A cultura organizacional é um ponto crítico dentro da gestão de uma empresa, pois não é apenas um conceito, é um pilar que irá definir se a sua organização irá progredir ou não.

Uma pesquisa aplicada pela OnePoll mostra que 77% dos brasileiros têm vontade de empreender, sendo motivados principalmente pela flexibilidade de horários, seguidamente pela possibilidade de ser seu próprio chefe. 

Ainda segundo a pesquisa, 50% dos entrevistados responderam que há a intenção de empreender seguindo uma grande paixão, ao passo que 69% disse que seu maior receio ao abrir o negócio, é a falta de capital inicial.

Portanto, conseguimos entender que se não fosse a falta de recursos, mais da metade dos brasileiros seriam empreendedores. O que não sabem, é que segundo uma pesquisa do IBGE, 60% das empresas abertas declaram falência nos primeiros 5 anos. 

E é nesse ponto que vamos tocar, pois os motivos para isso ocorrer são inúmeros (falta de planejamento, falta de inovação, falta de conhecimento, etc), mas um dos principais motivos para a quebra, é a falta de cultura organizacional.


O que é cultura organizacional?

Cultura organizacional é o conceito usado para estabelecer um conjunto de crenças e valores de uma empresa. Esse conjunto, é o que determina a escolha das pessoas certas, o engajamento dos colaboradores com o negócio, a geração de resultados superiores e a possibilidade de realizar o “sonho”, que é a visão de longo prazo da organização.

Em resumo, cultura é o jeito de ser da empresa, como as coisas funcionam dentro dela e como as pessoas tomam decisões. Ela também demonstra o  modo como sua empresa se posiciona dentro do mercado, pois por meio desta, é possível entender como anda sua cultura (se ela se destaca como um recurso estratégico em busca de competitividade, ou se te prende naquilo que chamamos de “mais do mesmo”).

A cultura organizacional está diretamente ligada à motivação de sua empresa, sendo assim, uma cultura forte ajuda os funcionários a se engajarem e crescerem junto com os negócios (através de seu reforço contínuo e contratando pessoas alinhadas a ela), trazendo maior performance e lucratividade para a empresa.

Portanto, não adianta possuir os profissionais tecnicamente melhores, caso não estejam alinhados com a cultura da empresa, unindo os objetivos e valores da organização. Por exemplo, se a empresa se preocupa com o bem estar do funcionário para além da produtividade, de nada adianta contratar alguém extremamente competitivo, pois este pode afetar a produtividade e engajamento de seus colegas de trabalho.


A importância da cultura organizacional

Para que haja uma boa aplicação e definição da cultura, é preciso que a liderança esteja alinhada a ela, de forma que os gestores decidam o que é esperado dentro da empresa.

A cultura organizacional define os valores e a missão da empresa, portanto ela precisa estar alinhada com outros aspectos da companhia (ações, decisões, planejamento, organização e etc.).

Uma grande cultura empresarial é a chave para desenvolver as características essenciais para o sucesso da companhia. E será possível observar os impactos em seus resultados. As principais razões para investir no desenvolvimento da cultura da empresa são: uma melhor identidade de marca, reputação e retenção de funcionários.

As empresas com culturas saudáveis têm 1,5x mais chances de testemunhar um crescimento de receita de 15% ou mais em 3 anos e têm 2,5x mais chances de ver um crescimento substancial de estoque no mesmo período.

Apesar disso, apenas 31% dos líderes de RH acreditam que têm a cultura organizacional necessária para impulsionar o crescimento potencial. Chegar lá não é fácil, e é por isso que 85% das empresas falham na transformação de sua cultura de trabalho.

Cultura intencional e não-intencionalA verdade é que de uma maneira ou de outra, toda empresa tem uma cultura organizacional, sendo dois tipos:
1. INTENCIONAL: É aquela que se constrói de maneira disciplinada, consistente e consciente.
2. NÃO INTENCIONAL: É aquela que se instala sozinha. Mas nesse caso, pode ser que ela não seja exatamente a que sempre sonhou.

Por exemplo: se em uma empresa é comum que as pessoas cheguem atrasadas nas reuniões, isso torna-se parte da cultura, independente de não ser algo intencional.

Ao compasso que, se em uma empresa é comum realizar happy hours após o trabalho, de modo a fortalecer o companheirismo e amizade entre os colegas, mesmo que não seja intencional, é cultura organizacional da empresa.

A cultura organizacional deve ser intencional, porém ela é dinâmica. Cabe ao gestor avaliar quais os pontos fortes que aparecem no dia a dia, fortalecendo-os e identificar os negativos para corrigi-los. Vale lembrar que a cultura intencional é a mais válida, pois esta impulsiona o engajamento e este aumenta os lucros.

A cultura organizacional é a base para o sucesso a longo prazo e é o que vai fazer a sua empresa se manter atual, sem ficar presa ao passado – pois se a cultura instalada for resistente a mudanças, a empresa se tornara obsoleta, assim como grandes empresas (NOKIA, KODAK e Blockbuster), já que não possui um modelo aberto a mudanças.

Algo que se torna um desafio dentro da corporação, é tirar a cultura do papel e colocá-la em prática. Muitas vezes, os valores e a missão ficam muito presos dentro de planos para a cultura organizacional e não são colocadas em prática no dia-a-dia.


Como definir a cultura organizacional?
Ao definir a cultura, precisa-se saber que existem três formas de estratégias para implementação da cultura organizacional baseadas em fatores externos e internos e nas preocupações e objetivos dos três elementos hierárquicos que compõem uma organização – no nível corporativo, no nível empresarial e no nível funcional.

Mas afinal, como deve ser meu modelo de estratégia corporativa?
O planejamento estratégico corporativo é o nível mais alto de planejamento estratégico dentro de uma empresa ou organização. Como resultado, o processo de planejamento corporativo é o nível mais sofisticado e deve levar em conta um grande número de variáveis:

Definindo uma visão
Reduzir esta complexidade é uma obrigação. O planejamento corporativo começa com a definição de uma visão abstrata ou objetivo abrangente, com base na organização atual e no ambiente em que ela existe. Esta visão fornecerá um ponto de referência contra o qual objetivos e estratégias podem ser medidos.

Descreva os valores de sua empresa
A declaração de visão de sua organização é um destino. Os valores da empresa descrevem a maneira pela qual você chegará a este destino. Os valores que você delineia devem ser claros, concisos e, acima de tudo, reais. O processo de verificação e definição dos valores de sua empresa é delineado aqui.

