Diante da queda de lucros com medidas de isolamento social, setor está vendo a inovação como alternativa para suprir as novas necessidades de seus clientes.

A pandemia da Covid-19 trouxe perdas sem precedentes para o setor de shoppings centers. Em março de 2020, na fase mais restritiva das medidas de isolamento, a Associação Brasileira de Shoppings Centers (Abrasce) estima que todos os 577 estabelecimentos do país foram fechados, causando um prejuízo de 90% em comparação com o mesmo período de 2019.

O momento também veio acompanhado por uma queda no ticket médio dos estabelecimentos. Segundo a Abrasce, o medo da contaminação pelo coronavírus fez com que os visitantes passassem a ir com menos frequência aos shoppings e, dessa forma, tornassem suas compras mais assertivas.  E se o comportamento do consumidor mudou, os negócios precisam criar novas estratégias para acompanhar o ritmo.

Fernanda Pires, superintendente do Shopping Jardim Sul, do grupo brMalls, foi uma das gestoras que decidiram adotar uma nova estratégia. “Entendemos que a pandemia acabou gerando novas oportunidades de inovação, inclusive tornando o consumidor ainda mais omnicanalizado”, diz. Com isso, a executiva reforça a necessidade de adotar novos canais de comunicação para superar as barreiras do isolamento social, aproximando os lojistas dos consumidores.

A adoção do e-commerce foi uma das alternativas encontradas para isso. Atitude certeira, se considerarmos o relatório Hábitos de Consumo, publicado pelo Itaú em fevereiro. De acordo com o levantamento, realizado entre os clientes dos serviços bancários da empresa, as compras digitais chegaram a crescer 29% no ano passado.

No caso do Shopping Jardim Sul, Pires conta que a estratégia foi diferenciada. Os shoppings são atraentes pela sua variedade de opções, então nada mais lógico do que trazer essa característica para os ambientes virtuais. Surgiu então a ideia de montar um canal de vendas que reunisse todas as lojas em um mesmo marketplace.  “Assim, oferecemos aos clientes a possibilidade de ter o shopping inteiro na palma de suas mãos, com maior facilidade de encontrar produtos que buscavam e receber em casa no mesmo dia.”


Novos hábitos de consumo


A regra do momento é segurança e praticidade. Conforme mostra um relatório publicado pela consultoria Euromonitor, os consumidores agora estão cada vez mais exigentes e voláteis. A preferência está sendo dada para serviços mais personalizados e que atendam as necessidades dos clientes com velocidade. Para os shoppings, adotar essa postura estratégica também se mostra como uma alternativa de reacender o consumo.

Shoppings como o Jardim Sul e Metrô Santa Cruz optaram por novas medidas para suprir essa demanda. Um dos exemplos é o serviço de Personal Shopper, onde um profissional (orientado pelo cliente) sai em busca dos produtos desejados. O processo é simples: os clientes entram em contato via aplicativos de mensagens, transmitem a demanda para o profissional que em seguida vai em busca dos produtos. A entrega é via drive thru ou delivery.


Novos horizontes

Para os gestores, esses cases de novas estratégias podem representar o futuro do setor. Tradicionalmente, muitas vezes não encaramos shoppings centers como sinônimo de inovação. Esse é um modelo de negócios geralmente associado aos princípios tradicionais de varejo físico, focando na experiência presencial do cliente. Mas o varejo físico também está sendo repensado para reconquistar o seu espaço.

A pandemia do novo coronavírus contribuiu para um movimento de desconstrução desses conceitos que já vinha acontecendo há um tempo. Wu Ruiling, presidente da Associação de Franquias da China, afirmou em conferência realizada no final de 2020 que a inovação é a chave para que o setor continue competitivo. “Há medida que as operações de shopping centers se tornam mais delicadas, perdendo espaço para players digitais, o marketing inovador e as ferramentas digitais deverão se tornar sua competência central.”


Criando um futuro a partir da inovação

Ao adotar uma postura de inovação, os shoppings centers passam a tomar o papel de facilitadores. Os lojistas podem fazer proveito das soluções oferecidas pelos centros comerciais. Ao mesmo tempo, todo um segmento de consumidores digitais passa a observar esses negócios com outros olhos; tendo acesso a uma experiência mais personalizada, dinâmica e acessível.

