A luta. É assim que Ben Horowitz se refere aos momentos em que as coisas vão mal, muito mal, nos negócios, e é preciso enfrentar a realidade. Segundo ele, são justamente as decisões tomadas durante “a luta” que separam vencedores de perdedores.


Horowitz, experiente empreendedor e investidor da área de alta tecnologia no Vale do Silício, é autor do livro The Hard Thing About Hard Things, que vai contra a corrente geral de glorificar o empreendedor: sua visão sobre negócios não é nada glamourosa. O sucesso do texto, imediato, talvez se deva a não vender nenhuma receita de sucesso, e sim trazer insights biográficos.


Descendente de comunistas, o capitalista Horowitz se inspira na frase “a vida é luta”, de Karl Marx, para mostrar que empreendedores devem aprender a encarar os negócios como uma luta.


A seguir, a resenha destaca os principais aspectos do livro.


Sem fórmulas de prateleira


Segundo Horowitz, há muitos livros parecidos sobre gestão e liderança no mercado, oferecendo fórmulas de sucesso de prateleira, mas ninguém fala dos fracassos.


“Faltava um livro sobre o que acontece quando todas as coisas dão errado e você tem de consertá-las”, explica.


O principal apelo de The Hard Thing About Hard Things não é a receita de sucesso, mas uma visão autêntica, porque baseada em uma trajetória empreendedora real.


A trajetória de Horowitz compreende desde os tempos em que saiu da faculdade, nos anos 1990, até fundar em 2009, com Marc Andreessen, uma empresa de venture capital que gerencia investimentos superiores a US$ 2,7 bilhões em mais de 240 startups –entre os investimentos bem-sucedidos feitos pela dupla estão Skype, Facebook e Twitter.


Nesse percurso, Horowitz aparece como um dos protagonistas de importantes empreendimentos e disputas, como a fase em que esteve à frente da linha de produtos de servidores de web da Netscape e precisou enfrentar o avassalador avanço da Microsoft sobre sua empresa.


Um dos momentos mais intensos de sua trajetória nos negócios foi quando fundou a LoudCloud, pioneira na aplicação do conceito de computação em nuvem, em 1999.


Eram tempos de ebulição e euforia com a internet. Depois de captar sucessivos investimentos e vivenciar um crescimento veloz, veio a tormenta, com uma crise que só piorou após os atentados de 11 de setembro de 2001.


Horowitz teve de sair em um longo roadshow pelos Estados Unidos em busca de investidores, na tentativa de fazer sua oferta pública inicial de ações (IPO, em inglês).


No meio dessa temporada longe da família e pressionado para salvar sua empresa, recebeu um telefonema de seu sogro avisando que sua esposa havia tido um choque anafilático e parado de respirar, mas que estava se recuperando.


Segundo Horowitz, aquilo o fez perceber que ele tinha perdido completamente o foco no que realmente importava para sua vida.


Uma das principais qualidades do livro de Horowitz é justamente sua abordagem sincera sobre quão difícil é administrar uma empresa e mostrar a que tipo de pressões está sujeita uma pessoa de negócios no dia a dia profissional e pessoal.


O mais difícil


Horowitz não mede palavras quando diz que a parte mais difícil para um empreendedor é manter a sanidade. “É preciso muito esforço para não ter um colapso nervoso”, comenta. A pressão que o empreendedor sofre, ao menos em um ambiente altamente concorrido como o norte-americano, é intensa.


“Você começa convencendo todas as melhores pessoas que conhece a juntar-se a você, vai levantando dinheiro com aquelas que acreditam em suas ideias e então se dedica integralmente à empresa”, explica. No entanto, as coisas podem não dar certo.


Aí, o que acontece? “Além de perder a confiança dessas melhores pessoas, você também não terá nenhum amigo, pois ficou o tempo todo dedicando-se aos negócios”, afirma, enfatizando a solidão do empreendedorismo.


Complicações, pressões, erros


As experiências de Horowitz se classificam em seis: desenvolver, gerenciar, vender, comprar, investir e liderar empresas de tecnologia.


Ele narra como surgiram seus insights em todas essas experiências, construindo uma visão realista das complicações e pressões que abalam empreendedores e executivos cotidianamente.


A experiência radical com a LoudCloud, que o levou a refundá-la como Opsware em 2002, parece ter sido um ponto de virada na trajetória de Horowitz. Certamente foi a fase em que ele mais aprendeu sobre como encarar “a luta”.


Naquele momento, o autor vislumbrou que uma saída para evitar a falência da LoudCloud seria sair do negócio de computação em nuvem e migrar para o de software.


Depois de avisar a sua equipe que seria desenvolvida uma nova linha de produtos –em um projeto denominado Oxide–, foi procurado por dois colaboradores formados pela Stanford Business School.


Na reunião, eles apresentaram quase meia centena de slides mostrando que a decisão de Horowitz era quixotesca, equivocada e completamente estúpida. Argumentaram que o projeto roubaria preciosos recursos do core business da empresa para investir em uma ideia fadada ao fracasso.


Horowitz conta que assistiu a toda a apresentação calado e, no final, perguntou: “Eu pedi a vocês essa apresentação?”. Ele acredita que aquelas palavras marcaram sua transição de um CEO de “tempos de paz” para um CEO antipático, de “tempos de guerra”.


Horowitz explica: por estar no topo da hierarquia e pelo fato de a LoudCloud já ser uma companhia aberta, ninguém além dele tinha um completo retrato da empresa e não era possível aceitar conselhos de quem não entendia todos os aspectos da situação.


“Eu queria todas as informações e dados que pudesse obter, é claro, mas não precisava de recomendação sobre a direção futura da companhia. Eram tempos de guerra”, escreve.


