De tudo o que está acontecendo na sua empresa hoje, o que é mais importante você olhar de perto?

Em uma das mentorias que participei, um empreendedor de uma empresa da área de saúde estava preocupado porque alguém tinha lhe falado que ele precisava realizar um exercício de estratégia. Ele, portanto, queria saber exatamente o que deveria fazer. Pedi que ele esquecesse estratégia por um momento. Perguntei primeiro sobre o seu negócio e quais eram suas preocupações. Logo notei que, de fato, ele não precisava de nenhuma estratégia.

Sua empresa tinha produtos de altíssima qualidade a preços competitivos e margens atraentes, mas pouquíssimos clientes, já que ele tinha crescido por meio dos relacionamentos pessoais que cultivou em sua carreira como profissional de saúde. O que o preocupava era como ele poderia criar uma força de vendas que pudesse ampliar mercados, trazer novos clientes e aumentar a receita do seu negócio.

Isso fazia muito sentido. Como ele nunca tinha tido uma equipe de vendas, é fácil imaginar a quantidade de coisas que ele precisava aprender e executar para criar uma: definir perfil de vendedores, estrutura de vendas, um plano de vendas, se é por geografia ou por contas, sistemas de gestão etc. Então, estava claro o que se precisava fazer.

Fico imaginando o que empresas relativamente pequenas, com recursos limitados, vão fazer com muitas análises e variáveis intermináveis que muitos desses exercícios estratégicos geram. O grande risco é que eles possam distrair a organização de onde ela deveria focar sua energia, nesse caso, uma empresa com menos de 100 funcionários criando uma área nova e fundamental.

Então duas primeiras observações que quero ressaltar, e que os empreendedores devem tomar cuidado:

1) O que é “pensar mais na estratégia”?Empreendedores devem com certeza refletir se as escolhas que estão fazendo para suas empresas seguem uma lógica coerente, quais os gargalos que têm de ser eliminados e, acima de tudo, se existem o foco e os recursos necessários para executar as ações decorrentes desse raciocínio. Podemos chamar talvez isso de “pensar na estratégia”.

Mas deve-se evitar achar que isso é a principal tarefa de um empreendedor ou a que ele deve mais ocupar o seu tempo, até porque tenho a segunda recomendação:

2) Empreendedores de empresas menores, mas com potencial de crescimento, ocupam a maior parte de seus tempos com a execução, por escassez de recursos, e porque se eles quiserem crescer, precisam liderar, cuidar, ter certeza de que seu negócio está tomando o caminho que precisa tomar.

Empreendedores que conseguiram criar grandes negócios de impacto foram, de certa forma, obcecados com a execução, aprendendo enquanto realizavam, corrigindo rumos enquanto aprendiam.

É interessante observar que mesmos companhias estabelecidas estão adotando práticas cada vez mais parecidas com as de pequenas empresas com potencial de crescimento. Práticas como o MVP (Minimal Viable Product) são um bom exemplo de como a tradicional “tentativa e erro”, muito comum entre empreendedores que cresceram seus negócios, foi estruturada para que grandes corporações sejam flexíveis e inovadoras como as startups.

Mas toda história tem um outro lado. Voltando ao exemplo do nosso empreendedor de saúde. Acompanhei seu negócio por quase dois anos. Ele era uma apaixonado por criar novos produtos e soluções no seu campo de atuação. Tudo que ele inventava era fantástico. E, como falei, ele tinha clara consciência do que deveria ser o foco de sua organização. Mas ele não conseguia se desvencilhar da sua fascinação em criar novos produtos e, naturalmente, como ocorre com empresas neste estágio de crescimento, a maior parte da atenção se voltava a isso.

Nesses dois anos, por mais claro que estivesse que a área comercial deveria ter mais atenção, as pessoas contratadas, os sistemas necessários, o foco na evolução da prática de vendas, nunca eram a prioridade. Como resultado, a receita cresceu marginalmente, e os custos aumentaram bastante, devido aos investimentos necessários para produzir e lançar novos produtos.

Empreendedores, como diz o título dessa série de artigos — Como a personalidade do empreendedor afeta o negócio –, são a principal causa da limitação do crescimento dos seus negócios, e não necessariamente a estrutura. Organizações como as que citei são extremamente dependentes de seus fundadores, e a cultura dessas empresas reflete a personalidade deles.