Escolha as áreas de foco
As áreas de foco podem ser consideradas como os pilares sobre os quais se baseia o planejamento corporativo. As ideias abstratas representadas em sua declaração de visão e valores da empresa são aqui aplicadas para escolher as áreas nas quais sua empresa pode atuar a fim de realizar seus objetivos declarados.

Definição de objetivos

Uma vez definida uma visão clara e selecionadas as áreas de foco, os estrategistas corporativos devem delinear objetivos definíveis que representarão um exemplo mais concreto e específico do que se deseja alcançar, com prazos e objetivos declarados. Observe que você pode ter vários níveis diferentes de objetivos alinhados uns aos outros em seu nível de estratégia corporativa.

Defina os KPIs
O processo de planejamento corporativo termina com a definição dos KPIs que permitirão aos estrategistas corporativos compreender e ajustar a estratégia com base nos resultados.

Como já fizemos uma breve análise do nível da estratégia corporativa, é útil entender os outros níveis estratégicos, pois eles pertencem à estratégia corporativa.

O nível de estratégia empresarial é o nível estratégico que medeia os objetivos estratégicos abstratos que sustentam a estratégia corporativa, com as necessidades e capacidades do nível da unidade de negócios, para organizações com mais de uma unidade de negócios.

O nível de estratégia de negócios toma um objetivo estratégico de nível corporativo, como “aumentar a participação de mercado em uma determinada região ou demografia”, e o transforma em um objetivo estratégico mais fino e prático, baseado no conhecimento e experiência em nível de negócios.

O nível de estratégia funcional é o mais granular da estratégia – o reino das decisões e preocupações práticas que são menos relevantes nos níveis estratégicos empresariais ou corporativos. No nível funcional, as estratégias e metas do nível empresarial e corporativo são transformadas em resultados significativos e funcionais que, em última instância, determinam os resultados para um negócio.

É importante observar que, enquanto em um nível hierárquico, a estratégia corporativa pode ser vista como o nível mais alto do processo de planejamento corporativo, cada nível de tomada de decisão envolve influência nos dois sentidos.

Embora seja bem possível para pequenas ou até mesmo médias empresas sobreviverem sem investir tempo no desenvolvimento da estratégia corporativa. À medida que as necessidades de uma organização crescem e evoluem, torna-se cada vez mais necessário atacar o processo de planejamento estratégico de uma maneira que reflita a complexidade daquela organização.


O engajamento dos colaboradores 

Acreditamos que um bom ambiente de trabalho é o que faz o colaborador estar satisfeito. A empresa pode oferecer diversos benefícios, instalar videogames e mesas de ping pong, criar um ambiente agradável, mas se o funcionário usufrui desses benefícios, há pouca devolutiva e quando acaba o expediente, ele levanta-se e vai embora, então existe um problema.

O problema é que o funcionário pode estar feliz no trabalho, mas isso não significa que ele esteja trabalhando produtivamente a favor da empresa. A diferença básica é que o funcionário satisfeito é aquele que se contenta com o status quo, ele não está realmente engajado.

Esse funcionário faz a parte dele, mas ele não demonstra muito interesse em fazer mais do que o necessário para a empresa.  O importante pra ele é o dinheiro na conta no final do mês. Ou seja, não adianta o ambiente de trabalho ser legal e harmonioso se isso não garante engajamento dos colaboradores.

Segundo estudo da Gallup, engajamento é o comprometimento emocional que o teu funcionário tem com a tua empresa e com os objetivos desta.

O engajamento dos funcionários tornou-se uma das principais prioridades para a maioria das empresas e um grande elemento dentro da cultura organizacional e aqui está o porquê:

· O engajamento dos funcionários aumenta a produtividade no local de trabalho. Os funcionários engajados superam seus pares que não estão engajados. Em geral, as empresas com alto engajamento de funcionários são 21% mais lucrativas.

· O engajamento dos funcionários melhora o moral no local de trabalho.

· O engajamento dos funcionários reduz a ausência física. De fato, um estudo da Gallup mostra que os locais de trabalho altamente engajados tiveram 41% menos faltas.

· Os funcionários engajados oferecem um melhor atendimento ao cliente.

· O baixo engajamento dos funcionários é um problema dispendioso! Custa às empresas US$ 4.129 em média para contratar novos talentos, e cerca de US$ 986 para embarcar na nova contratação. Isso significa que você perde mais de $5.000 cada vez que um funcionário sai pela porta, sem mencionar o custo não quantificável da perda de um funcionário experiente!

· Os funcionários engajados são mais eficientes e produtivos. Mas a maioria dos locais de trabalho ao redor do mundo não está comprometida, e isto tem sérias repercussões para o sucesso empresarial.

Portanto, a compreensão dos números por trás do engajamento dos funcionários é crucial para melhorar as iniciativas e táticas de envolvimento dos colaboradores, pois eles não trabalharão pensando apenas no dinheiro ao final do mês ou nos benefícios que a empresa oferece, mas trabalharão motivados pelo que realmente acreditam e no que a empresa faz. Contribuindo, dessa forma, com os objetivos da organização e compartilhando do mesmo propósito da empresa.

Ainda sobre a pesquisa feita pela Gallup, apenas 15% dos funcionários estão engajados no local de trabalho.

Isto significa que a maioria da força de trabalho ao redor do mundo está vendo seu local de trabalho de forma negativa ou apenas fazendo o mínimo necessário para sobreviver ao dia, com pouco ou nenhum apego emocional.

O estudo também revela diferenças geográficas notáveis – 33% dos funcionários dos EUA estão engajados no trabalho – mais que o dobro da média global.

Por outro lado, na Europa Ocidental, apenas 10% dos funcionários estão engajados no trabalho. A situação parece especialmente alarmante no Reino Unido, onde a quantidade de funcionários engajados é de apenas 8% – e o número tem diminuído constantemente nos últimos anos.

A pesquisa também mostra que as empresas com força de trabalho altamente engajada são 21% mais lucrativas.

O envolvimento dos funcionários não se trata apenas de revisões suaves, intangíveis e baseadas em sentimentos sobre o bem-estar dos funcionários. O engajamento tem um impacto muito real no sucesso da empresa, e este deve ser considerado como parte de uma estratégia de negócios.

As corporações que obtiveram a maior pontuação no engajamento dos funcionários apresentaram níveis de lucratividade 21% maiores do que as demais. As empresas com força de trabalho altamente engajada também tiveram uma pontuação 17% mais alta em produtividade.

