Sabe aquela história de que um bom vendedor nasce com o talento de vender e que vendas é uma arte? Ok, isso pode até valer para alguns profissionais, mas, convenhamos, não é nada mensurável, certo? O número de vendas fechadas e o crescimento do seu negócio não podem ficar à mercê apenas das qualidades inatas do vendedor!

Ouvindo Mark Roberge, diversos pontos nos chamaram a atenção:
Será possível criar um modelo padronizado, construído sobre rastreamento e experimentação para garantir o escalonamento das vendas? Sabendo disso, um dos responsáveis pelo incrível crescimento da Hubspot e hoje professor de Harvard desenvolveu uma série de fundamentos e direcionamentos, para que possamos replicar tal modelo em nossas empresas.



O case HubSpot

Se você conhece Marketing Digital, possivelmente já ouviu falar da HubSpot, uma das maiores empresas de automação de marketing do mundo. Este case ficou conhecido pelos incríveis resultados obtidos pelo time de vendas.

O processo desenvolvido por Mark Roberge, responsável na época, elenca 4 etapas para montar o time de vendas ideal, considerando uma série de características dos colaboradores, hard e soft skills, remuneração, metas e modelo de gestão. Assim como diversas coisas no mundo, o modelo ideal pode não servir para o seu negócio, mas, ao menos, trazer bons insights para a sua operação pode fazer sentido.


1. Contratação – Momento Crucial na Formação do seu time

Ao iniciar o processo de contratação, devemos selecionar os melhores profissionais disponíveis no mercado, e isso pode significar que teremos que tirá-los de outras empresas que estão em destaque nos seus segmentos. Este trabalho é bastante minucioso e características como fit cultural passaram a ter um peso relevante, além de habilidades desenvolvidas para o escopo de vendedor. E quando a performance não atende ao esperado?

Pensando nisso, Mark resolveu padronizar e criar um novo processo de contratação, construindo um novo processo, replicável e escalável. Ele listou 10 itens que considerava estar de acordo com as habilidades de um bom vendedor e deu notas para os candidatos em cada quesito.

A lista contava com características como “número de fechamento de vendas” ou “habilidade para lidar com objeções”. Mas qualidades como “conhecimento da área” e “preparo” pareciam mais alinhadas com as expectativas dos clientes e tinham melhores resultados.

Após algumas contratações, certas características se sobressaíram dentre a maioria dos candidatos, como se fosse uma persona (tão falada por times de Marketing e Vendas). Deste modo, os critérios que melhor se encaixavam para o time de vendas da HubSpot tinham sido definidos. Seguimos por ordem de relevância para o time de vendas, segundo Mark Roberge:


I) Coach-ability

Quão importante é um feedback? Como dar um feedback para uma pessoa do seu time? O coach-ability é, basicamente, a habilidade de receber um feedback e absorver os pontos de melhoria, trabalhando-os no dia a dia para aumentar sua performance. Uma das habilidades mais exigidas hoje no mercado de trabalho é saber ouvir. Não falamos de qualquer maneira, mas uma escuta ativa, onde estamos prontos para entender como podemos melhorar. O desenvolvimento pode vir do acompanhamento de outros vendedores e de outras pessoas do time, é importante ter alguém como referência para o seu trabalho. 

Quando assumimos uma nova função, por exemplo, é extremamente valioso, se alguém puder te direcionar, dar o famoso “caminho das pedras”.


II) Curiosidade

Zona de conforto? Não combina com um vendedor que quer performar de maneira espetacular. O vendedor precisa ser especialista no produto ou no serviço que está vendendo, com informações na ponta da língua, análises frescas na memória e toda objeção tem que estar mapeada. 

É imprescindível que o vendedor tenha interesse em saber mais sobre o processo como um todo e entender a fundo os desafios dos compradores. O que você faria se estivesse no lugar do seu cliente? A curiosidade faz com que os vendedores consigam entender melhor o contexto do cliente para serem mais assertivos nos seus questionamentos e soluções.


