Presente com força econômica em dez estados brasileiros, o setor calçadista nacional emprega, diretamente, mais de 260 mil pessoas, tendo impacto direto no desenvolvimento econômico e social. Em cidades menores, a importância se torna ainda maior, transformando realidades e, consequentemente, incrementando os índices de desenvolvimento humano.

O presidente-executivo da Abicalçados, Haroldo Ferreira, destaca que muitas cidades brasileiras passaram a existir no mapa econômico a partir do setor calçadista. “Os ganhos sociais não são somente no setor calçadista, que como todos sabem é intensivo em mão de obra. Quando uma fábrica se instala em uma cidade, vão atrás pousadas, restaurantes, supermercados, farmácias e o comércio em geral. Movimenta toda a economia”, avalia o executivo. 

A movimentação econômica gerada a partir da instalação de uma indústria calçadista é sentida não só com o surgimento de novos negócios, como também a partir de indicadores de desenvolvimento. Um deles é o Índice de Desenvolvimento Humano (IDH), estabelecido pela Organização das Nações Unidas (ONU) para aferir o desenvolvimento de sociedades em quesitos como educação, saúde, renda. Dessa forma, reflete a importância da indústria calçadista para as cidades onde está inserida. Em algumas, o IDH dobrou após a instalação das fábricas, que além de empregos, geraram desenvolvimento por meio de incremento em infraestrutura e investimentos.


Vulcabras: desenvolvimento social e econômico no Nordeste

Com fábricas presentes em Itapetinga, na Bahia, e Horizonte, no Ceará, o grupo Vulcabras é um dos mais representativos do Brasil, empregando, diretamente, mais de 16 mil pessoas. O CEO da empresa, Pedro Bartelle, destaca que o impacto econômico e social em comunidades do entorno das fábricas é significativo. “O IDH dessas regiões chega a ser até quatro vezes superior à média nacional. Nestas cidades, a indústria calçadista é propulsora não apenas do desenvolvimento econômico de toda uma região, mas também do desenvolvimento pessoal e educacional das pessoas da comunidade”, avalia o empresário. Os números corroboram. Em 1996, quando a Vulcabras chegou à Horizonte, o IDH da cidade era 0,311 - considerado baixo pela ONU -, registro que saltou para 0,658 - considerado médio/alto - em 2010 (último dado disponibilizado pelo IBGE). Já em Itapetinga, o salto foi de 0,529 - considerado baixo -, quando a empresa chegou em meados dos anos 2000,  para 0,667 - considerado médio-alto em 2010 (último dado disponível).  Bartelle conta que, quando a empresa migrou para o Nordeste, os estados ofereciam incentivos às indústrias para migração das suas plantas fabris para a região, em contrapartida do desenvolvimento social e impacto econômico que essas unidades trariam. Anos depois, a iniciativa se mostrou acertada. 

Além do desenvolvimento econômico, com geração de tributos, e social, com os postos gerados, a Vulcabras investe na educação junto ao Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI) para a capacitação de jovens para o mercado de trabalho. Ainda no campo social, em 2016 o grupo criou a “Escola da Qualidade”, com o objetivo de formar auditores 5S e embaixadores ambientais para as fábricas da companhia.  “No projeto, os funcionários participantes são capacitados pela área de engenharia ambiental da Vulcabras e conscientizados para ajudar em projetos sustentáveis e também de cidadania, levando esse conhecimento para as comunidades do entorno”. 


Sugar Shoes: melhoria da qualidade de vida no Ceará

O Grupo Sugar Shoes/Neorubber, que começou a produzir calçados em 1998 com 70 funcionários em Picada Café, no Rio Grande do Sul, expandiu sua produção em 2000 para a cidade de Senador Pompeu, no Ceará. Em 2010 se junta ao grupo a empresa Neorubber, que hoje já possui unidades fabris em Capela de Santana/RS, Solonópole e Crateús, no Ceará.  Ao todo, as fábricas do grupo empregam cerca de 2,9 mil pessoas. Destas, mais de 2 mil trabalham na unidade de Senador Pompeu. Quando a empresa chegou na cidade cearense, o IDH era 0,487 - baixo - , índice que pulou para 0,619 - médio/alto - em 2010 (último dado disponível). Um dos diretores do grupo, José Paulo Boelter, conta que a fábrica da empresa é a única da cidade. “Senador Pompeu é uma cidade antes e outra depois, a instalação da fábrica mudou a vida das pessoas. E esse é o papel da indústria, melhorar a qualidade de vida por meio do emprego e da renda”, fala Boelter, ao citar que o comércio da cidade se desenvolveu a partir da chegada da empresa. 