Organizações bem sucedidas concentram- se no engajamento dos funcionários, assegurando que todos os funcionários tenham o melhor conhecimento e as melhores ferramentas disponíveis para desempenhar suas funções da melhor forma possível.

Os gerentes de organizações de sucesso também se certificam de que todos os funcionários saibam o que se espera deles e apoiam o desenvolvimento profissional de seus funcionários.

Uma pesquisa da Towers Perrin,  aponta que empresas com funcionários engajados têm margens de lucro líquido 6% mais altas. E de acordo com a Kenexa, empresas engajadas trazem retorno cinco vezes maior ao longo de cinco anos para os acionistas.

Como consequência, a taxa de satisfação dos clientes aumenta, o que gera interesse no produto ou serviço que a empresa oferece. Dessa forma, aumentam-se as vendas, os lucros e consequentemente, aumenta o retorno aos acionistas.

Toda essa dinâmica é bem representada por esse framework desenvolvido pela Bain & Company, consultoria de estratégia com presença global:

Ou seja, o engajamento dos seus funcionários é a chave para ativar uma força de trabalho de alta performance,elevando o patamar de produtividade da empresa e, com isso, mais retorno dos acionistas. Além disso, é componente fundamental da cultura organizacional.

Como colocar a cultura em práticaUm dos principais métodos para aplicar a cultura que falaremos aqui é o TPoV (Teachable Point of View), sugerido pelo livro “O Motor da Liderança”, sendo um método usado pela Tichy Cohen Associates. Esse método basicamente diz que devemos criar nossos valores através de nossos ideais e usá-los como guia para colocar em prática através, principalmente, da comunicação.

Por isso, listaremos algumas atitudes possíveis para que a cultura saia do papel e comece a ser praticada no âmbito de trabalho.

Resolução de problemas: A ironia da solução de problemas é que muitas vezes temos um forte desejo de correr para a solução, enquanto que a melhor solução de problemas começa com a escuta ativa. Precisamos estar preparados para falar sobre eventos atuais no setor e os desafios que nossos colaboradores enfrentam em suas carreiras. Isto é bom porque significa que estamos ajudando-os a resolver seu problema ou aproveitando uma oportunidade que eles conseguem visualizar.

Perspectiva: Sempre que se deparar com uma situação desafiadora ou um problema difícil de resolver, fale com pessoas que lidaram com um desafio semelhante para obter seu ponto de vista. A perspectiva é importante para criar outras habilidades e ajudar seus colaboradores.No entanto, os erros são muitas vezes desaprovados no mundo profissional ao invés de serem vistos como um momento ensinável. Ter a perspectiva de um grande treinador pode realmente ajudar as pessoas que você lidera.

Reconheça mais sua equipe: Um dos maiores anseios do ser humano é sentir-se reconhecido, e o ambiente perfeito para que isso aconteça é o ambiente do trabalho. Porém, o que acaba acontecendo é que o reconhecimento é quase zero. Sem reconhecimento não é possível reforçar qual o comportamento que o colaborador deve repetir. O feedback serve para a pessoa entender onde ela pode melhorar para atingir os resultados da empresa.

Confiança: Em The Speed of Trust, Stephen M.R. Covey, filho de Stephen R. Covey, autor de 7 Hábitos de Pessoas Altamente Eficazes, diz que quando a confiança diminui, a velocidade diminui e o custo aumenta. Do outro lado, quando a confiança sobe, a velocidade sobe e o custo diminui. Covey faz um trabalho muito bom de quebrar os elementos de confiança – caráter e competência – e dá dicas sobre como melhorá-los.

Desenvolva os pontos fortes dos funcionários: muitas empresas focam em consertar as fraquezas, e isso apenas não gera engajamento como também aumenta o desengajamento. Bons líderes constroem seus planos de desenvolvimento em torno dos pontos fortes de seus funcionários. Quando os colaboradores trabalham com seus pontos fortes, nada os motiva mais para atingir melhores resultados. E trabalhando seus pontos fortes produzem muito mais e conseguem atrair mais clientes para sua empresa.

A ideia, ao final, é criar seu próprio TPoV, de forma que seja capaz de atingi-lo com metas e objetivos mensuráveis. Com estas habilidades, você terá o que é preciso para vencer em seus negócios, assim como para liderar os outros.


Tipos de cultura

Entendemos um pouco como funciona e qual a importância da cultura organizacional, por isso também é preciso conhecer os tipos de cultura existentes, de forma a entender qual a melhor para ser aplicada.


Cultura do poder

Neste tipo de cultura corporativa, os colaboradores são totalmente orientados a conquistar resultados, o que pode acabar gerando um clima de competição, que nem sempre é saudável para a companhia. Empresas que optam por essa cultura, são marcadas pela centralização de decisões nas lideranças. Muito comum em pequenas empresas e tendem a gerar grandes conflitos, pois não permitem o crescimento e desenvolvimento de habilidades de seu capital humano.


Cultura adaptativa e empreendedora

Voltadas para a inovação, são conhecidas por serem flexíveis. Há um equilíbrio entre optar pela mudança e garantir a identidade da organização. A gestão se destaca pela valorização da iniciativa individual dos colaboradores.Os líderes são muito idealistas, com a preocupação em prever o futuro e as tendências, além de terem uma propensão à iniciativa de buscar suporte e imagem externa. Os fatores motivacionais para a corporação empreendedora são a autonomia, diversificação, crescimento, tomadas de risco e dinamismo.


Cultura conservadora

O nome já demonstra uma manutenção de ideais, tradições e valores. Acabam se isolando e não se adaptando ao mercado. A gestão tende a ser hierarquizada, com tomada de decisões centralizada em papéis e responsabilidades muito bem estabelecidas.
Os líderes são fiéis à hierarquia, centralizadores, objetivos e racionais, dando preferência a métodos e soluções tradicionais. Os fatores motivacionais nesse tipo de empresa são a segurança, estabilidade, ordem, regras e processos claros, delimitados e padronizados.


Cultura de papéis

Possui foco nas funções desempenhadas por cada indivíduo. Ou seja, a posição que o colaborador se encontra é determinante para a execução de tarefas, sem flexibilidade. Os procedimentos são muito bem definidos, porém há um engessamento na realização dos processos e isso pode trazer uma lentidão para a realização das funções.
Outra característica muito marcante nesse tipo de cultura, é a acomodação dos funcionários e a falha na comunicação entre os colaboradores, dificultando a resolução de problemas e a criação de novas ideias.


