Quando se trata de inovação, as empresas têm forte propensão para o novo. A ideia de criar um novo produto, a perspectiva de aumentar o market share com criações inéditas ou a visão de desestruturar empresas bem estabelecidas com uma tecnologia nova e radical são possibilidades com um forte apelo para as empresas ávidas por crescimento. Além disso, produtos antigos parecem estar naturalmente em desvantagem. Líderes de empresas e gerentes de produtos temem que esses produtos, considerados os principais da empresa, estejam no mercado há muito tempo e não consigam gerar mais resultados. Como terão desempenho bom o suficiente para que possam atingir as metas?

Você deve ceder às tentações de ir além do core business? Deve explorar novas tecnologias que transformarão radicalmente os produtos atuais? Você deve buscar novos mercados “oceano azul” que permitirão outras formas de utilização desses produtos?

Meu conselho é: resista a esse impulso. Frequentemente, a preocupação em encontrar ou criar novos produtos interessantes pode desviar sua atenção de uma oportunidade mais rentável e de baixo risco: dar força a seu produto atual inovando ao redor dele.

Veja o exemplo da Gatorade em 2008.

Quando Sarah Robb O’Hagan concordou em liderar a Gatorade em 2008, acreditou que estava assumindo a liderança de uma marca icônica que havia perdido a força. O que encontrou foi muito pior — um produto em franco declínio. A Gatorade — empresa que inventou a categoria de bebidas isotônicas no anos 60, e é hoje uma divisão da PepsiCo — enfrentava crescente concorrência, principalmente pela marca de menor preço Powerade, um produto da Coca-Cola. As vendas da Gatorade haviam caído 10% enquanto as da Powerade haviam crescido 13%.

Em resposta, a Gatorade tentou manter o crescimento lançando novos sabores e expandindo para novos canais. Ela se beneficiou da rede de distribuição da PepsiCo e também desenvolveu uma nova gama de sabores, além de versões de baixa caloria e sem calorias. No entanto, a adição de novas versões do produto rapidamente leva à diminuição do retorno. 2007 foi o ano em que a Gatorade atingiu esses limites.

Quais eram as opções da empresa? A solução para o crescimento não eram novas versões, novos sabores ou novos canais. E inovações verdadeiramente revolucionárias também não constituíam uma opção, pelo menos não a curto prazo. O laboratório de P&D descobrira um novo ingrediente que ajudava os atletas a processar oxigênio de forma mais eficaz. No entanto, havia alguns problemas: o ingrediente era difícil de adquirir, mudava a cor da bebida para um “amarelo tóxico” e, de acordo com Sarah: “era necessário ingerir uma quantidade muito grande para que houvesse impacto no desempenho do atleta”. Portanto, reinventar a forma de os atletas se hidratarem poderia, teoricamente, ser possível, mas não era imediato.

Para encontrar a solução, Sarah e sua equipe se reaproximaram do principal consumidor da Gatorade, o verdadeiro atleta. Descobriram que os atletas não apenas se hidratavam durante os eventos esportivos, mas também consumiam grande quantidade de carboidrato antes (Usain Bolt, o atleta que já conquistou diversas medalhas de ouro, come a bala Skittles), e depois tomavam shakes de proteína para se recuperar. A equipe viu a oportunidade de expandir sua atuação para além no nicho de bebidas isotônicas e criou a família de produtos G-Series. Essa nova linha incluiu três sublinhas de produtos complementares para os atletas: energy chews (gomas energéticas) e bebidas ricas em carboidrato para o “Preparo” (Prime) antes do evento; a principal bebida isotônica para ajudar o “Desempenho” (Perform); os shakes e as barras de proteína para a “Recuperação” (Recover) após o evento. A equipe ampliou a linha de produtos relacionados à bebida isotônica e também diminuiu a gama de diferentes versões da bebida principal.

O crescimento recomeçou quase imediatamente. Apesar de as opções de sabores e o desconto no preço terem sido reduzidos, as vendas da bebida aumentaram consideravelmente. A Gatorade passou de US$4,5 bilhões de vendas em 2009 para US$5,6 bilhões em 2015, e controlava 78% do mercado americano. A Powerade parou de crescer. Em 2015, suas vendas eram de US$1,3 bilhão quase 19% do mercado americano.

O que Robb O’Hagan fez foi aplicar o que chamamos de inovação Third Way (Terceiro Modo). As diretrizes do Third Way não são melhoras incrementais nos produtos atuais nem mudanças radicais do negócio. O foco é a inovação ao redor de um produto já existente para torná-lo mais valioso. Robb O’Hagan mudou a situação sem alterar o produto, mas sim complementando-o com barras e shakes de proteína. Sua equipe não expandiu ou reformulou o produto atual, porém reduziu a gama de opções e variações. Também não foi uma reconsideração radical do produto. O Third Way é uma abordagem diferente de inovação.