Outro fato que orgulha o empresário é que a fábrica já emprega os filhos dos primeiros colaboradores. “Isso é maravilhoso na sucessão dos sócios e, muito mais, quando nos vemos na equipe de trabalho. Preservando a história que é da empresa, mas também de toda a comunidade de todos os colaboradores que passaram e continuam aqui. Podemos ter prédios e máquinas, mas as pessoas são nosso maior patrimônio”. 


Grendene: divisor de águas para Sobral

Há anos, o Ceará figura como o principal produtor de calçados no Brasil. E a Grendene, que chegou ao Estado em 1990 e atua nas cidades de Fortaleza, Sobral e Crato, teve papel determinante nesse fato.  Com 210 mil habitantes, Sobral é o município que mais emprega pela Grendene. São mais de 11 mil colaboradores dos 17 mil postos de trabalho diretos gerados pela calçadista . “É em Sobral onde conseguimos ver de forma palpável como a implementação da empresa ajudou no desenvolvimento socioeconômico do município”, avalia o diretor de Relações com Investidores da Grendene, Alceu Demartini de Albuquerque, ressaltando que o IDH da cidade passou de 0,406 - baixo - na década de 90 para 0,714 - alto - em 2010 (último dado disponível). Segundo ele, a infraestrutura do município melhorou consideravelmente, assim como a educação, a saúde e o comércio. “Sobral é o segundo município mais desenvolvido do Ceará e isso tudo teve uma contribuição relevante da implantação da Grendene. Até porque alguns dos nossos fornecedores acabaram se instalando no município e na Região, gerando emprego, renda e melhorando a condição do município como um todo”, fala, ressaltando que quem ficou muito tempo sem visitar Sobral não reconhece mais o município devido ao seu desenvolvimento econômico e social. 

A secretária de Trabalho e Desenvolvimento Econômico de Sobral, Sandra Arcanjo, classifica a Grendene como a grande mola propulsora da economia da cidade por gerar milhares de empregos diretos e indiretos. “A Grendene transformou Sobral, o município pode ser dividido em antes e depois da chegada da calçadista. E esse desenvolvimento vai além da geração de empregos pelo fato de que a empresa movimenta toda a economia da cidade. O bairro em que ela está instalada, por exemplo, nem existia, assim como o comércio que foi desenvolvido no entorno”, avalia a secretária, ao dizer que a empresa é a maior empregadora de Sobral. Outro ponto destacado pela titular do Desenvolvimento de Sobral é que o nível de escolaridade melhorou muito. E, segundo Sandra, isso também tem relação com a atuação da Grendene. “A calçadista investe em capacitação interna e isso é muito positivo porque também aumenta a capacidade de empregabilidade destas pessoas fora da empresa, caso elas saiam no futuro”.


Beira Rio: mais empregos em toda cadeia do interior do RS

Outra gigante do setor calçadista nacional é a Beira Rio, com dez fábricas localizadas no Rio Grande do Sul. Uma dessas plantas está em Mato Leitão, município do interior gaúcho com pouco mais de cinco mil habitantes. Tendo a fábrica destruída por um incêndio em 2020, a Beira Rio investiu mais de R$ 43 milhões na reconstrução da planta. O presidente do grupo, Roberto Argenta, destaca que a mão de obra qualificada foi um dos atrativos para insistir na cidade. “Optamos sempre por cidades que fiquem geograficamente próximas da matriz e do cluster de fornecedores do Vale do Sinos, de onde compramos mais de 80% dos nossos insumos”, conta. A estratégia comercial do empresário acaba por gerar desenvolvimento econômico e social para os municípios que sediam as plantas. Em Mato Leitão, por exemplo, são 180 empregos diretos e outros 1.500 indiretos. “Os sapatos irão cortados para a costura de terceiros, o que trará mais agilidade e qualidade aos processos, por isso os empregos indiretos são ainda mais expressivos”, informa Argenta. 

Com IDH de 0,746 - considerado alto - , Mato Leitão deve muito do seu desenvolvimento ao setor calçadista, especialmente à Beira Rio. O prefeito da cidade, Carlos Bohn, afirma que a empresa é responsável por 50% do retorno de ICMS ao município, o que possibilita investimentos públicos em prol da sociedade. “Após o incêndio, como forma de apoiar a reconstrução do projeto, concedemos incentivos fiscais previstos na legislação municipal, auxiliamos em terraplanagem, aterro e transporte de materiais”, conta o prefeito, ressaltando que os benefícios sociais e econômicos que a Beira Rio proporciona são imensos, por meio da geração de empregos e renda para as famílias, pelo movimento do comércio, dos serviços de transporte, alimentação e no fortalecimento da economia do município”. 