Cultura de pessoas

O colaborador está sempre em primeiro lugar, independente do seu cargo. Há uma maior horizontalidade na corporação, de forma a valorizar muito o trabalho dos funcionários. As empresas que adotam este tipo de cultura valorizam muito o trabalho de seus funcionários, a integração da equipe e o crescimento profissional de cada um dos seus talentos. 
Mesmo que seja muito bom para o colaborador, esse tipo de cultura empresarial, às vezes, peca por focar muito em seus talentos e deixar de prestar atenção em outros fatores importantes: como o relacionamento com os parceiros, cuidados com a infraestrutura, dentre outros.


Empresas de sucesso que investem em cultura organizacional

Grandes e reconhecidas empresas, são hoje a marca e o exemplo de cultura organizacional. A vice-presidente de performance da Movile, Luciana Carvalho, destaca nesse podcast o quanto é importante a cultura organizacional para as empresas em geral, independentemente de seu porte.Ou seja, não é uma estratégia válida apenas para grandes empresas, é muito possível aplicá-las em pequenas e médias também. Portanto, deixaremos exemplos de empresas que começaram pequenas mas que por investir em cultura organizacional, aumentaram seu tamanho de forma considerável.


NUBANK

O Nubank é um grande exemplo de empresa que se iniciou como uma ideia e hoje é uma das maiores organizações que existem. A empresa optou por construir um ambiente descontraído, com uma cultura inclusiva e criativa. Deixam seus colaboradores à vontade.

A cultura e a marca, para eles, são apenas uma coisa.  O Nubank nasceu de uma indignação com os bancos tradicionais e os valores foram baseados em tudo o que podia ser diferente da forma tradicionalista, portanto a cultura é implementada desde o atendimento ao cliente, até o tratamento dos funcionários. Criaram uma conexão com seus clientes para além do atendimento, investindo em CX. Os pontos principais para criar essa cultura forte foram, segundo Cris Junqueira (CEO do Nubank)

- Ser intencional na cultura que quer criar e preferencialmente aplicar uma cultura forte desde o início;
- Ter uma cultura transparente dentro e fora da empresa;
- Na seleção, contratar pessoas que se importam com seus clientes e que estão de acordo com os valores da sua empresa;
- Resolver uma “dor” realmente incômoda para as pessoas;

O Nubank está muito voltado para o atendimento ao cliente e a cultura foca muito na eficiência da própria equipe para entregar um resultado bom, rápido e humano. 

Há um grande investimento em onboarding e treinamentos dos novos contratados, principalmente para os experiencers, de forma a criar processos de renovação e atualizar os colaboradores. Isso tudo, cria uma experiência realmente diferenciada para os clientes da empresa.E é exatamente por esse motivo que a corporação tem o maior NPS do mundo, pois entrega um serviço de alta qualidade e humanizado para os clientes, sendo muito bem reconhecida e uma das empresas que mais crescem no Brasil.


AMBEV

A empresa é conhecida no Brasil todo como a maior produtora de bebidas, com destaque à produção de cervejas, controlando 68% do mercado brasileiro na área. Ela é exemplo de empresa quando o assunto é resultado, e sua missão, visão e valores foram construídos com foco nisso.A cultura da Ambev consegue combinar esses 3 elementos, orientando as ações e o comportamento de todos dentro da companhia. Isso vai além da grande produção em bebidas, mas se preocupam também com a necessidade dos locais onde atuam.

Sendo assim, se preocupam com o meio ambiente e com o consumo consciente das bebidas alcoólicas, causando um impacto positivo onde estão presentes.

 A missão da empresa é “Criar vínculos fortes e duradouros com os consumidores e clientes, fornecendo-lhes as melhores marcas, produtos e serviços” e sua visão é “Unir as pessoas por um mundo melhor”. Seus valores são:

- Nosso sonho nos inspira a trabalhar juntos, unindo as pessoas por um mundo melhor.
- Pessoas excelentes, com liberdade para crescer em velocidades compatíveis ao seu talento e recompensadas adequadamente, são os ativos mais valiosos da nossa Companhia.
- Selecionamos, desenvolvemos e retemos pessoas que podem ser melhores do que nós mesmos. Avaliamos nossos líderes pela qualidade de suas equipes.
- Nunca estamos completamente satisfeitos com os nossos resultados, que são o combustível da nossa Companhia. Foco e tolerância zero garantem uma vantagem competitiva duradoura.
- O consumidor é o patrão. Nos conectamos com nossos consumidores oferecendo experiências que têm um impacto significativo em suas vidas, sempre de forma responsável.
- Somos uma Companhia de donos. Donos assumem resultados pessoalmente.
- Acreditamos que o bom senso e a simplicidade orientam melhor do que sofisticação e complexidade desnecessárias.
- Gerenciamos nossos custos rigorosamente, a fim de liberar mais recursos para suportar nosso crescimento no mercado de maneira sustentável e rentável.
- Liderança pelo exemplo pessoal é o melhor guia para nossa cultura. Fazemos o que falamos.
- Nunca pegamos atalhos. Integridade, trabalho duro, consistência e responsabilidade são essenciais para construirmos nossa Companhia.Através destes valores, é que a empresa consegue criar a essência da cultura organizacional, permitindo ter uma maior consciência do impacto que estão causando e do jeito de fazer as coisas, além de respeitar as culturas locais.

Mesmo focando em resultados, a empresa cresceu aplicando esses componentes dentro da organização.


GOOGLE

A empresa é exemplo em cultura organizacional e de gestão de pessoas, tornando- se o “sonho de consumo” de milhares de profissionais. A atração é dada pelo ambiente divertido e descontraído que a empresa possui.

Sem falar dos benefícios, como viagens, refeições gratuitas, festas, entre outras coisas que tornam a empresa referência na gestão de seus funcionários. Ela acredita que o bem-estar de seus colaboradores é fundamental para o sucesso da empresa e por isso, investe seus recursos em motivação.

A missão do Google é organizar as informações do mundo para que sejam universalmente acessíveis e úteis para todos.

A visão da empresa é ser referência tecnológica na oferta de informações úteis e relevantes e também na disponibilidade de produtos e serviços para os usuários.

