Sobreviver no mundo de incertezas exige agilidade para se adaptar, visão para enxergar cenários e disposição para desenvolver novas habilidades; muitas empresas, profissionais e escolas de negócios, contudo, ainda não captaram esse mindset.

Quando a sigla VUCA foi cunhada no final do século 20, talvez a maior contribuição estratégica que ela tenha trazido para os negócios é o da certeza da incerteza. Em outras palavras, a percepção de que o mundo estava mais volátil, incerto, complexo e ambíguo disseminou a consciência sobre a imprevisibilidade que se instaurava.

De lá para cá, a aceleração tecnológica vem gradativamente agravando a situação, contribuindo para o aumento contínuo e considerável do grau de incerteza, consequentemente da opacidade do futuro. Esse processo vem colocando em xeque diversos aprendizados e práticas tradicionais de gestão estratégica de negócios, especialmente o planejamento. Vejamos.


Previsibilidade e planejamento

Planejar é o processo de definir metas para o futuro, determinando os recursos necessários para alcançá-las. Portanto, planejamento é um exercício de previsão para antecipar ações. Nesse sentido, planejar só funciona bem como forma estratégica de navegar o futuro quando o futuro acontece como previsto, quanto mais e melhor se consegue “prever”, maiores são as chances de um planejamento ser bem-sucedido. Por isso, em ambientes com baixo grau de incerteza sobre o futuro, o planejamento tradicional tende a ser uma estratégia eficiente.

Um exemplo desse tipo de contexto são viagens, pois, normalmente, viajar nos permite controlar a maior parte das suas variáveis futuras, datas de saída e chegada, meio de transporte, compra antecipada de tickets, reserva de hotéis, que tipos de atividades vamos fazer, nossos companheiros de jornada, etc. A incerteza normalmente é pequena e fica por conta do clima e eventuais inconvenientes, que tendem a afetar pouco os planos. Por isso, planejar é uma estratégia que frequentemente funciona bem para viagens.


Imprevisibilidade e preparo

Por outro lado, em ambientes com alto grau de incerteza, o planejamento tende a não funcionar, pois, nesses contextos, o futuro torna-se imprevisível, impossibilitando, assim, a antecipação de ações certeiras. Esse é o caso, por exemplo, dos ambientes de esportes: as variáveis são tantas e incertas que nem mesmo o melhor jogador ou atleta do mundo consegue prever ou controlar o que vai acontecer, condições climáticas, estado emocional, vulnerabilidades físicas, condições da quadra/pistas, estado do(s) adversário(s), e muitas outras mais, dependendo da modalidade do esporte/jogo.

Nesse tipo de contexto, a melhor forma de atuar não é planejando, mas avaliando os cenários possíveis e mais prováveis de acontecerem, e se preparar para eles. Isso é o que todo atleta de alta performance faz — analisa cenários para cada jogo ou competição futura e treina para estar preparado e tomar decisões em tempo real para enfrentá-los. Portanto, quando o grau de incerteza é alto, conseguir enxergar cenários e se preparar para tomar as melhores decisões em tempo real quando eles acontecem passam a ser os principais diferenciais estratégicos.


De viagem para jogo

Nesse sentido, considerando o aumento do grau de incerteza no mundo nas últimas décadas, podemos dizer que, a partir do “momento VUCA”, os negócios foram gradativamente deixando de ser uma viagem, tornando-se esporte/jogo.

Desde essa “virada”, o planejamento tradicional, que era a espinha dorsal estratégica do sucesso, passa a funcionar cada vez menos, dando espaço para o surgimento e ascensão de novas formas estratégicas para navegar a incerteza.

Não é por acaso que as metodologias ágeis começaram a se popularizar na área de desenvolvimento de software em 2001, migrando em seguida para outros setores e campos estratégicos, como manufatura, gestão, marketing, etc.

