Comunicação é a palavra-chave para adotar o regime de home office com benefícios para funcionários e empregadores. Confira dicas de especialistas e exemplos que deram certo.

Depois de mais de um ano que o trabalho remoto passou a fazer parte da rotina de muitos brasileiros, incentivado especialmente pela pandemia de covid-19, os profissionais estão mais satisfeitos com essa modalidade. É o que mostra a pesquisa “Satisfação e desempenho: avanços e desafios após um ano da migração compulsória para o home office”, realizada pela Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Atuária da Universidade de São Paulo (FEA/USP) em parceria com a Fundação Instituto de Administração (FIA).

A maioria dos entrevistados (78%) gostaria de continuar com o trabalho remoto no pós-pandemia e 81% deles consideram que a produtividade em home office é maior ou igual à da atividade presencial. Contudo, uma outra pesquisa, da consultoria de recrutamento global Robert Walters, mostra um ponto a que se deve ter atenção nesse cenário: a atuação da liderança.

De acordo com a pesquisa, 2 em cada 3 profissionais relataram que são altamente propensos a deixarem seus trabalhos neste ano devido à falta de interação humana com os líderes. E 48% deles afirmaram que menos reuniões e menos interação com os gestores levaram a uma queda em sua produção. Sem contato frequente, então, como incentivar os colaboradores, promover a interação e manter a cultura da empresa forte?


Trabalho remoto: comunicação é o segredo do sucesso


O levantamento da Robert Walters mostra que a falta de contato com o gestor faz com que os profissionais sintam que são negligenciados para novas oportunidades, progressão de carreira e treinamento. Para o CEO da empresa, Toby Fowlston, é preciso avaliar ainda o impacto de longo prazo dessa liderança remota. Mesmo distantes fisicamente, os líderes precisam orientar e apoiar os colaboradores, ajudando a aprimorar e destacar os pontos fortes.

“As empresas devem entender que, se quiserem ter um sólido pipeline de talentos no futuro, devem dar uma olhada no estilo de gerenciamento atual de sua equipe de liderança e fazer ajustes para garantir que haja interação cara a cara, sempre que possível”, afirma Fowlston.

Se o regime de trabalho é híbrido, organizar mais encontros presenciais para feedback, treinamentos e alinhamento de expectativas pode ser uma saída para amenizar a sensação de negligência. Já se o trabalho é totalmente remoto, como em empresas que contratam colaboradores de diferentes locais do país, é fundamental estabelecer uma cultura voltada para essa nova realidade. Se na empresa física bastava ir até a mesa de alguém para tirar uma dúvida, no home office é necessário esperar pela resposta ou agendar uma videoconferência, por exemplo – e essa compreensão precisa ser estabelecida.

“Um dos maiores fatores de sucesso de uma equipe 100% remota é que a comunicação precisa ser alterada para assíncrona e hoje não estamos acostumados a esperar por uma resposta. Isso dá uma impressão de desalinhamento e muitas vezes falta de compromisso, mas é a nova forma de comunicar. Por isso é importante que os líderes se adaptem a isso e foquem mais nos resultados finais do que no processo”, diz Almir Neves, fundador da hubkn.


Como engajar funcionários mesmo a distância

Comunicar-se, portanto, é imprescindível na era do trabalho remoto e deve fazer parte do employee experience em qualquer modalidade. Mas quando esse contato é realizado apenas para cobranças, a insatisfação do colaborador torna-se ainda maior. Como as lideranças podem se mostrar mais próximas do time, então?

“Para os gestores manterem o seu time engajado e unido, podem realizar follow up de interações com a equipe, coffee break virtual, bate-papo sobre assuntos do cotidiano visando o negócio, realizar com mais frequência feedbacks, compartilhar informações, dar apoio aos profissionais de forma humanizada”, responde Elizabete Belvão, business partner de RH do Grupo Crowe Macro, empresa de auditoria e consultoria.

Não possuir uma comunicação interna bem estruturada durante o home office pode resultar em prejuízos para ambos os lados. Enquanto o empregador enfrenta desafios para motivar o time, aumentar a produtividade, desenvolver o senso de equipe e disseminar a cultura da empresa, o trabalhador pode sentir dificuldade em se adaptar às mudanças que ocorrem na empresa, falta de engajamento e desequilíbrio entre a vida profissional e pessoal.
Para evitar esses problemas, os especialistas dão algumas dicas às lideranças:

Respeite o horário do expediente
Muitas empresas já adotaram horários flexíveis, em que o colaborador cumpre um determinado número de horas por dia, podendo fazer seus próprios intervalos, bancos de horas e folgas. No entanto, é imprescindível que se estabeleçam algumas regras, como evitar contato de trabalho à noite ou aos finais de semana. Se não há esse controle, o funcionário pode ter uma sobrecarga de trabalho, que pode levar inclusive a problemas como síndrome de burnout.
“O trabalho presencial criava uma barreira muito clara de horários, ambientes e relações. Com o remoto isso ficou confuso e quem antes trabalhava 8-9 horas por dia, hoje trabalha, às vezes, mais de 10 horas num pula-pula entre reuniões e demandas”, destaca Almir Neves.