E seus valores são definidos pelo foco no usuário, pela especialidade (em cada área), feito é melhor que perfeito, democracia (acesso da tecnologia para todos), bem do mundo, busca contínua pela inovação e melhoria contínua:

-  Concentre-se no usuário e tudo o mais virá: fornecer a melhor experiência possível ao usuário.
- Feito é melhor que perfeito: esse é um lema usado inclusive pelo nosso mentor Tallis Gomes, e a Google acredita na melhoria da pesquisa, e levá-la a áreas não exploradas;
- Rápido é melhor que devagar: respostas rápidas ao navegar pela web e agilidade nos sites.
-  A democracia funciona na Web: cada site e cada link no Google é importante;
- Você não precisa estar na sua escrivaninha para precisar de uma resposta: acesso à informação em qualquer momento e em qualquer lugar;
- É possível fazer dinheiro sem fazer o mal: a publicidade fode ser eficiente sem ser chamativa, não permitem que anúncios sejam mostrados se não tiverem relação com a pesquisa;
- Sempre haverá mais informações: constante inovação na maneira de levar informação a quem busca resposta;
-  A busca por informação cruza todas as fronteiras: facilitar o acesso em qualquer país e qualquer idioma, aprimorando sempre as ferramentas de tradução e distribuindo diversos escritórios pelo mundo;
- É possível ser sério sem usar terno: o trabalho deve ser desafiador e o desafio deve ser divertido, rigorosidade na seleção capta bons e apaixonados funcionários, que estarão dispostos a criar em qualquer lugar e de qualquer forma.
- Excelente ainda não é suficiente: mesmo atingindo as metas, há sempre inovação e sempre novas metas. Para eles, o melhor é o ponto de partida e não o de chegada.

Contudo, conseguimos depreender a tamanha importância da cultura organizacional dentro da empresa, não só como conceito, mas também como estratégia de crescimento.

Além disso, é preciso estabelecer de forma concreta os três pilares da cultura: missão, valor e visão. Com estes três pontos estabelecidos, começa-se então a sair do papel o conceito aqui exemplificado.

A partir desse momento, é interessante saber os posicionamentos da empresa na hora de contratar e de aplicar a cultura aos funcionários. A horizontalidade nos processos é a forma mais atrativa de implementação.

Por fim, é preciso ter em mente que conquistar uma cultura organizacional eficiente exige muita dedicação e paciência, principalmente dos líderes. São esses que irão pautar todas as dificuldades presentes nos funcionários e aplicar de forma pontual os valores da empresa. 

Um bom alinhamento e uma aplicação de uma cultura forte, proporciona um bom ritmo à empresa e torna viável o planejamento de objetivos sustentáveis, e quanto maior a empresa, maiores serão os desafios na manutenção da cultura organizacional.


Fonte: Gestão 4.0

A maneira certa de começar é parar de falar e começar a fazer.

Uma de suas frases, que se faz tão pertinente, é a que está logo acima. Buscamos mostrar neste artigo como alguns pioneiros emblemáticos conseguiram atingir o tão sonhado sucesso.

Produtor cinematográfico, roteirista, dublador, cineasta e animador, ele veio de família pobre e na adolescência descobriu que não tinha certidão de nascimento, algo que o fez acreditar que era filho adotivo. Ao final, tornou-se o maior ganhador do prêmio Oscar da história: com 59 indicações, conquistou a estatueta 22 vezes.

Ousado, visionário, sonhador e persistente. Essa é a maneira mais simples de descrever Walter Elias Disney, para o mundo Walt Disney. Carrasco, cruel, artista medíocre e alcoólatra: o lado obscuro de uma carreira de sucesso também é comentado nos bastidores. Até mesmo sua sexualidade já foi questionada, apesar do casamento de 41 anos com Lillian Bounds Disney.

O curioso é que a fantástica e até fantasiosa história de sucesso de Walter envolve muitos fracassos. Muitas quedas vividas antes da glória e diversos pesadelos antes e até durante o sonho realizado. Uma história digna de um filme, que foi lançado nos Estados Unidos em 2015 com o mesmo nome e cuja inspiração vêm dos livros que retratam sua biografia: Walt before Mickey.

Se existe alguém que entende de sonhos, essa pessoa é Walt Disney, pioneiro em transformá-los em realidade. Ele criou a possibilidade de entrarmos em um mundo de faz de conta e de experimentarmos; na vida real, as infinitas possibilidades existentes nos contos de fada. Tente, por exemplo, explicar a alguém como uma atração da Disney pode terminar com a frase: “Você precisa viver isso para entender”.

Ele nasceu em 5 de dezembro de 1901 e foi criado na fazenda da família em Marceline, no Missouri. Aos 7 anos de idade, começou a esboçar seus primeiros desenhos, inspirados nos animais que viviam na fazenda, em especial os cavalos. Seu pai sempre o recriminava por este comportamento e pela sensibilidade que ele demonstrava para com estes seres.

Em 1910, quando seu pai adoeceu, a família vendeu a fazenda e se mudou para o Kansas City, cidade na qual seu pai adquiriu os direitos de distribuição de um jornal local. Ele era um homem muito severo. Com apenas 9 anos de idade o pequeno Walter acordava todos os dias, inclusive aos finais de semana, as 3h30 da manhã para entregar jornais pelo período de duas horas, junto com seu irmão mais velho Roy, antes de ir para a escola. Nas manhãs de sábado, fazia um curso de desenho no Instituto de Arte de Kansas City. Como não recebia nada pelas entregas dos jornais, nas horas vagas conseguia um pequeno ganho financeiro trabalhando numa loja de doces, numa farmácia que ficava próxima à escola em que estudava ou, eventualmente, vendendo seus desenhos para os vizinhos. Aliás, ser um bom vendedor sempre foi um de seus pontos fortes e uma característica que lhe ajudou muito ao longo da carreira.

Certo dia, Walter entrou no cinema da cidade e assistiu ao filme (ainda mudo na época) Branca de Neve. Aquela experiência mudaria para sempre o seu destino. Ele ficou encantado ao ver as imagens na tela e não percebeu o tempo passar. Seu pai notou sua ausência, descobriu onde ele estava e, furioso, invadiu o local e retirou o garoto de lá. Como se não bastasse, lhe deu uma surra no meio da rua. Mal sabia que esse trauma ajudaria seu filho no futuro: o filme assistido por Walter naquele dia nunca saiu de sua memória, devido ao desentendimento com o pai.

Seu pai vendeu os direitos de distribuição do jornal e se mudou para Chicago, cidade na qual abriu uma fábrica de geleias. Walter trabalhava como entregador dos correios e vigia noturno do negócio da família.

Seus irmãos, aos poucos, foram saindo de casa para fugir de seu pai e ele pensava numa maneira de fazer o mesmo, já que era o quarto dentre cinco filhos. Em 1918, se alistou no Exército e não foi aceito por ser menor de idade, mas conseguiu entrar para a Cruz Vermelha na França, sendo o responsável por dirigir as ambulâncias.