III) Inteligência

Esse atributo requer cuidados na definição. Nada mais é do que a capacidade de entender um conceito complexo e conseguir ensiná-lo para outra pessoa de maneira simples. Destrinchar uma informação e compartilhá-la com o time podem trazer bons avanços. 

Esse profissional que entrará para o seu time deverá ter domínio de novos processos e será exigido para que possa performar de maneira exemplar. Algumas técnicas são utilizadas para colocar esse quesito em prática e celebridades no mundo dos negócios ficaram famosas por isso. Steve Jobs ficou conhecido por perguntas interessantes aos seus candidatos e apresentação de situações adversas. Quer ver como um candidato é de verdade? Exponha-o a alguma situação incomum.

Peça ao candidato que em um ambiente hipotético, ele voltou no tempo, no ano de 1920 e precisa explicar para uma pessoa, o que é um telefone celular. Em pleno século XXI, é fácil explicar para alguém (ou nem precise), o que é um telefone celular. Tente voltar 100 anos e fazer isso.


IV) Ética, uma regra de ouro

Essa habilidade está relacionada com o quanto este candidato é comprometido com a sua evolução profissional e o quanto ele está alinhado para o crescimento da empresa. Certamente, a ética é uma regra de ouro dentro das empresas que buscam crescer e expandir os seus negócios.


V) Sucesso em outras jornadas

É claro que você quer ver os resultados que o candidato já obteve em experiências anteriores, mas, neste ponto, não é somente ao sucesso profissional a que nos referimos. 

Não se atenha apenas a questões profissionais. Muitas vezes, um bom candidato tem referências em outras áreas, que podemos chamar de diferentes trilhas. Por exemplo, caminhou por outras áreas, empreendeu em algum negócio, participou de eventos diversos. 

O livro de David Epstein, “Por que os generalistas vencem em um mundo de especialistas”, traz uma abordagem bastante rica sobre as experiências profissionais, o desenvolvimento em diferentes áreas e os pontos relevantes de uma visão estratégica

Em um trecho do livro, David compara Tiger Woods, o melhor golfista de todos os tempos, com Roger Federer, o tenista recordista de títulos de Grand Slam e para muitos o melhor jogador de todos os tempos. A ideia levantada pelo autor é de que, quando crianças, os dois tiveram formações diferentes pelos seus pais, porém nada impediu que ambos se tornassem lendas nos esportes que praticam.

Mas há uma diferença: Tiger Woods, nasceu e ganhou um mini protótipo de taco do pai antes de completar 1 ano de vida. Treinava mais de 8 horas por dia para se tornar o maior jogador da história do golfe já vista no planeta. Seu pai não tinha dúvidas que o sucesso era questão de tempo.

Do outro lado, Roger Federer jogou bola, squash, esqui, luta livre, natação e skate. Jogou basquete, handebol, tênis de mesa e por fim, o tênis. Mais tarde ele diria que todos os esportes que praticou o ajudaram a desenvolver sua capacidade atlética e a coordenação motora. Já na idade adulta, atingiu o ápice na carreira de tenista e deixou claro que a definição de um esporte de maneira tardia não era um problema, mas sim um benefício.

Segundo Epstein, os futuros representantes da performance de elite costumam dedicar menos tempo desde cedo à prática deliberada da atividade, na qual acabarão se tornando especialistas. Em vez disso, passam pelo que os pesquisadores chamam de “período de experimentação”. 

Praticam vários esportes, em geral em um ambiente não estruturado ou levemente estruturado, ganham uma ampla habilidade de proficiências físicas que podem usar, aprendem sobre suas próprias competências e inclinações e, apenas mais tarde, se concentram e aumentam a prática técnica em uma área. Para alguns especialistas, a “especialização tardia” seria a chave para o sucesso. 

Foi a partir da análise dessas características que Roberge conseguiu definir a fase de contratação em The Sales Acceleration Formula. Cada negócio possui as suas próprias particularidades e é necessária uma análise criteriosa do que funciona ou não em cada situação.