Logicamente, em um primeiro momento, a agilidade foi o caminho natural para enfrentar a incerteza — uma associação da diminuição dos períodos de planejamento (para encurtar a imprevisibilidade do futuro) e a incorporação de metodologias que flexibilizassem rapidamente a estratégia. Assim, o planejamento foi se tornando ágil para dar conta do aumento da imprevisibilidade do ambiente de cada setor.

Nesse sentido, o foco do planejamento foi passando do detalhe para a agilidade, pois não adianta planejar detalhes do que provavelmente não irão acontecer, tendo a consciência de que as coisas mudarão cada vez mais rapidamente e teremos cada vez menos tempo para reagir às mudanças.

No entanto, apesar de o planejamento ágil ser fundamental para o sucesso dos negócios em ambientes incertos, ele não é suficiente: agilidade não é nada sem visão e preparo.

Como nos esportes, se o futuro é incerto, precisamos de visão para enxergar cenários e direcionar esforços e preparo para navegar quaisquer cenários que se apresentem. Portanto, além da agilidade (para se adaptar rapidamente), algumas outras disciplinas viraram pilares estratégicos fundamentais para o sucesso dos negócios: futures studies (para trazer visão, enxergar cenários) e preparo (para desenvolver as habilidades necessárias para agir contextualmente, em tempo real).


Readiness: future studies + preparo + agilidade

Entretanto, a mudança de mindset de planejamento tradicional para readiness é uma transformação profunda na humanidade: apesar da mentalidade de “estar preparado para a incerteza, desenvolver as habilidades necessárias para lidar com isso e agir de forma ágil” se faz cada vez mais necessária, esse não é um processo fácil ou simples para nós, humanos — muito pelo contrário, é desafiador. Fomos configurados biologicamente e educados até recentemente para reagir, não para antecipar.

Se analisarmos currículos de escolas de negócios pelo mundo, conclui-se que grande parte ainda está estruturada para ensinar a administrar negócios anteriormente existentes — do passado —, e não para empreender em situações inéditas e vislumbrar modelos de negócios desconhecidos — ou seja, negócios do futuro.

Considerando que o futuro não espera, precisamos desenvolver e implementar agora essas disciplinas estratégicas em nossas organizações e em nossas vidas, por mais difícil e desafiador que isso seja. Por isso, a resiliência é companheira indispensável das estratégias da incerteza: para garantir a jornada readiness para o futuro dos negócios.

Fonte: MIT Sloan Management Review

Hubla ajuda criadores de conteúdo a administrar grupos fechados no Whatsapp. Faturamento sextuplicou em 12 meses.

A sensação de encontrar um criador de conteúdo a cada esquina não é apenas uma sensação. O mundo já tem mais de 50 milhões dos chamados creators e eles acumulam um faturamento anual de US$ 100 bilhões por meio de plataformas como Instagram, Twitch e YouTube, segundo estimativas da consultoria Signal Fire.

Esses influenciadores apostam cada vez mais em levar seus maiores fãs para comunidades próprias – onde os criadores têm maior controle sobre contato dos fãs, exposição dos conteúdos e monetização. A Hubla é uma startup brasileira que está de olho nessa transição para grupos fechadosm e acabou de conquistar R$ 60 milhões para expandir o número de criadores atendidos por seu software de criação e gestão de comunidades.

Os fundos Big Bets (que investiu em startups como Lemon, Justos, Único), FJ Labs (Enjoei, Instacarro, Loft) e Kaszek (Dr. Consulta, GetNinjas, Quinto Andar) participaram da rodada. Kevin Efrusy, sócio na gestora Accel e um dos investidores no Facebook, também aportou nessa série A.

O Do Zero Ao Topo, marca de empreendedorismo do InfoMoney, conversou com o cofundador Arthur Alvarenga sobre o modelo de negócio da plataforma de comunidades pagas e sobre o presente e o futuro do mercado de criadores de conteúdo.


A “economia dos criadores”

A Hubla foi criada por Arthur Alvarenga, Bernardo Reis, Breno Oliveira, João Alvarenga e Raphael Capelão no começo de 2020. Porém, as origens do negócio datam de 2014.