Organize o cronograma
“O funcionário se sente sobrecarregado quando se depara com metas inatingíveis e quando não consegue distinguir prioridade de urgência”, afirma Elizabete Belvão. Por isso, ter um cronograma de tarefas é fundamental, mesmo que de vez em quando apareçam alguns trabalhos que devem ser passados na frente.

Reforce os valores da empresa em documentos
“A empresa precisa se preparar e definir muito claramente um guia de conduta que seja cada vez mais global e transparente. Esse é o maior desafio desse tempo de trabalho remoto, como ter uma cultura organizacional alinhada, compartilhada e principalmente praticada em qualquer lugar do mundo”, orienta o fundador da hubkn. Esse guia de conduta pode ser apresentado durante o onboarding e relembrado periodicamente.

Invista em campanhas de comunicação interna
Ações como vídeos curtos, mensagens assertivas, games durante as reuniões, dicas de como implantar determinados valores no dia a dia e reuniões de 1:1 com as lideranças ajudam a disseminar a cultura da empresa e manter os colaboradores engajados. “O CEO e os diretores também podem fazer lives de interações com os profissionais e criar rotinas de treinamento”, complementa a business partner de RH do Grupo Crowe Macro.


100% home office: exemplos que deram certo

Se a intenção é adotar o trabalho remoto ou o modelo híbrido de vez, nada melhor do que se inspirar em bons modelos. A Bélgica, por exemplo, adotou novas regras para o servidores federais a partir de fevereiro de 2022: eles não podem mais ser contatados fora do horário do expediente. Essa medida foi adotada para separar melhor a vida profissional da pessoal, proporcionando mais qualidade de vida aos trabalhadores.

Almir Neves cita, ainda, o caso da Gitlab, uma das maiores empresas totalmente remotas do mundo. “A Gitlab tem mais de 1.500 funcionários em 63 países desde o primeiro dia e possui uma grande documentação pública sobre como ser uma empresa verdadeiramente remota”, destaca o fundador da hubkn. Essa documentação é o “The Remote Playbook”, disponibilizado gratuitamente para qualquer empresa que, segundo a Gitlab, queira “aprender como eles cresceram como uma empresa assíncrona e sem escritório, reconhecida como um ótimo lugar para trabalhar”.

Fonte: Consumidor Moderno

Se hoje o entretenimento doméstico relacionado a filmes, séries e documentários é dominado por Netflix, HBO Max, Disney+ e Amazon Prime, há duas décadas esse domínio pertencia a uma empresa: a Blockbuster. Contudo, o case Blockbuster vai além do sucesso estabelecido na época –facilitando o acesso a entretenimento, e mostra a como falta de adaptação e inovação podem ser determinantes para o fracasso de uma ex-líder de mercado.

No decorrer dos anos 90 e princípios dos anos 2000, a Blockbuster era a principal locadora de vídeos nos Estados Unidos. 

No entanto, o surgimento de outros serviços bem mais dinâmicos e inovadores, recorrentes queixas de consumidores e a inabilidade reconhecer mudanças e certas tendências de mercado fizeram com que o nome Blockbuster fosse caindo no esquecimento das pessoas com o decorrer dos anos.

Após o sucesso, e mesmo observando o nascimento e o crescimento de seus competidores, a Blockbuster deixou de focar no que os impulsionou para a liderança do segmento: disponibilizar conteúdo de qualidade a um preço acessível através de suas locadoras de vídeo, encontrando milhares de títulos, desde os clássicos às novidades de cada ano.

Hoje, a empresa que já chegou a ter mais de 9000 lojas espalhadas pelo mundo possui apenas uma localizada em Bend, cidade no estado de Oregon (EUA).

Dito isso, separamos os pontos mais importantes do case Blockbuster para destacar os principais detalhes de seu crescimento e de seu declínio, além de uma possível reviravolta dentro da nova realidade da internet e tecnologia, a Web 3.0.


