Empresários brincado com uma bola pula-pula enquanto recrutam seu primeiro colaborador. Essa foi a cena inesperada que Craig Silverstein encontrou ao ser entrevistado pelos recrutadores Larry Page e Sergey Brin, donos da então incipiente Google. Naquele momento, Silverstein não sabia, mas naquela garagem na Califórnia, nascia uma nova cultura empresarial. Uma cultura que jogava fora a sisudez habitual dos ambientes de trabalho e abria espaço para novo mindset. O mote era: quanto mais feliz o colaborador, mais criativo e produtivo ele se torna.

E a receita, aparentemente, deu certo. De sua fundação, em 1998, até a abertura de capital na bolsa de valores, em 2004, a empresa capitalizou US$ 23 bilhões; hoje o valor da Google já supera (e muito) essa cifra.

Além do tom descontraído no ambiente de trabalho, quais processos marcam as start-ups e como elas podem compartilhar os benefícios dessa cultura com outras empresas? Eis algumas dicas de especialistas:

1. Experimentação / Aprendizado: Dave McClure, empreendedor e investidor, define start-up como “uma empresa que está confusa em relação a qual é o seu produto e quem são seus consumidores”. Por se tratar de um negócio inovador, as respostas a estas dúvidas não estão dadas; elas precisam ser respondidas a partir de um processo contínuo de experimentação e aprendizado junto mercado. É a partir desse contato que surgem novas abordagens para resolver problemas já existentes e que, muitas vezes, nem os clientes sabiam.

2. Tolerância à falha: atuando em um ambiente de incertezas, há muitas falhas no processo antes dos acertos. Para as start-ups, a falha é parte integrante do processo de aprendizado junto ao mercado e, por isso, é vista como sinal de evolução.

3. Multidisciplinaridade: a construção de uma start-up exige uma série de competências do empreendedor, algo que dificilmente é encontrado em uma só pessoa. Os empreendedores precisam construir uma equipe capaz de colocar a primeira versão do produto de pé e de responder rapidamente aos aprendizados gerados junto aos clientes, algo que naturalmente exige um time multidisciplinar.

4. Colaboração: não existe um mapa para construir uma start-up, por isso é necessário contar com bastante apoio nesta jornada, e todos podem contribuir de alguma forma. A colaboração é uma característica bastante forte do “mundo das start-ups”.

5. Mentoria: é também bastante comum a cultura da mentoria, em que empreendedores bem-sucedidos voltam ao ecossistema para contribuir com sua experiência para empreendedores mais novos.

Fonte: HBRB

Se crescer já não é óbvio, atingir o hipercrescimento, menos ainda.

De um lado, os esforços de crescimento nos deixam imersos nas métricas do marketing, olhando o tempo todo para as taxas de abertura de e-mail, os níveis de participação em webinars, o download de apps. Resultado: enxergamos só as árvores e não vemos a floresta; deixamos passar problemas graves.

De outro, só se entra no modo de hipercrescimento verdadeiro quando se consegue transcender os early adopters de suas redes de relacionamento diretas, que, como padrão, representam 15% do mercado, e vender para as “pessoas comuns” – os compradores convencionais, que representam 85% do mercado. Se você se pegar dizendo “Quando as pessoas captam a ideia, é fácil fechar vendas; quando não captam, é difícil”, pode ser que você esteja preso, vendendo apenas para os early adopters. Um bom sinal de que você vai escalar é conseguir vender para alguém do outro lado do país.

Pcr, a taxa de criação de pipelines
A métrica certa para o hipercrescimento é a que aufere se a receita de vendas seguirá crescendo no futuro.
Por quê? A variação mensal ou trimestral dos resultados de vendas não diz muita coisa. Os números de vendas não passam de indicadores de resultados do trabalho que você fez (certo ou errado) nos últimos 12 meses ou mais, visando o crescimento. Eles não têm como prever o que acontecerá no futuro.

Os pipelines de vendas também não funcionam bem como indicadores de futuro. Os relatórios sobre todas as possíveis empresas que poderiam comprar de você são péssimos para prever o futuro, já que, em geral, são mais baseados em esperança do que na verdade. Isso porque eles dependem de como seus vários representantes de vendas estimaram (ou chutaram) suas probabilidades de sucesso e suas datas de fechamento. Ou seja, sua contribuição é questionável.

