” e, de acordo com Sarah: “era necessário ingerir uma quantidade muito grande para que houvesse impacto no desempenho do atleta”. Portanto, reinventar a forma de os atletas se hidratarem poderia, teoricamente, ser possível, mas não era imediato.

Para encontrar a solução, Sarah e sua equipe se reaproximaram do principal consumidor da Gatorade, o verdadeiro atleta. Descobriram que os atletas não apenas se hidratavam durante os eventos esportivos, mas também consumiam grande quantidade de carboidrato antes (Usain Bolt, o atleta que já conquistou diversas medalhas de ouro, come a bala Skittles), e depois tomavam shakes de proteína para se recuperar. A equipe viu a oportunidade de expandir sua atuação para além no nicho de bebidas isotônicas e criou a família de produtos G-Series. Essa nova linha incluiu três sublinhas de produtos complementares para os atletas: energy chews (gomas energéticas) e bebidas ricas em carboidrato para o “Preparo” (Prime) antes do evento; a principal bebida isotônica para ajudar o “Desempenho” (Perform); os shakes e as barras de proteína para a “Recuperação” (Recover) após o evento. A equipe ampliou a linha de produtos relacionados à bebida isotônica e também diminuiu a gama de diferentes versões da bebida principal.

O crescimento recomeçou quase imediatamente. Apesar de as opções de sabores e o desconto no preço terem sido reduzidos, as vendas da bebida aumentaram consideravelmente. A Gatorade passou de US$4,5 bilhões de vendas em 2009 para US$5,6 bilhões em 2015, e controlava 78% do mercado americano. A Powerade parou de crescer. Em 2015, suas vendas eram de US$1,3 bilhão quase 19% do mercado americano.

O que Robb O’Hagan fez foi aplicar o que chamamos de inovação Third Way (Terceiro Modo). As diretrizes do Third Way não são melhoras incrementais nos produtos atuais nem mudanças radicais do negócio. O foco é a inovação ao redor de um produto já existente para torná-lo mais valioso. Robb O’Hagan mudou a situação sem alterar o produto, mas sim complementando-o com barras e shakes de proteína. Sua equipe não expandiu ou reformulou o produto atual, porém reduziu a gama de opções e variações. Também não foi uma reconsideração radical do produto. O Third Way é uma abordagem diferente de inovação.

No que é diferente? Em primeiro lugar, não é uma abordagem que considera começar tudo zero. O foco é a inovação ao redor de um produto já existente para um segmento de consumidores também já existente de forma que o torne mais atrativo e valioso. Em segundo, não é apenas uma abordagem de diversificação — não é a busca de produtos aleatórios que despertarão o interesse do mesmo segmento de consumidores. Em vez disso, o foco consiste em desenvolver uma série de inovações com o intuito de concretizar a promessa feita ao consumidor. No caso da Gatorade, essa promessa era ajudar o verdadeiro atleta a ter um melhor desempenho nas competições Por fim, essa série de diferentes inovações não constitui um “ecossistema” — não é um conjunto não coordenado de entidades concorrentes e colaborativas em uma única indústria. Em vez disso, essa série é gerenciada centralmente e controlada com cuidado para concretizar a promessa.

Essa abordagem não tem implementação fácil ou rápida. No entanto, quando é bem-feita pode ser inacreditavelmente efetiva. Várias empresas, como a Gatorade, a LEGO, a Novo Nordisk e a Victoria ‘s Secret já a usaram para melhorar o desempenho ou aumentar as vendas de produtos existentes.

Com muita frequência, ouvimos que devemos transformar radicalmente a empresa e deixar para trás nossos preconceitos e velhas formas de pensar. Embora concordemos que toda empresa deva ficar de olho nos concorrentes que possam causar mudanças no mercado de seu core business, acreditamos que essas revoluções são relativamente raras, fáceis de serem identificadas e, com frequência, passíveis de lidar por meio de parcerias ou aquisições estratégicas.

Como dar início à abordagem Third Way de inovação? Veja abaixo três passos simples:

  •  Primeiro, reaproxime-se de seu principal consumidor e entenda como o produto pode estar perdendo valor na visão dele. Acompanhe-o na compra, preparação, uso e descarte do produto e mantenha-se atento às frustrações, desafios ou outras barreiras que ele possa enfrentar.

  •  Depois, desafie sua equipe a inovar ao redor da cadeia de valor do consumidor, e não da sua. O que você pode fazer para quebrar as barreiras que impedem seus clientes de obter valor de seus produtos? Elas representam oportunidades para produtos complementares.

  •  E, finalmente, seja humilde em relação à sua capacidade de disponibilizar esses produtos. Não importa o tamanho ou a capacidade da sua empresa, quase sempre haverá outra, mais bem posicionada, para oferecer pelo menos alguns dos produtos complementares que você gostaria de vender.

O desejo de deixar para trás produtos antigos pode ser forte, e seguir um novo caminho talvez seja extremamente empolgante. Mas considerando-se uma economia global volátil e incerta, faz todo sentido explorar as oportunidades de crescimento escondidas nos produtos atuais — assim como a Gatorade e outras empresas descobriram, pode haver um potencial inexplorado nos mercados já existentes.

Fonte: HBRB