Case Blockbuster: do lançamento da marca a mais de 900 locadoras abertas durante os primeiros 4 anos de existência

Após trabalhar com software de computadores, David Cook decidiu se aventurar em outra área e abriu, em 1985, uma locadora de vídeos na cidade de Dallas, no Texas. A Blockbuster teve seu nome originado da palavra blockbuster, termo utilizado pela indústria do cinema americano para referir-se a um filme com excelente desempenho de bilheteria, gerando milhões de dólares em receita.

No entanto, a sua empresa era diferente das outras locadoras da época, pois oferecia uma seleção de 8.000 fitas VHS e um processo de check-out moderno e computadorizado –suas competidoras só conseguiam oferecer algumas centenas de filmes. 

Neste caso, a experiência que Cook possuía em gestão de grandes bases de dados foi o que contribuiu para trazer inovação para dentro deste segmento da indústria de entretenimento. Após 1 ano de existência, Cook decidiu expandir a marca e abriu mais 3 locações. Na época, a Blockbuster era o único lugar onde as pessoas conseguiam alugar aos filmes que haviam sido exibidos recentemente nos cinemas sem ter a necessidade de comprar as fitas VHS.

O sucesso e a adesão dos primeiros estabelecimentos da marca foram tão iminentes que Cook decidiu construir um galpão na cidade de Garland, também no Texas, para ajudar a sustentar o crescimento futuro que permitiria com que novas unidades fossem abertas. De fato, além do quesito inovação em seus processos da manutenção de base de dados, a qualidade e variedade do catálogo da Blockbuster e a praticidade que o cliente tinha de simplesmente alugar um filme a caminho de casa foram fatores importantes para a popularidade da ex-gigante do entretenimento doméstico, focando sua atenção no que seus clientes estavam precisando. 

Dito isso, em 1987, a Blockbuster recebeu um aporte de US$18,5 milhões do grupo de investimentos Waste Management Group, liderado pelo bilionário Wayne Huizenga, para um projeto de expansão muito mais audacioso. No final deste ano, Cook deixou a empresa e a sede da empresa saiu do Texas para Fort Lauderdale, na Flórida.

Como parte dessa nova fase, a Blockbuster passou a adquirir locadoras de vídeo locais para reinaugura-las como novas filias da marca. Posteriormente, em 1989, a Blockbuster passou a ser a maior rede de locação de vídeo nos Estados Unidos com mais de 900 lojas, implementando o modelo utilizado por Ray Kroc durante a expansão do McDonald’s. 


O marco das 1000 lojas, a abertura de capital na bolsa de valores e o nascimento de um futuro rival: a Netflix

Nos início dos 90, a empresa alcançou um marco importante ao abrir sua locadora de número 1000. Dito isso, a expansão no Estados Unidos continuava em andamento com aquisições de grandes redes ao redor do país como, por exemplo, a Erol’s, que possuía mais de 250 lojas, e a Spelling Entertainment Group, com mais de 160 lojas.

Além disso, em 1992, a empresa ampliou sua marca, mas agora a nível internacional ao adquirir a rede de locadoras britânica Ritz, aumentando o número de Blockbusters para 2.800. 

Em 1994, a Blockbuster foi adquirida pela gigante de comunicação e entretenimento Viacom (hoje Paramount Global, dona da MTV, Paramount e Nickelodeon) por US$8,7 bilhões. Logo, em 1997 a empresa passava a ter um novo líder, John Antioco, que havia deixado a presidência da rede de fast food Taco Bell para assumir o cargo.

Antioco foi um dos grandes responsáveis por levar a Blockbuster ao auge, incluindo a abertura de capital da bolsa da valores em 1999, ano onde a marca também alcançou um marco de 6.000 lojas a nível global. No entanto, Antioco viria a ser um dos culpados por escolhas que seriam determinantes para o declínio da empresa.

Dito isso, vale ressaltar que, em 1997, nasce a empresa que posteriormente iria mudar o futuro da industria do entretenimento doméstico, a Netflix, fruto de um cliente da Blockbuster que, como muitos, estava incomodado com certos aspectos do modelo de negócios da rede de locadoras de vídeo.

Para quem não sabe, a Blockbuster era conhecida por cobrar dos clientes uma taxa por cada dia de atraso na devolução de um filme alugado. De fato, a própria empresa constatou que coletou em torno US$800 milhões em multas por atraso em 2000, o equivalente a 16% da sua receita anual, segundo divulgado pela CNBC na época. As multas por atraso eram algo que irritava a todos os clientes da Blockbuster, incluindo Reed Hastings, co-fundador e CEO da Netflix. 