No ano de 1919, retornou da Cruz Vermelha e foi morar no Kansas, onde conseguiu um emprego como cartunista e conheceu Ub Iwerks, amigo que o acompanharia por muitos anos em sua trajetória. Ele não durou muito tempo neste novo emprego: foi demitido sob a acusação de ser preguiçoso e ter pouca criatividade. Acredito que não fui a única que deu uma pequena risada ao redigir e ler este trecho, que se torna bastante irônico quando observamos como termina essa história.

Em 1920, aos 19 anos de idade e após Ub também ser demitido de seu emprego, montou com ele a Iwerks Disney, cuja sede foi instalada em um celeiro. No local havia apenas uma mesa na qual ambos criavam seus desenhos e compartilhavam seus sonhos. A empresa durou apenas um mês e ambos tiveram de voltar ao mercado de trabalho em busca de emprego. Essa foi a primeira frustração como empreendedor na vida de Walt Disney, que estava longe de desistir dos seus sonhos. Ele conseguiu um trabalho como animador de desenhos que eram exibidos no cinema local antes dos filmes de longa duração. Um aprendizado e tanto, que serviu para dar andamento aos seus objetivos e deixá-lo mais confiante em suas habilidades.

No ano de 1922, ele pediu demissão e juntou suas economias (algo em torno de 250 dólares) para fundar a sua segunda empresa, a Laugh-O-Gram. Sua grande ideia para alavancar o negócio era a de fazer uma espécie de charge animada sobre as notícias locais. O primeiro tema foi sobre piolhos, algo que atormentava a população norte-americana na época. Ele conseguiu convencer o dono do cinema local a comprar suas animações, mas, em um ato falho administrativo, se esqueceu de acrescentar o lucro correspondente ao valor pretendido e acabou vendendo suas produções pelo preço de custo. Um péssimo negócio…

Algum tempo depois, ele conseguiu um contrato para a venda de seis produções, mas a distribuidora só pagaria por elas se fossem entregues. Walter fez um empréstimo e bancou as produções; no entanto, antes de ficarem prontas, a distribuidora em questão declarou falência e ele ficou com o prejuízo. Perdeu sua equipe, que já era de alta qualidade, preocupação que ele sempre teve, e sua casa, por não conseguir pagar o aluguel. Aos 22 anos de idade, experimentou pela primeira vez a falência.

Completamente endividado, se mudou para Hollywood e começou a trabalhar como fotógrafo freelancer. Nesse período, frequentou alguns estúdios e pensava se tornar um diretor de filmes, inspirado no seu ídolo Charles Chaplin. Seu tio, que o hospedava, lhe exercia muita pressão para que conseguisse um emprego, mas Walt estava em um momento de busca e autoconhecimento.

No período em que se dedicava a Laugh-O-Gram, desenvolveu com sua equipe uma animação inovadora para a época, na qual uma menina de verdade interagia com os desenhos, chamada Alice comedies. Ele não teve tempo de vender essa produção quando ainda cuidava de sua empresa, mas ao se mudar para Los Angeles e enquanto procurava emprego, enviou cartas a diversas distribuidoras oferecendo o trabalho. Uma delas demonstrou interesse, a Winkler Pictures, sediada em Nova York e dirigida por Margaret Winkler e seu noivo Charles Mintz. Walter conseguiu um contrato para 12 episódios de curta-metragem de Alice comedies. Seu sonho começava a parecer real outra vez.

Uma das lições aprendidas por Walter em sua experiência anterior e nas suas andanças pelos estúdios de Hollywood foi que cada um dos envolvidos nos negócios deve ter a sua função bem definida. Ele sabia que não era um bom administrador e que seu melhor papel era trabalhando na produção dos filmes. Consciente deste fator, decidiu convidar seu irmão Roy para ocupar o cargo de gerente financeiro de sua nova empresa. No ano de 1924, com um empréstimo em mãos, eles fundaram a Disney Brothers Cartoon Studio. Como sempre gostou de trabalhar com os melhores, sobretudo quando eram mais capacitados que ele, conseguiu sua antiga equipe de volta e se viu pronto e entusiasmado para ver todos os seus planos finalmente se concretizarem.

Os dois anos seguintes foram realmente incríveis para ele. Foi neste período que conheceu sua esposa, Lillian Bounds, que entrou na equipe de Walt para ajudar nas animações. Eles se apaixonaram rapidamente e, no ano de 1925, se casaram.

Em 1926, sua equipe bateu recordes de entrega: um curta-metragem a cada 15 dias, volume de produção incrível para a época. Walt começou a se preocupar com imagem da marca, e mudou o nome da empresa para Walt Disney Studios. Queria deixar claro para todos que ele era o coração da empresa. O reconhecimento por tudo que fazia sempre foi importante para ele, não queria deixar dúvidas de que ele era o dono do show. Ele tinha o receio que o sobrenome dos irmãos colocasse Roy, mais velho, como o responsável pelo êxito obtido.

No ano de 1927, Walt ganhou a oportunidade de trabalhar com a Universal, através da distribuidora de Winkler, e criou sua primeira personagem de destaque da carreira, o coelho Oswald. O projeto foi de fato um grande sucesso e ele vivia seus melhores anos até aquele momento. Conseguiu montar uma equipe de 20 integrantes e estava exultante a popularidade da personagem. No entanto, Roy, fazendo o seu papel de gestor do dinheiro, o alertou sobre os altos custos de produção dos episódios de Oswald e disse que precisavam renegociar o contrato para lucrar valores mais altos. O próximo tombo estava mais próximo do que ele poderia imaginar.

Walt viajou para Nova York com a intenção de conseguir um pagamento melhor pelos episódios de Oswald. Ele também estava disposto a negociar com outros distribuidores caso Charles Mintz não aceitasse a sua proposta. Ele levou consigo dois filmes da série e estava confiante que voltaria para Hollywood com excelentes condições para a Walt Disney Studios.

Na reunião com Charles, Disney descobriu que não possuía direito algum sobre a personagem: no contrato assinado, os repassava para a distribuidora de Mintz. A maioria de sua equipe também aceitava trabalhar para Mintz, sem que Disney sequer desconfiasse das negociações feitas por seus profissionais pelas costas. Charles Mintz planejou tudo para obter os direitos do coelho criado por Walt e para continuar a produzir os episódios sem depender dele, contratando sua própria equipe com ofertas irrecusáveis. Walt experimentava mais uma derrota, desta vez acrescida de um grande sentimento de traição, tanto pelo seu distribuidor quanto por seus funcionários.