Em uma temporada no Vale do Silício (Estados Unidos), os empreendedores conheceram o aplicativo para reunir vizinhos Nextdoor e tentaram replicar a ideia no Brasil. Não funcionou.

“Ficamos apaixonados pelos chats que reúnem comunidades e trabalhamos cinco anos nessa solução. Mas essa dor de comunicação entre a vizinhança foi suprida pelo WhatsApp no Brasil”, diz Alvarenga.

Em 2019, os empreendedores ajudaram a amiga e influenciadora fitness Alessanda Marquiori no gerenciamento de seus grupos fechados. A criadora de conteúdo tinha desafios de emagrecimento e musculação que duravam 30 dias, e precisava cuidar manualmente da inserção e exclusão dos membros, do controle dos pagamentos e da moderação das mensagens trocadas pelos participantes. Alessandra economizou seis horas diárias do seu tempo, e o faturamento mensal cresceu 7,5 vezes em seis meses.

A influenciadora foi a primeira cliente da startup, que se chamava ChatPay e depois virou Hubla. “Ainda que ela fosse uma profissional, a plataforma não validava seu negócio e isso fazia sua administração ser amadora. Com essa experiência, vimos o conceito de chats que reúnem comunidades acontecendo e com potencial de monetização”, afirma Alvarenga. Uma segunda etapa de validação importante para o negócio foi sua aceleração na Y Combinator em agosto de 2020. A instituição americana já acelerou negócios como Airbnb, Coinbase, Rappi e Twitch.

Uma terceira etapa de validação veio com o aprofundamento da pandemia. “Mais consumidores passaram a adotar tecnologia e ver valor em contratar uma aula pelo Zoom ou em comprar um produto exclusivamente pela internet. Foi essa massificação do consumo de produtos e serviços online que motivou mais pessoas a procurarem uma forma de monetização online. Agora, profissionais como chefs de cozinha, professores e psicólogos já redefiniram sua forma de trabalhar para um modelo mais escalável.”

A Hubla fornece uma infraestrutura que inclui página de vendas (landing page); sistema de pagamentos e de emissão de notas fiscais; gerenciamento integrado dos aplicativos de mensagens, como Telegram e WhatsApp; e dados financeiros do negócio.

Os criadores fazem conteúdo em áreas como educação, finanças, fitness, gastronomia, música e saúde. A startup se monetiza por meio de uma taxa de 10,9% sobre cada transação. A Hubla administra atualmente mil comunidades, que somam 60 mil assinantes mensais, e não divulga o volume de transações mediadas.


Investimento e ampliação de criadores

Este não foi o primeiro investimento da Hubla. A startup recebeu US$ 125 mil da Y Combinator (R$ 700 mil na cotação atual). Também fez uma rodada semente de US$ 2,1 milhões (R$ 11,7 milhões) em 2020, que contou novamente com a Y Combinator e com os participantes da rodada atual Big Bets, Kaszek e Kevin Efrusy. O aporte de R$ 60 milhões será usado para melhorar a plataforma.

“O objetivo é ser a melhor plataforma para criadores de conteúdo ganharem dinheiro. Estamos reforçando as frentes de pagamento e de visualização de métricas financeiras. Os pagamentos devem ser processados de forma mais rápida e mais segura, e os empreendedores devem entender de forma mais simples se estão indo bem e quanto vão faturar nos próximos meses”, diz Alvarenga.

A Hubla cresceu seu faturamento em seis vezes nos últimos 12 meses. Também quadruplicou sua equipe ao longo deste ano, para 60 pessoas. Nos próximos 12 meses, espera quintuplicar sua receita e aumentar em 10 vezes o número de criadores em sua plataforma. “A economia dos criadores está em um cenário parecido com o do comércio eletrônico na década de 2000. Antes achávamos que seria um espaço apenas para os grandes, mas foi o momento de pequenos e médios ganharem uma participação relevante. Agora, criadores se monetizam a partir de suas pequenas comunidades”, analisa o cofundador.

Fonte: Infomoney