Em muitas de suas entrevistas, Hastings comentou que ele fundou a Netflix –inicialmente uma plataforma online de envio de DVDs via correio– pois não queria pagar US$40 de multa que havia adquirido na Blockbuster. De fato, no início, a Netflix não cobrava taxas de atraso e enviava DVDs direto para casa de seus clientes por um valor mensal fixo. 

Como curiosidade, apesar de hoje ser referência no “streaming” (além de ser basicamente associado com a palavra), a Netflix ainda possui seu serviço de envio de DVDs e Blu-ray em alguns países e, segundo divulgado pela Statista, o número de assinantes era de 2,15 milhões em 2019, porém esse número deve estar menor nos dias atuais.


Da recusa de compra da Netflix ao atingimento do ápice em 2004 (seguido do início da queda da empresa)

Após tornar-se pública em 1999, a Blockbuster viria a cometer o que muitos consideram como o seu principal erro no ano seguinte: não adquirir a Netflix por US$50 milhões –hoje, a Netflix tem um valor de mercado acima dos US$180 bilhões. 

Hastings foi até Dallas para propor uma parceria a Antioco, onde a ideia seria que a Netflix administrasse a marca da Blockbuster online enquanto Antioco e sua equipe promoveriam a Netflix dentro das locadoras. No entanto, segundo Marc Randolph, co-fundador da Netflix junto a Hastings, eles foram praticamente “zombados” ao propor essa ideia.

Dito isso, na época, a Blockbuster tinha inúmeras localizações em diversos países, milhões de consumidores, um grande orçamento de marketing e operações eficientes, ou seja, hoje, a decisão pode ser julgada, mas não foi algo surpreendente em 2000. 
Em 2002, contudo, a competição viria a aumentar com o surgimento da Redbox, empresa americana de aluguel de vídeo (DVD, Blu-ray e 4K) por meio de quiosques de varejo automatizados. 

A adição da Redbox ao mercado reforçou a ideia de que as pessoas queriam opções de aluguel de filmes e séries com mais agilidade e sem multas por atraso, provando que a Blockbuster teria que realizar alguns ajustes.
Dito isso, apesar a ascensão de seus competidores, a Blockbuster teve o ápice de suas operações em 2004 quando atingiu a marca de 9.094 locadoras globalmente (15 países), empregando aproximadamente 84.300 pessoas e gerando, segundo a Business Insider, US$5.9 bilhões. 

No mesmo ano, entretanto, a Blockbuster começou a fazer grandes mudanças que posteriormente viriam a ser o início do fim da empresa, sendo a primeiras delas o lançamento do Blockbuster Online, iniciativa necessária considerando a facilidade e a comodidade do online, porém anos atrás da Netflix, que já estava estabelecida após 7 anos de experiência.

Além disso, depois de anos de constantes queixas e insatisfações por parte de seus clientes, a Blockbuster finalmente eliminou sua multa por atrasos. Essas mudanças, no entanto, não foram muito bem aceitas pela Viacom, que acabou decidindo desvincular-se da Blockbuster e vender suas ações da empresa. 

“Quando começamos essas iniciativas, a Viacom ainda detinha cerca de 80% da empresa. Estávamos planejando gastar US$200 milhões para lançar o Blockbuster Online e outros US$200 milhões para eliminar as multas por atraso. No entanto, a Viacom não achou que esses investimentos fizessem sentido para sua própria estratégia, então vendeu sua participação na Blockbuster".

Se analisamos mais detalhadamente, a Netflix possuía um modelo muito mais disruptivo e com grande potencial de escala pois não dependia de localizações físicas. Além disso, solucionou uma das grandes dores vividas por consumidores na época ao não cobrar multas por atraso e cobrar um único valor que se renovava a cada mês. 

No entanto, apesar de que ainda precisasse aumentar sua base de assinantes para gerar mais receita e poder tanto licenciar como comprar mais material para seu catálogo, o fator inovação junto a boa gestão por parte de Hastings e seu time fez com que a Netflix conseguisse mais um aporte de investimentos para impulsionar o eventual crescimento da empresa. 

Por outro lado, a Blockbuster possuía uma grande reputação e milhões de consumidores pelo mundo, mas tinha seus lucros muitos dependentes dessa penalização a seus clientes. Logo, essa incapacidade de perceber essa dependência junto a falta de compreensão antecipada sobre o caminho que indústria passaria a tomar foram determinantes para a eventual perda de mercado nos anos seguintes.


De líder de mercado ao fechamento de 99,99% de suas lojas

Entre todas as mudanças realizadas, a saída da Viacom e o aumento da popularidade de seus competidores, a Blockbuster perdeu cerca de 75% de seu valor de mercado entre 2003-2005, de acordo com a Forbes. 