Quais seriam os motivos suficientes para fazer a maioria dos empreendedores desistir, sem dinheiro, sem os direitos de uma obra de sucesso criada por ele e, agora, sem sua equipe? Como enxergar um futuro positivo? Como acreditar novamente nas pessoas? Como prosseguir?

Walt enviou um telegrama para Roy, dizendo apenas que tudo havia corrido bem em Nova York e que ao chegar daria mais detalhes. Nesta longa viagem de trem para Hollywood, ele não se lamentou: usou o tempo para pensar em como resolver toda aquela situação. Não queria chegar até o seu irmão apenas com más notícias. Não iria aceitar uma nova falência. Se sentia humilhado por ter sido passado para trás daquela forma. Se sentia ingênuo e manipulado, mas não cederia aqueles títulos tão facilmente.

Foi então que surgiu a criação que mudaria o mundo do entretenimento para sempre. Walt Disney chegou em seu estúdio com a ideia de um rato, educado e honesto. Mortimer Mouse era o seu nome e ele mostrou para Ub o rascunho do que seria sua nova personagem. Ele sempre analisava minuciosamente os seus concorrentes e percebia que os desenhos que concorriam com o coelho Oswald, com a Betty Boop e com o gato Félix, por exemplo, eram rudimentares, brutos e traziam conteúdos violentos. Ele queria algo diferente disso. Após experimentar a desonestidade alheia de várias formas, decidiu que a personalidade de seu pequeno rato seria exatamente o que ele almejava para sua empresa e sua marca: um rato cuja postura era totalmente ética e que se preocupava muito com as outras pessoas. Reunido com o que sobrou de sua equipe, eles definiram, então, o produto que seria apresentado ao mundo. Ub aprimorou os rabiscos de Walt e a esposa Lillian escolheu um nome melhor que Mortimer. Nascia ali o Mickey Mouse.

Walt precisou fazer quatro filmes até conseguir exibir satisfatoriamente seu novo ratinho ao mundo. Os três primeiros não despertaram o interesse de nenhuma distribuidora. No entanto, graças à sua persistência, ele continuou bancando as produções de Mickey.

Observando a indústria de filmes, que agora já trabalhava com sons, ele decidiu fazer uma animação nestes parâmetros. Seus funcionários, como sempre, acharam que ele estava louco, mas assim fizeram e, no ano de 1928, Mickey Mouse foi apresentado ao público antes de um filme em cartaz. O diferencial dessa produção foram os sons sincronizados ao desenho, algo nunca feito antes. Foi um sucesso absoluto.

Mickey Mouse se tornou um verdadeiro fenômeno norte-americano: todos queriam comprar um de seus bonecos e foi dessa forma que Walt Disney se tornou a primeira celebridade vinda do mundo da animação.

Sua empresa ia tão bem que não sentiu os efeitos da Grande Depressão de 1929. Ele tinha em sua equipe os melhores animadores do mercado.

Na vida de Walt as coisas não podiam acontecer de forma linear, e em 1930 ele sofreu outra decepção: ele descobriu que o distribuidor do Mickey estava roubando a sua empresa, além de ter feito uma oferta para Ub abandoná-lo e abrir seu próprio estúdio. o que este acabou fazendo. Mesmo assim, Disney seguiu com seu estúdio e Mickey Mouse continuou sendo um sucesso.

Walt, inquieto por natureza, sempre teve a necessidade de se superar, de criar, de fazer e de superar desafios. Ele decidiu ousar mais uma vez e elevar o patamar: certo dia pediu para que toda sua equipe fosse almoçar mais cedo e voltasse em seguida. Quando eles retornaram, Disney subiu até o palco e apresentou a todos a estória completa de A Branca de Neve e os sete anões, fazendo sozinho a voz das personagens e a sonoplastia.

Ele estava propondo algo que não havia sido feito e nem pensado antes: uma animação cujo tempo de duração era o mesmo de um filme. Alguns funcionários acreditaram de verdade que ele tinha enlouquecido, pois se tratava de uma ideia ousada demais para a época, mas era normal as pessoas se assustarem com algo tão desafiador. Com desenhos de curta duração você consegue fazer as pessoas sorrirem, mas a pergunta de Walt era outra: “Você é capaz fazer as pessoas chorarem com um filme feito com desenhos?”.


Ele e sua equipe passaram meses produzindo o longa-metragem, sempre buscando o máximo de realismo possível. Walt chegou a trazer cavalos para a equipe analisar seus movimentos e contratou atrizes para fazerem os movimentos da Branca de Neve e da rainha. Foram dias de trabalho duro e com a participação intensa de Walt Disney em cada detalhe. O gasto inicial previsto era de 500 mil dólares, mas devido ao grande nível de exigência de seu criador, o filme teve o custo final de 1,5 milhões de dólares. No dia de estreia da obra, 10 de janeiro de 1938, ele não sabia se futuramente ganharia um Oscar ou se perderia tudo mais uma vez.

O filme foi um sucesso e o gasto três vezes maior que o previsto acabou valendo a pena, já que a produção arrecadou um total de 8 milhões de dólares. A película revolucionou a indústria de animação e Walt Disney não só ganhou um Oscar, mas um prêmio exclusivo, criado para ele, que consistia na estatueta convencional acompanhada de outras sete menores, que representavam os sete anões. Até hoje ele é o artista que mais conquistou prêmios da famosa Academia de Hollywood.

Mesmo nos momentos mais difíceis, Walt teve a capacidade de ser criativo e de executar as suas ideias. Depois de todo o sucesso no mundo das animações, outra vez disseram que ele estava maluco: ele expôs para a equipe sua nova ideia de negócio, um parque de diversões no qual toda a família pudesse ir para se divertir juntos e experimentar momentos mágicos. Ele fazia frequentemente este programa com suas duas filhas e sempre voltava para casa reclamando da limpeza e da organização dos locais. Disney decidiu que construiria o seu “mundo de faz de conta”, chamado Disneyland.

Para conseguir o dinheiro que lhe permitiria construir o empreendimento, ele fechou parceria com uma emissora de TV, trocando um empréstimo de 5 milhões de dólares por um programa de TV dominical baseado em temas das personagens da Disney, que ele mesmo apresentaria. A ideia foi tão incrível que Walt só colheu benefícios. Além de promover suas próprias criações, ele podia falar do tão esperado parque que estava em construção na Califórnia.