No que é diferente? Em primeiro lugar, não é uma abordagem que considera começar tudo zero. O foco é a inovação ao redor de um produto já existente para um segmento de consumidores também já existente de forma que o torne mais atrativo e valioso. Em segundo, não é apenas uma abordagem de diversificação — não é a busca de produtos aleatórios que despertarão o interesse do mesmo segmento de consumidores. Em vez disso, o foco consiste em desenvolver uma série de inovações com o intuito de concretizar a promessa feita ao consumidor. No caso da Gatorade, essa promessa era ajudar o verdadeiro atleta a ter um melhor desempenho nas competições Por fim, essa série de diferentes inovações não constitui um “ecossistema” — não é um conjunto não coordenado de entidades concorrentes e colaborativas em uma única indústria. Em vez disso, essa série é gerenciada centralmente e controlada com cuidado para concretizar a promessa.

Essa abordagem não tem implementação fácil ou rápida. No entanto, quando é bem-feita pode ser inacreditavelmente efetiva. Várias empresas, como a Gatorade, a LEGO, a Novo Nordisk e a Victoria ‘s Secret já a usaram para melhorar o desempenho ou aumentar as vendas de produtos existentes.

Com muita frequência, ouvimos que devemos transformar radicalmente a empresa e deixar para trás nossos preconceitos e velhas formas de pensar. Embora concordemos que toda empresa deva ficar de olho nos concorrentes que possam causar mudanças no mercado de seu core business, acreditamos que essas revoluções são relativamente raras, fáceis de serem identificadas e, com frequência, passíveis de lidar por meio de parcerias ou aquisições estratégicas.

Como dar início à abordagem Third Way de inovação? Veja abaixo três passos simples:

  •  Primeiro, reaproxime-se de seu principal consumidor e entenda como o produto pode estar perdendo valor na visão dele. Acompanhe-o na compra, preparação, uso e descarte do produto e mantenha-se atento às frustrações, desafios ou outras barreiras que ele possa enfrentar.

  •  Depois, desafie sua equipe a inovar ao redor da cadeia de valor do consumidor, e não da sua. O que você pode fazer para quebrar as barreiras que impedem seus clientes de obter valor de seus produtos? Elas representam oportunidades para produtos complementares.

  •  E, finalmente, seja humilde em relação à sua capacidade de disponibilizar esses produtos. Não importa o tamanho ou a capacidade da sua empresa, quase sempre haverá outra, mais bem posicionada, para oferecer pelo menos alguns dos produtos complementares que você gostaria de vender.

O desejo de deixar para trás produtos antigos pode ser forte, e seguir um novo caminho talvez seja extremamente empolgante. Mas considerando-se uma economia global volátil e incerta, faz todo sentido explorar as oportunidades de crescimento escondidas nos produtos atuais — assim como a Gatorade e outras empresas descobriram, pode haver um potencial inexplorado nos mercados já existentes.

Fonte: HBRB

Você já ouviu falar de Don Norman? Ele é uma dos maiores “engenheiros de usabilidade” da atualidade, professor da Universidade da Califórnia e autor do best-seller O Design do Dia a Dia (Editora Anfiteatro). Seus pensamentos sobre “design centrado no ser humano” são tão relevantes que deram origem à expressão “Norman doors”, ou “portas de Norman”.

As “portas de Norman” são aquelas que nos confundem. As que têm elementos de design que nos dão sinais errados de usabilidade, de modo que precisam de adesivos para nos orientar. Devemos puxar ou empurrar?

Uma porta que confunde o usuário é o perfeito resultado daquilo que ocorre quando construímos produtos ou serviços sem levar em conta as reais necessidades das pessoas. Sem pensar na jornada de consumo do que estamos vendendo. O assunto foi tema de uma mentoria coletiva que eu ministrei no programa Radar Santander, uma parceria do Banco Santander com a Endeavor para apoiar negócios inovadores a maximizar seu potencial de crescimento e de impacto.

A jornada do seu produto tem portas confusas?

Com as inúmeras possibilidades de escolha que nós temos como consumidores, o que acontece quando vivemos uma experiência ruim? Simples: nós trocamos. Trocamos de aparelho, deixamos de ir a um restaurante, excluímos o app, descartamos uma marca específica, e por aí vai.

Por isso, deixo a provocação: na jornada que o consumidor terá com o seu produto ou serviço, onde estão as portas que podem confundi-lo? Reflita sobre todo o processo e procure descobrir onde ele pode emperrar.

Este exercício de pensar com a cabeça do usuário é fundamental. Mas, na prática, o que significa ser uma empresa centrada no usuário? O exemplo do Aribnb ilustra bem isso.