Em 2010, possuindo uma dívida de US$1 bilhão, a Blockbuster entrou com um pedido de falência e foi retirada da bolsa de valores de Nova York (NYSE). No ano seguinte, a empresa foi comprada pelo Dish Network, operadora de TV por assinatura, por US$320 milhões, e o objetivo de sua nova proprietária era conseguir manter ao menos 600 lojas ativas. Contudo, em 2013, a Dish Network anunciou o fechamento de praticamente todas as locadoras remanescentes. 

Hoje, assim como mencionado, a Blockbuster possui apenas a loja em Bend, que, em 2020, ainda tinha uma base de 4.000 clientes. Além disso, pela nostalgia, turistas viajam até a cidade para visitar o estabelecimento, mostrando o poder que a marca teve na vida de diversas pessoas.

Como curiosidade, a última Blockbuster havia estabelecido uma parceria com o Airbnb para oferecer noites de estadia por apenas US$4. No entanto, esses planos ainda se encontram suspensos por conta da pandemia. 

A ironia é que a Blockbuster conseguiu construir uma máquina operacional bem lubrificada que podia ser executada com extrema eficiência, mas falhou ao não estar propensa à permitir a entrada de novas informações. A falha fatal de Antioco não foi a falta de inteligência ou capacidade, foi não entender as redes/tendências que determinariam o destino da indústria. 


Case Blockbuster: um possível renascimento da marca junto a nova tendência de tecnologia e inovação, a Web 3.0

Se em 2020 o nome Blockbuster era praticamente inexistente em conversas sobre entretenimento, em janeiro de 2022 ele voltou a circular os meios de comunicação, mas agora vinculado a algo promissor e inovador, a nova evolução da internet, conhecida como Web 3.0. 

No dia 12 de janeiro foi divulgado que uma decentralized autonomous organization (DAO) –traduzido para organização autónoma decentralizada– se encontrava interessada em adquirir os direitos da marca Blockbuster e trazer a nostalgia para o “futuro do internet”. Para explicar, uma DAO é uma espécie de interseção entre clube, startup e cooperativa que é criada através de tecnologia blockchain.

A iniciativa, no entanto, tem curiosamente a participação da empreendedora Michelle Berrard, filha de Steven Berrard, quem foi co-CEO e presidente da Blockbuster por mais de 10 anos até 1996. Por outro lado, o “líder” deste movimento ainda não teve seu nome revelado e continua atuando através de pseudônimos online.

Nomeada como BlockbusterDAO, a organização quer converter a Blockbuster na primeira plataforma de streaming DeFilm (filme descentralizado), segundo uma nota publicada pela Forbes. 

Por hora, o plano é arrecadar cerca de US$5 milhões (além da pressão pública) para incentivar a Dish Network a vender a Blockbuster. Caso isso aconteça, as decisões posteriores serão feitas de forma coletiva entre os colaboradores da iniciativa (daí a utilização do termo DeFilm ou “cinema descentralizado), coletividade que é intrínseca dentro da cultura de uma organização descentralizada. 

Dito isso, já foi traçado um roadmap que começaria com a criação de tokens crypto da Blockbuster que poderiam ser usados para comprar novos filmes, lançar um serviço de streaming com componentes de crypto e criar conteúdo original de filmes e jogos, também atrelados a tecnologia blockchain.

“Esta é uma oportunidade para que todos nós nos reunamos como uma grande comunidade de todos os tipos de negócios e níveis de experiência para ter um impacto poderoso e positivo na vida de tantas pessoas criativas que trabalham nas indústrias de entretenimento e tecnologia” -Michelle Berrard (Dona da franquia de academias de boxe TITLE Boxing Club)

Até agora, mais de 8.000 pessoas se juntaram ao servidor BlockbusterDAO no Discord –aplicativo de mensagens similar ao WhatsApp–, onde existem discussões ao vivo, além de muito brainstorming que ocorreu nas últimas semanas.

Caso isso eventualmente aconteça, poderiamos dizer que o case Blockbuster teria uma reviravolta curiosa, agora aproveitando-se de inovação e tendência para quem sabe fazer frente à empresa que tomou seu lugar no topo da cadeia do entretenimento doméstico, a Netflix. 

O exemplo do case Blockbuster mostra como a falta de inovação, sobretudo nos dias de hoje, é prejudicial à perenidade das empresas. Caso você queria aprender a encontrar as alavancas de crescimento para tornar o seu negócio mais escalável, conheça o Curso Online de Growth, do G4 Educação, e tenha acesso a um manual prático com quem já construiu empresas bilionárias.

Fonte: Gestão 4.0