Entenda em que áreas do seu negócio focar para crescer

Então vem uma nova recomendação:

3) Não basta mudar a estrutura para pensar mais na estratégia. O empreendedor precisa entender qual deve ser sua atitude para que o foco esteja onde precisa. Exige sacrifícios, como no caso acima, de colocar sua paixão (inovar) em plano diferente por um momento (não precisa parar) até que a organização adquira uma nova competência.

Obviamente, a estrutura organizacional é fundamental para que a organização cresça de forma sustentável, com recursos alocados e responsabilidades claras para todos da organização. Mas mesmo estruturas organizacionais podem ser distorcidas pelas relações afetivas do empreendedor, como citei no primeiro artigo dessa série (Qual a melhor estrutura organizacional para minha empresa crescer).

A personalidade e as paixões do empreendedor (e não a estrutura) têm um poder muito maior de tirar o foco daquilo que precisa ser feito na organização — e não só “pensar na estratégia”.

Algumas orientações podem “proteger” o empreendedor dele mesmo:

1. Mentores e outros empreendedores são excelentes fontes para se discutir o caminho que a empresa está tomando e entender quais são as escolhas que o negócio possui. Mas a escolha é sempre do empreendedor. Envolver os gestores da empresa na hora de definir as escolhas não garante, mas ajuda muito, caso o empreendedor escolha em focar nas suas escolhas.

2. Desenvolva governança pessoal e na empresa mínima para manter o foco no que é importante. Para a empresa, definir metas, prazos em relação ao foco e ter reuniões regulares para checar a evolução são essenciais. As reuniões mais produtivas são normalmente curtas (até 1 hora) e diretas ao ponto. Para o empreendedor, coloque na sua agenda ligações ou rápidas visitas regulares (se possível diárias) aos gestores-chave para checar se estão precisando de suporte na execução. A intenção não é controlá-los no detalhe e criar clima de desconfiança, mas sim manter o foco e a relevância dele no dia a dia.

3. Dependendo do tamanho da empresa, Conselhos Consultivos são uma ótima opção para manter o empreendedor consciente das prioridades da sua organização (e não só das suas). Obviamente o perfil dos membros é fundamental. Trazer alguém que em toda reunião inventa algo novo a ser implementado pode ser uma armadilha.

Fonte: Endeavor

Você está bem-orientado para encontrar oportunidades de crescimento diariamente? Na maioria das empresas, as pessoas não estão. A primeira coisa é mudar sua mentalidade. Em vez de pensar o crescimento em termos de encontrar uma ideia brilhante, você precisa ver valor nas “jogadas mais simples”, projetos e propostas de pequeno crescimento, que podem ter um impacto enorme, cumulativamente. Segundo, é preciso entender que há “bom crescimento” e “mau crescimento”. E, por fim, é preciso enfrentar o inimigo dentro da organização, pessoas e mentalidades que dizem que “crescimento não é possível para nós”.

Vamos conhecer uma empresa que mudou sua mentalidade para encontrar crescimento fazendo do aumento das receitas parte do DNA corporativo, dentro da rotina diária.

A Avery Dennison é uma das muitas empresas que gerou aumento de receita por meio da produtividade de custos e aquisições agressivas. Mas, à medida que o século 21 se aproximava, o presidente e CEO Philip M. Neal começou a ver o imperativo do crescimento das receitas e a fazer do crescimento um interesse de todos. Porém, a jornada para o crescimento lucrativo das receitas estava repleta de vários falsos inícios.

Algumas informações são animadoras. O lucro das vendas anuais da empresa sediada em Pasadena, Califórnia – com US$ 4,2 bilhões em vendas anuais e líder global na tecnologia sensível ao toque e autoadesivos utilizados para rotular materiais e produtos de consumo – aumentou consistentemente ao longo da década de 1990 como resultado direto do corte de custos à frente da concorrência. A lucratividade era excelente, e o preço das ações da empresa subiu correspondentemente.

Mas Phil Neal percebeu que melhorias na produtividade de custos por si sós não seriam suficientes para manter ou melhorar o preço das ações da Avery Dennison. Sem crescimento consistente da receita líquida, uma empresa acaba ficando sem oportunidades para se tornar substancialmente mais eficiente. Igualmente ruim, as melhores pessoas da empresa começam a sair, porque entenderam que uma empresa que não cresce oferece menos oportunidades de carreira.