Quando inaugurou a Disneylândia em 17 de julho de 1955, a procura por ingressos foi tamanha que o lugar recebeu visitantes em excesso, alguns portando bilhetes falsificados. O parque não estava preparado para receber tantas pessoas e a experiência de quem compareceu naquele dia não foi tão mágica quanto Walt esperava. Ele teve que decidir se deixaria em funcionamento banheiros ou bebedouros. Obviamente ele escolheu os banheiros e os visitantes não tinham água disponível para beber, diante do calor de 38 ºC registrados naquele dia. Ele corrigiu os problemas operacionais e refez a estreia no dia seguinte, dessa vez com o sucesso almejado.

O tamanho do parque construído na Califórnia incomodava o seu idealizador, que não parava de pensar em sua expansão e em novos projetos. Quando vislumbrou uma oportunidade na Flórida, não teve dúvidas e iniciou o processo de compra do terreno, cuja área era de 100 km2. Uma de suas ideias para este complexo era o Epcot, inicialmente concebido para ser uma cidade de verdade, experimental, na qual as pessoas poderiam trabalhar e morar ao mesmo tempo em que se divertiam. A ideia dos túneis, hoje utilizados no Magic Kingdom, surgiu como uma forma dos moradores do local evitarem o tráfego. Ele queria uma cidade repleta de tecnologia avançada e que fosse um exemplo perfeito de ambiente à frente de seu tempo.

Walt Disney era um verdadeiro visionário. Não viveu o suficiente para concluir seu objetivo e os engenheiros que trabalharam na construção deste espaço concluíram que não era possível fazer daquele lugar uma cidade. Epcot então acabou se tornando mais um parque do complexo, com atrações sobre ciência e tecnologia. Apesar do posicionamento dos engenheiros, é difícil não acreditar que se ele estivesse vivo, certamente mostraria aos engenheiros uma forma de concretizar sua ideia!

No ano de 1966 ele foi diagnosticado com câncer de pulmão, resultado dos anos de consumo excessivo de cigarros. Em 15 de dezembro de 1966, Walt Disney faleceu em Los Angeles, aos 65 anos de idade. Ele foi cremado e suas cinzas estão enterradas no Forest Lawn Cemetery, em Los Angeles.

A existência de Walt Disney definiu perfeitamente a frase “Não desista dos seus sonhos”. Ele viveu, cresceu e os construiu, baseado nos sonhos alheios. Não tinha medo de correr riscos. Quando surgia uma ideia na qual acreditava, não descansava até torná-la realidade. Quando uma criação tomava sua mente, só tinha uma opção para livrá-la: que ela se concretizasse, exatamente da forma como imaginou. Foi um perfeito executor: sua capacidade de tirar ideias do papel e colocá-las em prática é algo inspirador.

Dentre suas principais características, as que mais se destacam são as que já conhecemos: contratar as pessoas certas, querer sempre os melhores em sua equipe, (sobretudo os que fossem superiores tecnicamente a ele), nunca prestar (ou dar) atenção aos que não acreditavam nas suas ideias e seguir seu instinto, sem que a opinião alheia o influenciasse. Manter-se íntegro ao que se acredita, com todos à volta dizendo que você está louco, ou que a ideia apresentada é um absurdo, não é uma tarefa fácil.

Geralmente nos deixamos abater por críticas e posições contrárias, temendo o erro. Walt não tinha essa característica. É possível acreditar que ele receava mais não se tornar aquela pessoa que vislumbrava ser do que estar errado sobre um tema qualquer.

Ele sempre foi um excelente vendedor, tanto para os distribuidores como para sua equipe. Ele tinha o dom de convencer todos em seu entorno a seguirem seu caminho. Sem esse poder de persuasão talvez não tivesse alcançado o sucesso. Ele liderava por inspiração, conseguia colocar entusiasmo quando dizia aos outros o que pretendia, além de ser muito focado e sempre trabalhar arduamente para concretizar os seus planos.

Walt Disney era um homem atento aos detalhes. O dom de enxergar além do óbvio e o seu apego aos detalhes certamente foram dois de seus maiores diferenciais, já que buscar a perfeição exige paciência e visão. Ele não se contentava em ter uma ideia meramente concebida, ela tinha que estar perfeitamente executada, exatamente como ele imaginou em sua mente.

Estes valores, sem dúvida, foram absorvidos por todos a sua volta. Seu irmão Roy assumiu a empresa após a sua morte, e a convivência com Walt o ensinou bastante sobre como as coisas deveriam funcionar.

Impressiona como a The Walt Disney Company segue em crescimento e estável: 54 anos após o falecimento de seu mentor, ainda podemos experimentar a magia que havia em sua mente. Ele conseguiu implantar seus valores na sua empresa de tal forma que eles perduram até hoje.

Atualmente, os empreendimentos Disney espalhados pelo planeta recebem mais de 150 milhões de pessoas por ano.

No total, existem seis parques da Disney espalhados pelo mundo: Califórnia  (inaugurado em 1955), Florida (inaugurado em 1971), Tóquio (inaugurado em 1983, foi o primeiro empreendimento fora dos EUA e é o único complexo que não pertence de fato a Walt Disney Company), Paris (inaugurado em 1992), Hong Kong (inaugurado em 2005) e Xangai (inaugurado no ano de 2016).

Em dezembro de 2017, após a compra da 21st Century Fox por 71 bilhões de dólares, a empresa se tornou o maior conglomerado de mídia e entretenimento do mundo. Uma ação da Walt Disney Company hoje vale R$ 635,00 (posição em 15 de maio de 2020). Na primeira abertura de capital da empresa, a ação foi negociada por 5 dólares.

Também pertencem à Disney a rede de televisão ABC (adquirida no ano de 1996 por 19 bilhões de dólares), a Disney Channel, a Pixar (adquirida em 2006 por 7 bilhões de dólares), a Marvel Entertainment Inc (adquirida no ano de 2009 por 4 bilhões de dólares), a Lucas Film, a ESPN, A+E Networks e Freeform.

No Best Global Brands de 2019, ranking com as 100 melhores marcas do mundo, divulgado pela consultoria Interbrand e que considera aspectos como o desempenho e impacto de cada empresa entre os consumidores, a Walt Disney Company ocupa atualmente a décima posição, com valor de marca estimado em US$ 44,3 bilhões.

São tantas as conquistas realizadas por Walt Disney e sua companhia que ao retornarmos ao capítulo de sua vida em que foi demitido por ser preguiçoso e pouco criativo, só podemos imaginar quantos(as) iguais a ele existem por aí, que não concretizaram suas ideias porque cederam aos “nãos” recebidos da vida.

“Quando você acredita em algo, acredite nele todo o caminho, de uma maneira implícita e inquestionável”. (Walt Disney)

Fonte: Infomoney