Ele continua: “A empresa sobreviveria ou morreria em função da qualidade de minhas decisões, e não havia como me esquivar dessa responsabilidade”.


Pessoas, produtos e lucros (nesta ordem)


Um dos capítulos mais longos de The Hard Thing About Hard Things mostra como é importante para um CEO cuidar das pessoas, dos produtos e dos lucros, nesta ordem.


Horowitz conta, por exemplo, que, para se preparar melhor para contratar sua nova equipe de executivos de vendas na Opsware, decidiu chefiar essa área interinamente.


Então, sentiu na pele os pontos fortes que precisava ter em seus executivos e isso o ajudou na seleção das pessoas com as habilidades e os talentos certos.


A importância da contramão


Muitas das histórias contadas pelo autor mostram atitudes que vão na contramão dos lugares-comuns da liderança e que desafiam o que é consenso entre consultores.


Por exemplo, você já ouviu a máxima de que “um funcionário não deve levar a seu superior um problema sem uma proposta de solução junto”, certo? Para ele, esse tipo de pensamento é absurdo; só encoraja o colaborador a encobrir os problemas que não consegue resolver.


Resumo em rap


Fã da música negra norte-americana, Horowitz usa seus versos como insights em vários capítulos, de I Will Survive, de Gloria Gaynor, a Stronger, de Kanye West. Sua odisseia pessoal com a Opsware, por exemplo, é sintetizada nos versos de On the Next One, do rapper Jay-Z:


A foto que ilustra este texto traz Errold Bahl (1894-1930), em sua turma na School of Military Aeronautics, em Waco, Texas, EUA, em 1917 – ele é o primeiro da fileira debaixo, da direita para a esquerda. Bahl é um dos pioneiros da aviação mundial,piloto, mecânico e empreendedor, que viveu intensamente o lado difícil do empreendedorismo relatado por Horowitz. Foi mentor de Charles Lindbergh aos 22 anos e morreu aos 36, num acidente de automóvel. Crédito da foto: Errold Bahl Collection – SDAM Archives/Flickr, CC – CreativeCommons.


Fonte: Revista HSM

Todos querem ganhar vantagens ou novas fronteiras quando se trata de negócios. Mas como obtê-las? Como chegar à frente? Esse é o debate que o consultor Alan Lewis, sócio e diretor-geral do escritório de Boston da L.E.K. Consulting, se dedica há 12 anos. Lewis auxilia empresas a identificar oportunidades de crescimento. Em seu mais recente livro Edge Strategy ele desenvolve a ideia de que os líderes não devem focar exclusivamente na atividade fim, mas sim identificar oportunidades de crescimento na fronteira de seus negócios

Lewis explica que as fronteiras funcionam como o limite que separa a área de atuação de um negócios e onde ele não atua, mas poderia vir a atuar. Para ele, essas fronteiras não são necessariamente visivéis e claras. “Ao olhar o horizonte, quem tem certeza onde é o ponto exato em que o oceano termina e o céu começa? Na estratégia de negócios as fronteiras são essa linha tênue”.

O consultor destaca que raros são os negócios que conseguem definir exatamente onde o produto está posicionado, que tipo de valores ele entrega ao cliente e em que outros mercados os consumidores aceitam a atuação dele. “Para nós a oportunidade de negócios – a fronteira – reside exatamente nessa ambiguidade. Trata-se de um área nebulosa, porém familiar, em que um negócio pode sair da sua zona de conforto e expandir para outras fronteiras. É uma forma de alavancar os ativos já existentes”. Alan Lewis ressalta três tipos de fronteiras mais comuns:

Fronteiras em que a empresa e seus clientes se encontram. De todas as atividades administradas pela organização está, certamente, é a que mais gera rendimentos. Mas como mencionado essa linha tênue entre produtos e serviços são imprecisos. Empresas frequentemente interpretam erroneamente os desejos de seus clientes, assim como os consumidores também podem mal interpretar as intenções das companhias ao reposicionarem seus produtos e serviços. Por isso, Lewis afirma que deve-se tomar todo cuidado ao avançar essa fronteira. Ele destaca como um case de sucesso dessa fronteira parques temáticos e cruzeiros que vendem experiências extras que não estão inclusas no ticket de ingresso dessas atrações.

O componente temporal dessa interação cria sua própria fronteira. O relacionamento com clientes abrange boa parte da experiência do negócio e é preciso entender o momento em que o consumidor observa o valor do avanço da fronteira. Vejamos o caso da Whole Foods Market, eles perceberam que a experiência de compra de seu consumidor não estava completa. O cliente comprava, por exemplo, uma alface que teria de ser lavada e cortada na casa deste consumidor. A Whole Foods Market pensou, então, porque não agregar valor ao produto? E se o mercado já fornecesse a hortaliça lavada, cortada e até eventualmente temperado. Esta visão simples permitiu a transformação de um item de produto de commodities para um alimento preparado altamente lucrativo. Ajudar o consumidor no seu cotidiano foi uma maneira encontrada por empresas como Whole Foods Market de transformar sua economia e aprimorar o relacionamento com o cliente.

As fronteiras dos ativos, tangíveis e intangíveis. Os parâmetros que descrevem o que faz parte do core business de uma empresa e o que não faz parte são muito vagos. De forma que as fronteiras dos próprios ativos criam oportunidades. A Toyota tem um case interessante relacionado a esse tipo de fronteira. A multinacional fabricante de carros usa a tecnologia que instalou em todos os carros vendidos no Japão para produzir dados que alimentam seu serviço de GPS a bordo. Isso permitiu que a Toyota lançasse uma nova empresa que oferecesse serviços de telemática de tráfego para empresas e municípios em todo o Japão usando esses dados dos usuários Toyota.

Fonte: HBRB