Procurando agir rapidamente para evitar todos esses problemas, Neal começou a pressionar cada um dos cinco gerentes de divisão para alcançar um aumento da receita líquida. Ele pediu o comprometimento de todos com metas de crescimento mutuamente acordadas – e foi atendido.

Seu foco eram as grandes jogadas, isto é, os produtos revolucionários que contribuiriam com no mínimo US$ 50 milhões para o aumento da receita líquida de maneira relativamente rápida. Em uma empresa de US$ 4,2 bilhões, buscar projetos com pelo menos esse porte parecia razoável. Na verdade, o pensamento era de que, se o objetivo não fosse o de buscar projetos de crescimento desse porte, não valeria a pena o tempo ou esforço despendidos.

Ao estabelecer metas extremamente ambiciosas, a prática na Avery Dennison — como é na maioria das empresas — era pegar os resultados das receitas do ano recém-concluído, adicionar um percentual e anunciar o novo objetivo de vendas. (“Vamos ver, a empresa faturou US$ 500 milhões no ano passado. Queremos um crescimento de 10%, o que significa US$ 550 milhões para o próximo ano”). As ideias específicas que poderiam gerar crescimento, como a maneira de ele ser financiado, quem seria responsável pelas iniciativas de crescimento e como o progresso ao longo do caminho seria avaliado, eram deixadas a cargo dos gerentes de cada unidade de negócio, para que as descobrissem por conta própria.

Mais uma vez, nesse sentido a Avery Dennison era como a maioria das empresas e, naquele momento, isso tudo não era importante. Esse grau de precisão não havia sido exigido no passado. Neal, trabalhando com a alta gerência, sempre estabelecia metas de crescimento, e os gerentes então se esforçavam para atingi-las ou chegar perto delas.

Mas, ao longo dos últimos três anos, essas metas não estavam sendo alcançadas, embora o entusiasmo por crescimento fosse sólido. A Avery Dennison tinha um plano estratégico típico de três anos, que prometia um crescimento de dois dígitos com base em projetos inovadores não especificados. Mas, embora os gerentes de unidades de negócios estivessem cumprindo os objetivos finais, eles não conseguiam alcançar o que era necessário para o crescimento forte de receitas. Esses projetos inovadores não especificados de US$ 50 milhões (no mínimo) não estavam acontecendo.

Neal intensificou sua técnica de persuasão. Nada aconteceu. Pediu e recebeu mais relatórios sobre o status dos projetos de crescimento. Ele fazia questão de falar sobre crescimento sempre que visitava cada divisão da organização. E nada mudava, exceto seu nível de frustração, que continuava a subir.

Pior ainda, Neal, um MBA de Stanford e ex-consultor da McKinsey, não conseguia entender por que o crescimento não estava acontecendo. Não havia um fator refreando as vendas de produtos da empresa. Obviamente, a estagnação da economia tinha algo a ver com isso, bem como o acirramento da concorrência. Mas a Avery Dennison já havia lidado com o sucesso da concorrência e o comportamento cíclico da economia.

Phil Neal contratou consultores de renome, que tentaram fazer que os funcionários pensassem de forma heterodoxa para criar novos modelos de negócios e para ensinar-lhes novas tecnologias revolucionárias que resultassem em produtos inovadores. Mesmo assim, nada acontecia. E o CEO se sentia cada vez mais frustrado, até finalmente descobrir quais eram os problemas.

Primeiro, Neal começou a perceber que ele não tinha posto em prática um sistema ou os processos que os gerentes e funcionários pudessem seguir para garantir que o aumento de receita acontecesse.

“Eles nunca receberam um processo ou uma estrutura que pudesse ser usada à medida que tentávamos crescer”, diz Neal. “Assim, eu não deveria ter ficado surpreso com fato de que eles não sabiam exatamente o que precisava ser feito”.

O segundo problema era o foco que Neal e sua equipe de executivos haviam colocado nas grandes jogadas, isto é, as grandes inovações direcionadas para trazer aqueles US$ 50 milhões extras (no mínimo) para a corporação. Como Neal coloca, “elaboramos várias iniciativas, desperdiçamos muito dinheiro e perdemos tempo tentando alcançar a grande jogada”.
Confrontado com evidências claras de que a abordagem tradicional não estava funcionando, Neal fez a Avery Dennison dar uma guinada de 180 graus. Ele decidiu que as coisas precisavam ser feitas de forma diferente. Seu primeiro passo? Estipular processos que criassem jogadas mais simples, isto é, pequenos aprimoramentos incrementais, entendendo que essa era a melhor maneira de ganhar força para gerar crescimento consistentemente.