Existe, porém, uma métrica-chave que podemos (e devemos) usar para monitorar e avaliar o processo de geração de demanda que se traduzirá no desempenho futuro. Estamos falando da taxa de criação de pipelines – também conhecida pela sigla em inglês PCR ou por taxa de velocidade de leads.

A PCR mede, a cada mês, o crescimento dos leads qualificados e dos pipelines, comparando-o com os meses anteriores. É uma medida em tempo real, não de resultados, e prevê com clareza seu crescimento, suas receitas futuras e, melhor ainda, sua tendência de crescimento.

Se você gerou US$ 1 milhão em um novo pipeline qualificado em certo mês e US$ 1,1 milhão em um novo pipeline qualificado no mês seguinte, seu PCR está crescendo 10% de um mês a outro. Desse modo, as vendas também devem crescer 10% depois de um período médio de ciclo de vendas.

Deixe-nos dar um exemplo real nosso. Quando a EchoSign, uma empresa em que investimos, atingiu a marca de US$ 1 milhão na receita, determinamos uma meta de crescimento da PCR de 10% por mês. Ao atingirmos uma receita de cerca de US$ 3 milhões, reduzimos a meta para um crescimento de 8% por mês. A meta de 8% por mês deveria gerar leads suficientes para garantir um crescimento de pelo menos 100% de um ano para outro.

Estávamos certos. Batemos as metas de PCR praticamente todos os meses e, sem dúvida, todos os trimestres e todos os anos. E, de um jeito ou de outro – contando com o reforço de uma equipe de vendas cada vez melhor e um produto também cada vez melhor –, a consequência natural foi o crescimento das vendas. Elas não cresceram todos os dias, mas ao longo do tempo, todo trimestre, todo ano.

Uma grande vantagem da PCR é que, mesmo com as vendas variando muito de um mês para outro e até de um trimestre para outro, nada impede os leads de crescerem mês após mês, com a precisão de um relógio.

Isso não quer dizer, claro, que você deva deixar de acompanhar outras métricas do negócio principal, mas saiba que elas não são tão boas quanto você pensava. O monitoramento das vendas e dos pipelines sempre se refere a resultados passados.

O importante mesmo é saber se você crescerá no futuro, e essa informação vem com os novos leads, com a criação de pipelines. (No entanto, é crucial mensurar leads qualificados – e não leads brutos ou não qualificados – com uma fórmula sistemática e um processo para qualificá-los.)

Daí basta atingir sua meta de PCR todos os meses e ficar tranquilo, já sabendo que tudo dará certo. Com a prática, você conseguirá ver agora o futuro de seu negócio, com 12 meses de antecedência ou até mais, e com a maior clareza possível.


Foco nos compradores convencionais
A regra dos compradores é a regra 15/85. Os early adopters compõem 15% do mercado, e os 85% restantes são compradores convencionais, que não conhecem você, não são como você e não gostam de correr riscos.

Você, que só estava vendendo sua nova oferta para pessoas que confiam muito nela, tenta vender para os compradores convencionais e sai incrivelmente frustrado.

Paciência, é assim mesmo. Os compradores convencionais compram de um jeito muito diferente daquele dos early adopters. Por exemplo, a maioria dos compradores convencionais não se dispõe a testar uma amostra grátis ou a ler todos os seus posts para aprender a usar seu produto ou serviço.

Os compradores convencionais também não compram com base na fé; eles compram “coisas” concretas. No caso B2B, eles ainda têm de vender os projetos internamente, ao vice-presidente, ao CEO ou ao diretor-financeiro, e, para fazer isso, precisam de tudo bem mastigadinho: o que receberão, quais são os resultados esperados, o cronograma, os custos, os riscos e as etapas.

Ou seja, você terá muito mais trabalho para descobrir quais são todas as ferramentas das quais eles precisam para justificar a compra na empresa deles. Os contatos de vendas e as conversas podem ser muito repetitivos, e você será forçado a repetir as mesmas coisas várias vezes.

É bem verdade que os early adopters também precisam de algumas dessas coisas, mas eles tendem a ser empreendedores e sabem como lutar e convencer as pessoas relevantes de sua empresa a fazer as coisas acontecerem. Ou seja, normalmente, exigem menos de nós.

Os compradores convencionais, por sua vez, entram em seu site e em outros três, acessam a página “Fale conosco” para fazer perguntas e esperam de braços cruzados para serem instruídos por você e por seus concorrentes.

