“Estratégias bem desenhadas funcionam como mapas, elas conduzem às empresas para locais onde são produzidas as vantagens competitivas”, afirma Todd Zenger, professor de estratégia da Universidade de Utah. Todavia, destaca Zenger, uma vez que a empresa chegou a esse local (da vantagem competitiva) dificilmente será conduzida a outros territórios, apesar da pressão de investidores para encontrar novas fronteiras.

No artigo Start with a Theory, Not a Strategy (Comece com a teoria, não com a estratégia), ele narra uma situação entre ele e o CEO de uma grande corporação que ilustra bem esse dilema. Depois de duas décadas de crescimento acentuado, o CEO reconheceu que a estratégia da empresa já havia chegado ao fim e estava sendo pressionado pelos acionistas a encontrar novos valores para a organização.

Esse CEO tinha três opções para garantir esse crescimento: 1. diversificar os negócios, atuando em uma indústria distante do atual core business da corporação, 2. desenvolver e vender novos serviços desejados pelos seus consumidores, ou 3. expandir os negócios em âmbito global.

Zenger, então, sugeriu ao executivo que, antes da tomada de decisão, era necessário que a empresa tivesse uma teoria sobre a estratégia: um modelo mental com o qual a companhia poderia criar novos valores. “Na ciência, uma boa teoria revela atraentes hipóteses que são validadas a partir da experiência. Uma boa teoria corporativa também revela hipóteses de como uma companhia pode criar novos valores, baseada em três componentes:

. Previsão: Um olhar para o futuro evolutivo de sua indústria

. Insight: O que é distinto é único na composição de ativos e da capacidade humana da empresa

. Visões cruzadas: Como a combinação de oportunidades internas e externas podem gerar valor

“Companhias já firmadas no mercado acham esse exercício ainda mais dificil. A Microsoft é um exemplo. Embora ela tenha alcançado uma posição notável, a companhia vem lutando para encontrar novas fontes de criação de valor”, destaca Zenger. Para ele, a longo prazo, as empresas não competem com base em suas estratégias, mas em suas teorias corporativas.

“Nos últimos anos eu tenho perguntado para os meus alunos: se você ganhasse US$10 mil para investir em qual das seguintes empresas você investiria: Google, Apple, Facebook ou Amazon?”

O professor explica que a maioria dos alunos reconhece rapidamente que suas respostas têm menos a ver com as avaliações das posições atuais do mercado e mais com as avaliações da teoria corporativa. Para ele, cada uma dessas empresas está entrincheirada em uma posição bem distinta das demais. A Apple produz uma experiência de uso de eletroeletrônicos com fácil navegabilidade. A Google oferece uma ferramenta de busca sem paralelos em velocidade e a Facebook suporta uma rede social cujo alcance é inigualável. E a Amazon possui um e-commerce sem concorrentes do mesmo porte. “Mas cada uma dessas corporações é guiada por uma teoria corporativa distinta, criada como reflexo das crenças e dos ativos da empresa, responsável também por conduzir as empresas a novas fronteiras, além das atuais vantagens competitivas”, finaliza.

Fonte: HBRB

“A tecnologia atual e a estrutura de capital de risco estão quebradas. Elas recompensam a quantidade e não a qualidade, o consumo no lugar da criação, as saídas rápidas em vez do crescimento sustentado, o lucro do acionista e não a prosperidade compartilhada. Correm atrás do unicórnio e da disrupção em vez de dar apoio a negócios que ajudam, cultivam e conectam. E, com isso, colocam em risco a democracia, já que ameaçam instituições fundamentais, como jornalismo, educação, saúde e governo.”

As empreendedoras norte-americanas Jennifer Brandel, Mara Zepeda e Astrid Scholtz vêm cutucando os animais selvagens das startups com vara curta em artigos provocativos na plataforma Medium. Diante dos riscos em relação aos unicórnios que apontaram, elas propõem o conceito de “zebra”. No manifesto“Zebras consertam o que os unicórnios quebram”, as empreendedoras explicam que escolheram as africanas zebras para melhor simbolizar as startups por cinco razões:

• São reais, não imaginárias.

• São preto no branco, ou seja, geram lucro e, ao mesmo tempo, melhoram a sociedade.

• São mutualistas: reúnem-se em grupos e se protegem mutuamente.

• São construídas com força de vontade incomparável e eficiência (de capital).

• Lidam com problemas reais e significativos e focam os sistemas sociais existentes.

“Suprassumo do unicórnio, o Facebook se tornou uma arma ao espalhar notícias falsas durante a eleição presidencial dos EUA. O Uber ficou sob fogo cruzado por apoiar agendas políticas dúbias e tolerar ambientes de trabalho tóxicos. O Medium voltou atrás depois de perceber que conteúdos que só visavam cliques poderiam produzir os resultados que os acionistas queriam ver, mas minavam a missão original do fundador de criar um modelo de publicação que iluminasse, informasse e recompensasse a qualidade sobre a quantidade”, afirmam as autoras.

É mais difícil criar uma empresa zebra? Sim, e elas explicam por quê:

1. O problema que a zebra vem resolver não é produto, mas processo. Um app não vai resolver, por exemplo, a crise da falta de moradia. Não se está investindo no processo, e é isso que precisa mudar. É hora de medir de maneira diferente, e melhor, o sucesso de uma inovação.

2. Geralmente, zebras são criadas por mulheres e minorias. Só que apenas 3% do capital total investido em startups vai para mulheres, e menos de 1%, para negros. E, apesar de as mulheres fundarem 30% das empresas, recebem apenas 5% dos empréstimos para pequenos negócios e 3% do capital de risco.  A contradição é que, segundo pesquisas diversas, equipes com mulheres têm desempenho superior ao daquelas integradas só por homens.

3. Você não é o que não vê. Fora do Vale do Silício, existem empresas zebras promissoras, mas é preciso haver modelos inspiradores no  Vale.

4. As zebras estão presas a dois paradigmas ultrapassados: lucrativo ou não lucrativo. Jovens empresas que buscam lucro e propósito ao mesmo tempo se apoiam em estruturas imperfeitas e híbridas e muitas vezes são caras demais, em termos de custos legais e de tempo. É o dilema do ovo e da galinha.

5. A tese de que o investimento de impacto funciona é estreita e avessa a riscos. Boa parte dos US$ 36 bilhões de investimento de impacto se restringe a áreas como energia limpa, microfinanças e saúde global. Educação e jornalismo, por exemplo, são totalmente esquecidos.

As zebras necessitam de novos modelos.

Fonte: Revista HSM