Jogadas de um e dois pontosNo beisebol, o home run, especialmente nas situações cruciais de uma partida decisiva, é eletrizante e emocionante. Nos negócios, a grande ideia ousada, a tecnologia inovadora, o novo produto que revolucionará o mercado, o novo modelo de negócios que mudará o jogo, a última novidade, são igualmente emocionantes. Mas há um problema: home runs não acontecem todo o dia, às vezes nem mesmo em toda a década. E costumam ocorrer em ciclos. Em uma empresa como a DuPont, desenvolver inovações como o Kevlar ou o Teflon pode ser um fenômeno que só acontece uma vez a cada década. Na indústria farmacêutica, por mais que os processos de descoberta e desenvolvimento de medicamentos sejam disciplinados, rigorosos e consistentes, produtos de sucesso não surgem todos os dias nem mesmo todos os anos. Independentemente do tamanho e da escala, as grandes empresas farmacêuticas passam por ciclos de vacas gordas e magras.

Um caminho mais seguro e mais consistente – que não exclui home runs – é o que eu chamo de singles and doubles (jogadas de um e dois pontos no beisebol, em oposição aos home runs de quatro pontos), isto é, um crescimento baseado em aprimoramentos ou extensões naturais da estratégia, do modelo de negócio, das necessidades dos clientes ou da tecnologia de uma empresa. Essas jogadas podem vir da adaptação a grandes mudanças no mercado, bem como de vitórias diárias relativamente pequenas. Esta última estratégia será ilustrada pelo “programa de cem dias” na Avery Dennison, que será discutido a seguir, e a primeira por meio de exemplos que virão mais adiante neste capítulo, como o reposicionamento do negócio de luvas cirúrgicas da Cardinal Health.

Essas jogadas mais simples são resultado de aprofundadas, disciplinadas, criativas e inovadoras análises de todos os princípios fundamentais de uma empresa, incluindo novas formas de identificar as necessidades não atendidas ou parcialmente atendidas dos clientes e satisfazê-las por meio de um alinhamento interno aprimorado da empresa.

Jogadas mais simples não vêm de uma imagem no espelho retrovisor, extrapolando o que foi feito no passado. Pelo contrário, são resultado da análise do negócio de fora para dentro, a partir das necessidades do cliente e de volta para a empresa. O impacto das jogadas mais simples pode ser enorme. Na verdade, formam a base para a maximização dos lucros – fornecem a disciplina da execução, absolutamente necessária para colocar uma tecnologia inovadora no mercado ou implementar um novo modelo de negócios de forma bem-sucedida.

Avery DennisonPhil Neal abraçou o conceito das jogadas mais simples e colocou em andamento um processo para transformar a ideia em ação. Ele criou uma série de equipes-piloto em várias divisões, cada uma composta por pessoas de todos os departamentos dentro da divisão. Ele cobrou que cada equipe apresentasse um pequeno projeto funcional de aumento de receita no período de cem dias. O tamanho não importava. Inicialmente, alguns dos projetos só gerariam US$ 250 mil em receitas adicionais. Mas o que era obrigatório era que cada equipe tivesse pelo menos um pedido de venda, um compromisso de compra por parte de um cliente, dentro de não mais que três meses.

O prazo de cem dias é vital porque força todos a enfrentar imediatamente os problemas que podem atrapalhar o sucesso da equipe. Também obriga os funcionários a derrubar as paredes que separam os departamentos. Na verdade, como aponta Tom Van Dessel, gerente para crescimento estratégico da Avery Dennison, uma das primeiras coisas que as divisões da empresa fazem, quando confrontada com a necessidade de produzir um projeto de crescimento rapidamente, é criar uma equipe com todos os possíveis departamentos afetados: tecnologia, serviços, operações, marketing etc. E sempre que possível, a Avery Dennison tenta incluir um potencial cliente na equipe para que a empresa possa garantir que ela esteja focada nas necessidades do mercado.

Fonte: Revista HSM