Eles querem que você lhes explique as coisas direitinho, com uma demonstração ao telefone. Não podem ou não se dispõem a lutar sozinhos por um novo projeto na empresa e requerem mais aprovação e apoio de outras pessoas. São menos tolerantes ao risco e trabalham em organizações mais complexas.
Porém os compradores convencionais não são ruins; só são diferentes. Não caia na armadilha do ego de achar que só porque eles não “captam a ideia” com a mesma rapidez que você são pouco inteligentes ou preguiçosos… Não é o caso.

Em vez de se lamentar – “Por que eles não entendem?” –, apenas aceite que não é trabalho deles entender o que você está oferecendo e comece a aprender a falar a língua deles e a ajudá-los a comprar, especialmente em empresas maiores, nas quais pode ser difícil comprar e implantar novas ideias.

Quando encontrar maneiras de fazer isso sistematicamente – você saberá  que encontrou quando a PCR crescer seis meses consecutivos –, é sinal de que está se aproximando do território do hipercrescimento.

Investir segundo o TEMPO DE VIDA DO CLIENTE
No setor de tecnologia, existe uma métrica mágica para definir o investimento em um cliente: o LTV, sigla em inglês que significa “valor do cliente no ciclo de vida”, ou seja, quanto esse cliente gasta com produtos/serviços de sua empresa durante todo o relacionamento entre ambos. Calcula-se, por exemplo, que o cliente médio vale US$ 10 mil e, então, sabe-se que, para crescer, é preciso investir uma fração (um terço ou mais) de seu LTV em marketing e vendas – ou mais ou menos o valor do primeiro ano de receita gerada por um cliente.

Existem alguns cálculos padronizados de LTV, mas o problema é que não levam em conta clientes de “segunda ordem”, provenientes do boca a boca – aqueles consumidores que chegam quando o primeiro cliente indica sua empresa a eles.

O que queremos dizer é que seu LTV médio tende a ser maior do que você pensa, uma vez que o primeiro cliente deveria ser recompensado por chamar os amigos para sua empresa. Subestimar o valor de um cliente é ruim porque se acaba investindo menos do que o suficiente para adquirir esse cliente.
Em outras palavras, o que costuma acontecer muito frequentemente é que as empresas acabam investindo demais em vendas e marketing, mas não o suficiente no sucesso desse cliente, que é cinco vezes mais importante para quem almeja o hipercrescimento. Ao subestimar o valor de um cliente, você pode acabar investindo menos do que em geral seria o suficiente para adquirir esse cliente.

Imaginemos que um cliente empresarial A de software como serviço feche transações de US$ 10 mil ao ano. Ótimo. Então, no segundo ano, esse cliente A acrescenta US$ 2,5 mil em licenças adicionais, totalizando US$ 12,5 mil em receita. Em seguida, no terceiro ano, mais 25%, ou US$ 15,5 mil no total. Desse modo, a receita direta gerada por A nos três primeiros anos é de US$ 38 mil. (A maioria dos clientes permanece mais de três anos com você, mas fiquemos em três anos por enquanto.)

Agora, no fim do primeiro ano, seu comprador-defensor sai do cliente empresarial A e vai fazer exatamente o mesmo trabalho no B. (Isso acontece cerca de 10% do tempo, aliás.) Desse modo, o LTV do cliente empresarial A deve ser estimado em US$ 42 mil (os primeiros US$ 38 mil já mencionados mais 10%, já que isso ocorre 10% das vezes).

O mesmo volta a acontecer com B no ano seguinte – o LTV total passa, então, a US$ 46 mil. E, no fim do primeiro ano, seu defensor indicou sua empresa para três amigos, com um deles fechando uma compra com você. (Isso acontece cerca de 30% das vezes.) Agora, o LTV passa a valer US$ 60 mil com a receita de segunda ordem, desde que você continue deixando os clientes extraordinariamente satisfeitos. Desse modo, o LTV total, incluindo as receitas de segunda ordem, pode bem ser quase o dobro da estimativa usual.

Vá em frente e calcule a razão perfeita de custos de vendas e marketing/LTV. Isso o levará a outro montante de investimentos e será uma ferramenta fundamental para seu negócio atingir o hipercrescimento.

Fonte: Revista HSM