Airbnb e a importância de uma empresa orientada ao usuário

Um dos casos que mais gostamos de utilizar nas formações em User Experience Design da Tera — escola com foco em competências para a economia digital da qual sou fundador — é o do Airbnb. Criar uma empresa orientada ao usuário significa proporcionar a melhor experiência possível aos seus clientes — e sempre se perguntar como pode ser melhor. Significa levar os princípios do customer success (sucesso do cliente) a ferro e fogo, não só no atendimento, mas em todas as etapas da jornada e interação das pessoas com a sua marca.

Brian Chesky, fundador do Airbnb, dá seu próprio testemunho sobre o que seria uma experiência “11 estrelas” para seus clientes.

“A experiência de 0 a 3 é você chegar a um lugar, tocar na porta e ninguém aparecer. Uma experiência 5 é você bater na porta, entrar e encontrar uma cama. Numa experiência 6, você chega, alguém 0 recebe, tem uma garrafa de vinho e você pensa ‘funcionou super bem, fui bem-recebido, com certeza vou voltar’. Já em uma experiência nota 7, é o Reid Hoffman a recebê-lo numa casa de frente para o mar; ele sabe que você gosta de cozinhar, a cozinha já está lá etc. Uma experiência incrível. A experiência 10 estrelas é uma experiência Beatles, as pessoas o esperando lá fora do aeroporto. Mas a experiência 11 é inimaginável. Vai além de qualquer expectativa. É ter o Reidi Hoffmann e o Elon Musk te recebendo, e contando que você tem uma viagem marcada para a Lua”.

Vale a reflexão: na sua empresa, o que seria uma experiência 3 estrelas e uma 11? E qual delas você está entregando hoje?

Para Brian, fundador do Airbnb, uma startup tem dois estágios: criar uma experiência incrível e tornar essa experiência massiva.

A inspiração da Disney

A esse respeito, Brian Chesky não esconde de ninguém de onde veio a inspiração para criar uma experiência memorável para os usuários: Walt Disney. Mais especificamente da releitura do clássico “A Branca de Neve”. De acordo com Chesky, essa foi a primeira vez que um storyboard foi usado em uma animação.

A partir dali, o executivo pensou em como seria usar esse storyboard para os usuários do Airbnb. Até contrataram gente da Pixar para ajudar. E o storyboard deu fruto à chamada “jornada do consumidor” na empresa.

Com o roteiro, Chesky e o Airbnb entenderam que o produto real deles era a viagem, e não a hospedagem. E havia muitos elementos da viagem sobre os quais eles não tinham controle. Essa constatação deu origem, por exemplo, ao “Airbnb Bairros”, um guia com atrações locais.

No meu ponto de vista, esse detalhamento da jornada foi um precursor do que a empresa se tornou. A partir dali, o time do Airbnb assumiu que o núcleo da experiência eram as viagens; e, diante disso, começaram a vender um pacote de experiências que inclui a hospedagem, claro, mas que vai muito além.

As quatro fases da experiência do consumidor com sua empresa

Usamos a expressão “jornada do consumidor”, mas, no final das contas, estamos falando de CX, ou Customer Experience. E, quando se trata de CX, existem quatro fases que indicam o quanto sua empresa se apropria desse tema:

1) Desconhecida: você não tem clareza sobre quem é o usuário principal e qual a experiência dele com o produto/serviço.
2) Conhecida: você já sabe quem são os usuários, mas não tem controle sobre as suas experiências. Elas são randômicas e, de certa forma, imprevisíveis.
3) Previsível: você sabe quem é o usuário central, quais são as etapas e tem previsibilidade sobre a experiência; em outras palavras, a experiência está no seu domínio
4) Replicável: cada detalhe da experiência passa a ser parte de um processo replicável, escalável e conhecido por todas as pessoas da empresa.

O aprendizado mais importante, aqui, é a definição de quem é o usuário central por parte da sua empresa. Aquele sem o qual sua organização não existiria. Depois, você deve identificar, em um nível mais amplo, quais são as etapas pelas quais ele passa. Definir o storyboard da experiência, como o Airbnb fez.

Para cada etapa, tente identificar sentimentos e dúvidas que podem surgir para o usuário — as portas que confundem. Quais são as perguntas que ele faz? O que parece óbvio para você, mas é dúvida recorrente entre os clientes?

Em quarto lugar, crie hipóteses para as expectativas do usuário numa etapa específica. É somente “ok”, satisfatório? É incrível?

Por fim, quando todos esses processos forem cumpridos, virá outro grande desafio: massificar a experiência, torná-la acessível a um número cada vez maior de usuários. Mas essa é uma porta que deixarei para abrir num futuro artigo — de preferência, intuitivamente, sem precisar de um adesivo indicando se devo puxar ou empurrar.

Fonte: Endeavor