No Brasil, grandes holdings como a brMalls, já estão adotando essa estratégia. De acordo com Fernanda Pires, mais de oito shoppings da companhia já estão adotando programas de relacionamento personalizados, que apostam na experiência digital para oferecer benefícios como estacionamento gratuito, descontos em lojas, brindes exclusivos, prioridade em eventos, entre outros.

O objetivo é único: utilizar a tecnologia para atender as demandas de um novo consumidor, mais exigente e dinâmico. “Agora temos o objetivo de oferecer o shopping como um ambiente seguro e agradável, como espaço de convivência, lazer e compras. Para isso, estamos investindo para se aproximar mais de nossos clientes, entregando soluções 360º e multicanais, além de facilitar sua experiência seja no espaço físico ou digital”, diz a superintendente.

Fonte: Novarejo

A pandemia da Covid-19 separou as pessoas dos seus locais de trabalho, dos colegas e das rotinas diárias já conhecidas. Em muitos casos, ela acrescentou estresse, levou a uma baixa no moral, e fragmentou a coesão de equipe; isso tudo resultou na amortização do desempenho no trabalho. É por isso que o incentivo à sensação de inclusão se tornou tão importante nos dias atuais.

No início da Covid-19 em abril deste ano, realizei um estudo para descobrir como os profissionais estavam reagindo à imprevisível disrupção de uma crise global. Entrevistei 187 pessoas de vários setores e de diferentes cargos em Nova York e Nova Jersey – os dois estados mais impactados no início da Covid-19 nos Estados Unidos. Ao estudar 253 narrativas, identifiquei algumas tendências definitivas em liderança comportamental que deram aos funcionários a sensação de estabilidade, empoderamento e inclusão, apesar da crise. Embora essa pesquisa tenha sido realizada durante os estágios agudos iniciais da pandemia, as recomendações a seguir são extremamente relevantes para o nosso estado de crise em curso e em transformação.


1. Demonstre reconhecimento


Os comportamentos mais citados (por 44% dos participantes) foram o reconhecimento, o elogio ou senão, elogiar o trabalho, a dedicação, o esforço e as contribuições dos outros. Alguns participantes mencionaram os benefícios de pequenas atitudes de afirmação por parte de seus superiores, como agradecer por um trabalho bem-feito ou enviar um e-mail em reconhecimento aos seus esforços. Outros descreveram atitudes mais visíveis dos líderes – como falar sobre as conquistas de um funcionário durante reuniões de equipe, mencionar seu trabalho em conversas nas quais os gestores estavam presentes, e dar oportunidades para um trabalho mais próximo à liderança sênior. Uma participante disse que, mesmo que seu supervisor soubesse que ela não tinha condições de se concentrar nos seus projetos mais importantes por conta da pandemia, ainda assim ele pediu que ela compartilhasse, na reunião de equipe, o trabalho que ela estava desenvolvendo à época, para que seus colegas soubessem e entendessem sua forma de contribuição. Esse tipo de comportamento assertivo fez com que os participantes se sentissem orgulhosos e valorizados, durante um tempo onde o contato com os colegas estava limitado, e o medo e a incerteza acerca da segurança no trabalho estavam em alta.


2. Ofereça apoio individualizado

Quando os líderes mostraram entender as necessidades, preferências e situações dos funcionários no que se refere a planos de trabalho, os funcionários sentiram que recebiam o apoio individualizado de que precisavam para ajudá-los a atingir as metas de trabalho. Essa prática (mencionada por 21% dos participantes) foi particularmente relevante no começo da pandemia e se mantém verdadeira à medida que a crise persiste. As pessoas têm diferentes situações familiares, planos de vida e circunstâncias socioeconômicas, além de diferentes níveis de familiaridade com a tecnologia do trabalho remoto e as melhores práticas.

Alguns participantes relembraram que os líderes, comumente, verificavam como eles e a família estavam, mostrando estar cientes dos desafios específicos e sinalizando sua disponibilidade. Alguns relataram que chefes e gestores se reuniam com eles de forma individual para norteá-los, e redistribuir tarefas de trabalho entre os membros da equipe para acomodar as necessidades diferentes e em constante modificação. Um participante da pesquisa, que teve dificuldades na transição para o trabalho remoto enquanto os filhos assistiam às aulas a partir de casa, disse que seu supervisor informou que faria o melhor possível para ajudá-lo no que fosse preciso, inclusive transferindo o seu trabalho para alguém que desse conta do recado. Essas atitudes de fato ajudaram as pessoas a se sentirem menos estressadas, a terem um sentimento positivo em relação ao líder e sua equipe, e gerou um clima de confiança e compreensão que os motivou a se dedicarem mais integralmente ao trabalho.