Potencial do setor

Apesar das dificuldades dos anos recentes, a indústria calçadista brasileira segue sendo a quarta mais importante do planeta, a maior fora da Ásia, tendo produzido mais de 763 milhões de pares no ano passado. A produtividade por trabalhador, que demonstra que a indústria faz a lição de casa intramuros, é uma das maiores do mundo. Conforme Relatório Setorial da Abicalçados, cada trabalhador brasileiro produz 3.480 pares por ano, mais do que nos países concorrentes do setor, caso da China (3.361 por trabalhador), Indonésia (1.991 por trabalhador) e Vietnã (920 por trabalhador). “Fica muito claro que a indústria precisa de políticas públicas de apoio, especialmente no que diz respeito à diminuição urgente da carga tributária, que nos prejudica na concorrência com os principais players internacionais do mercado. Ao valorizar a indústria nacional, estamos oportunizando a geração de mais postos de trabalho, de uma nova realidade com mais qualidade de vida e, consequentemente, impulsionando não apenas o desenvolvimento regional como também do País”, conclui Ferreira, destacando o potencial da indústria calçadista nacional.

Fonte: Abicalçados

A North Star Metric (ou NSM) é um conceito que surgiu no Vale do Silício e se difundiu, devido ao crescimento acelerado de algumas das empresas que a utilizam. A North Star Metric é a métrica que representa o valor central que o seu produto proporciona aos seus clientes. Portanto, a otimização dos esforços totais para crescer essa métrica é a chave para o impulsionamento e crescimento sustentável em sua base de clientes.


Como definir a North Star Metric?

Uma forma de descobrir seu North Star Metric, é compreender o valor que seus clientes mais fiéis irão obter com a utilização do seu produto. Depois, tente qualificar esses valores em uma única métrica. Claro que pode haver mais de uma métrica que funcione, mas tente resumi-la a um único NSM.

Por exemplo, a NSM do Airbnb é “noites reservadas”, o que aponta para uma entrega de valor tanto para os anfitriões, como para quem está reservando. Já a do Facebook é “usuários ativos por dia”, o que orienta a equipe a sempre otimizar a plataforma para esse fim e o da Uber é “corridas semanais”.

Outro exemplo é o da Méliuz, startup brasileira de cashback que em 2020 abriu capital na B3. Segundo Israel Salmen, fundador da plataforma, o negócio desde o início da sua operação tem como NSM, o valor de “dinheiro colocado no bolso de seus usuários” – uma métrica que reflete o valor que estão gerando para os seus clientes, ao mesmo tempo que um indicador de crescimento da empresa.

Todas elas têm os seguintes pontos em comum: enfatizam o crescimento, mensuram o valor entregue ao cliente e são extremamente simples.

Ter uma “métrica central” é buscar focar o valor gerado para o cliente em uma única métrica. É claro que essas organizações possuem uma série de outros indicadores, mas a North Star Metric é um número de referência, consequência do resultado de um conjunto de ações e de outros indicadores da empresa. Tendo uma métrica-central fica bem claro o que fazer em determinados momentos quando se há dúvidas de qual caminho tomar.

Por isso, é necessário muito conhecimento sobre seus clientes e a forma de utilizar seus produtos, incluindo o valor agregado ao que se vende. A partir dessas informações, você será capaz de definir sua métrica, pensando em algo que realmente seja estratégico para o negócio.


Como utilizar?
Essa métrica é muito usada no marketing, porém quando o crescimento se decompõe em valor entregue aos clientes, torna-se claro que é um indicador para balizar toda a empresa.


A North Star Metric não é só sobre marketing e vendas

Quando a organização está em meio ao caos, ter uma métrica central clara, fornece foco e clareza para os times, podendo ter um impacto muito positivo. Vendas, marketing, produto, sucesso do cliente, engenharia, tudo contribui para a forma como o valor é entregue, mas quanto mais isolados eles se tornam, maior é a probabilidade de ter ruídos na experiência do cliente. Uma métrica compartilhada que conecta todas as equipes à missão, torna mais fácil concentrar os esforços de crescimento em um objetivo comum.

As vendas e o marketing atraem novos clientes para o funil, mas o produto e as equipes de apoio ao cliente desempenham um papel fundamental para garantir que os clientes potenciais possam experimentar o valor central de um produto e realizarem a recompra, o up-selling ou até mesmo fazer recomendações do produto para outras pessoas.


A NSM é apenas o placar do jogo

Uma vez compreendida a métrica, é fundamental documentar o conjunto de variáveis que a impactam. Estas variáveis incluem geralmente partes do ciclo de vida do cliente, tais como novos usuários e retenção.

Ao compreender a relação destas variáveis interdependentes e as suas atuais taxas de conversão, obterá uma perspectiva das oportunidades de melhoria da métrica central. Além disso, é recomendável definir estas métricas que influenciam o número da NSM, como indicadores de desempenho, determinando metas periódicas para elas. Assim, garante-se a conexão entre a operação e a alavancagem da NSM. Uma alternativa, é conectar essas variáveis a uma metodologia de gestão, como os OKRs. 

É crucial entender que a métrica-central funciona como um placar, mas são as variáveis ligadas a ela que representarão de forma direta as ações a se realizar no período. 

Buscar otimizar a operação só olhando para a NSM é como olhar exclusivamente para o placar de um jogo para obter insights sobre como ganhar a partida. Digamos que você seja um técnico de futebol – você também gostaria de saber o número de passes corretos, chutes a gol, distâncias percorridas de cada jogador, além de outros números. Se você apenas assistir ao placar, não saberá se está jogando rumo à vitória. Você precisa ver como está o desempenho de sua equipe em várias dimensões do jogo para tomar as decisões corretas.

Portanto, é fundamental compreender que a North Star Metric é uma métrica de resultado (ou output), que deve ser aliado a métricas de ação (ou input). Para buscar alterações na métrica de resultado, deve-se buscar ações que modificam as métricas de ação conectadas a ela.

As métricas de output ajudam a estabelecer objetivos de longo prazo para o crescimento do negócio – por exemplo: $6 milhões em receitas, 100k utilizadores ativos semanais, $10 milhões em MRR, entre outros.

Já as métricas de input representam as ações que influenciam a métrica de output – por exemplo: 10.000 pageviews, 1.200 leads qualificados, etc.

Sendo assim, as métricas de output não são acionáveis e tendem a ser muito grandes, portanto, não deve-se focar apenas nelas. Elas são apenas um placar e um parâmetro, para então, identificarmos as métricas acionáveis que as tangenciam.


Modificações nas métricas de input não geram necessariamente alterações imediatas na métrica central

As métricas de input são indicadores instantâneos e as métricas de output são indicadores “atrasados”. Por definição, pode levar algum tempo para que os inputs surtam efeitos positivos ou negativos nas métricas de output.

Por exemplo, o NPS (Net Promoter Score) é uma métrica de output relacionada à experiência do cliente e pode estar desempenhando mal em decorrência de uma variável que já fora ajustada, mas ainda não teve tempo de impactar, devido ao número de respondentes da pesquisa ainda não ter sido significantemente aumentado. Para entender melhor, vamos usar outros exemplos práticos.


Exemplo do Spotify

Vamos usar o Spotify como um exemplo hipotético: os usuários obtêm o maior valor da aplicação quando ouvem músicas, portanto a métrica de saída para o Spotify poderia ser “tempo gasto escutando música”.

O tempo despendido é o resultado de um conjunto de ações. É necessário determinar quais são essas ações, decompondo a métrica em camadas de métrica de input.

Para fazer isso, é preciso se perguntar: “Que ações poderíamos tomar para levar os nossos usuários a passar mais tempo consumindo música?”. Duas respostas potenciais seriam:

1. Poderia trazer o usuário de volta ao aplicativo com mais frequência e/ou
2. Faço-o aumentar o seu tempo por sessão aberta


É possível quebrar essas duas opções ainda mais ao identificar as diferentes ações que poderiam ser tomadas para que as pessoas voltem mais frequentemente ou para que passem mais tempo quando voltarem. Este nível de inputs está mais próximo do produto e, portanto, mais acionável. O objetivo é perfurar para definir entradas mais granulares e construir experiências para impactar o resultado destes números e consequentemente impactar a North Star Metric.


Entranhe na cultura da empresa

Depois de compreendidas todas as variáveis envolvidas e definidos os indicadores de desempenho. A partir daí, encontre as pessoas certas para disseminar o conceito. Certamente vale a pena apresentar a ideia em uma reunião geral, mas o conceito provavelmente terá ainda mais aderência se um pequeno grupo de líderes começar a “falar em North Star Metric em suas interações diárias”. Um artigo na Fortune, por exemplo, aponta que Mark Zuckerberg, CEO do Facebook, é extremamente eficaz ao deixar que ela saia ‘sem querer’ nas conversas do dia-a-dia. Logo, quanto mais sua North Star Metric se torna parte do léxico, mais ela funcionará para quebrar os silos e promover a colaboração multifuncional dentro da empresa.

Fonte: Gestão 4.0