3. Envolva os funcionários nas tomadas de decisão

Em tempos de grandes incertezas e estresse, vários participantes (15%) perceberam que valorizavam os líderes que procuravam se inteirar e agir de acordo com suas recomendações. Esses participantes disseram que a sua experiência no trabalho melhorava quando os líderes os convidavam a levantar questionamentos prontamente, faziam reuniões com base no “qual é a sua opinião”, os incluíam nas discussões sobre o direcionamento do grupo e organizavam fóruns abertos, com frequência, para que eles fizessem perguntas e compartilhassem opiniões. Eles afirmaram sentirem-se dignos de confiança, necessários e tratados como pertencentes à sua organização. Uma participante mencionou que seu supervisor lhe pediu para elaborar um processo de avaliação para ajudar na tomada de decisões, o que sinalizou que ela tinha capacidade, era confiável e parte integrante da equipe.


4. Atribua novas responsabilidades aos funcionários

Isso pode parecer contraditório, dado que a capacidade mental das pessoas é, em geral, restrita em tempos de crise e rupturas; no entanto, 13% dos participantes mencionaram sentirem-se empoderados ao receberem novas responsabilidades, mesmo enquanto as empresas tentavam lidar com os desafios da pandemia. Isso envolvia assumir responsabilidades em gestão, quando os supervisores estavam sobrecarregados de trabalhos extras para liderar novas iniciativas, e para orientar colegas de trabalho por conta de sua experiência já existente, ou da experiência em trabalho remoto. Essas novas responsabilidades geraram autoconfiança nos funcionários, bem como deram a eles a oportunidade de conhecer melhor os outros colegas, fazendo-os sentirem-se importantes para o sucesso do grupo.Há algumas perguntas que os líderes podem se fazer nesse processo: Você tende a ser mais inclusivo com algumas pessoas do que com outras? Há pessoas que, inadvertidamente, você está deixando de fora? Em outras palavras, você tende a atribuir novas tarefas a pessoas que você conhece em vez de àquelas que mais atendem aos critérios de uma determinada tarefa ou projeto?


5. Invista em tempo e espaço para o entrosamento da equipe

Os participantes (10%) relataram benefícios importantes quando seus líderes criaram oportunidades específicas para que eles se conectassem e se entrosassem com seus colegas de trabalho. Exemplo disso inclui coffee breaks virtuais, happy hours, almoços, tempo para compartilhar histórias e até jogos via Zoom. Um participante falou-me sobre um encontro de “véspera de feriado” onde as pessoas traziam bebidas para o encontro de equipe virtual e jogavam jogos como o “Duas verdades e uma mentira” e trivia, somente para relaxar. Essas práticas ajudaram as pessoas a se conhecerem melhor num contexto informal, ajudou a aliviar o estresse e as motivou a ter melhor desempenho no trabalho. Outro participante disse “Se você sente que faz parte do grupo e não é um colaborador individual, seus colegas o consideram alguém responsável, o que, na minha opinião, tem mais força do que se o chefe assim fizesse, (e) que não é só o dinheiro que importa.”

Embora a pandemia tenha nos jogado de cabeça a desafios imprevistos, ela também deu aos líderes a oportunidade de refletir sobre a maneira como demonstram um comportamento inclusivo e de suporte para as equipes e empresas. Algumas dessas recomendações podem soar mais naturais para você do que para outras. No entanto, à medida que continuamos a tentar compreender as repercussões em andamento da pandemia, a melhor abordagem de liderança é dar ênfase àquelas onde você se sente forte, e investir tempo para focar e praticar nas que parecem ser mais difíceis. Procure novas maneiras de aumentar seu repertório em comportamento inclusivo, incorporando novas práticas. Ter de navegar pelos desastres imprevisíveis e as catástrofes de uma pandemia é um teste de liderança. Entretanto, isso pode também ajudar a ampliar a sua zona de conforto e, consequentemente, sua habilidade para conduzir em meio a crises.

Fonte: Harvard Business Review