2. O Treinamento

Em seu livro “The Sales Acceleration Formula”, Roberge afirma que é importante que todos os funcionários tenham o mesmo treinamento. Se todos os profissionais possuírem o mesmo treinamento você estará balizando e colocando todos em pé de igualdade para que possam performar bem e em prol dos objetivos de crescimento da empresa.

 No caso da HubSpot, Roberge definiu que o treinamento consistiria em um período de 30 dias, uma espécie de onboarding, onde cada vendedor iria utilizar o software para entender como ele iria ajudar o cliente. É extremamente importante entender com detalhes o que você está vendendo, saber as possíveis dores que o seu cliente terá durante a jornada e os melhores caminhos para aprimorar a sua entrega, gerando cada vez mais uma experiência positiva para o seu cliente e gerando valor para a sua solução.

Além disso, estudar a jornada de compra, o processo de vendas e a matriz de qualificação foi a maneira encontrada de instituir um treinamento de vendas único e com foco na solução de problemas do cliente.

Ao analisar a jornada de compra do seu cliente, é possível incluir o consumidor no centro de todo o processo de vendas. Assim, os vendedores podem acompanhar cada uma das etapas e utilizar estratégias para que evoluam até concretizar a venda. Já a matriz de qualificação faz com que o time entenda como pode ajudar um comprador em potencial através da definição de informações necessárias até que ele se torne um cliente potencial. Em linhas gerais, é sanar possíveis dúvidas do seu comprador e muni-lo de informações relevantes para o tão esperado “CLOSED WON”. 

Entender todos esses aspectos faz com que os vendedores estejam focados não somente em vender seu produto ou serviço, mas sim em solucionar os problemas e em agregar valor ao potencial cliente. O processo de venda evoluiu bastante nos últimos anos e hoje deixou de ser apenas “venda”, se tornando algo muito mais completo, que envolve experiência, inteligência e estrutura emocionais e, claro, jogo de cintura.


3. Desejo: a geração de demanda

Com o time alinhado e treinado, chegou a hora de entrar em ação. Por isso, defina um número de leads para que o seu novo time possa trabalhar. A partir daqui, a relação entre Marketing e Vendas se torna crucial para o sucesso do negócio.

Juntos, eles precisam trabalhar para que o marketing gere leads qualificados para que o vendedor consiga fechar o negócio. A geração de leads qualificados requer estratégias, assim como em um campo de batalhas. Estar onde você precisa, na hora exata, no momento que o seu consumidor não espera. Bingo! É por isso que Marketing se tornou um dos temas mais abordados dentro das empresas e pelo mesmo motivo que um trabalho em sincronia, poderá levar a sua empresa ao sucesso. A execução é importante, mas o planejamento dessas ações ainda mais. Plan, Do, Check, Act!


4. O Gerenciamento

É preciso garantir que todos os leads sejam tratados da mesma maneira, passando pelo exato mesmo processo dentro da sua empresa. Lembra de quando falamos de processo? Aqui está a relevância dele novamente. É função do gestor garantir a uniformidade e observar no time de vendas quais as dificuldades estão sendo encontradas, performance e, claro, auxiliar no desenvolvimento de cada um.

Se o time está pronto, recebeu as mesmas ferramentas, o mesmo treinamento e o processo funciona de forma clara para todos, a preocupação do gestor é garantir que os vendedores superem as dificuldades, as famosas objeções. Desvendar os motivos pelos quais o seu potencial cliente não quer o seu produto pode mudar o rumo dos seus resultados. Observar a taxa de conversão do funil de vendas pode dar uma ideia dos pontos de melhoria, e onde estão possíveis gargalos. 

Montar um time de vendas, certamente, é um desafio, assim como montar os demais times da sua empresa. É por isso que acreditamos que os fundamentos trazidos por Mark Roberge podem auxiliar nessa tarefa árdua.

Após focar na formação do seu time de vendas e no desenvolvimento do agente executor de todo o processo, algumas informações complementares auxiliam nessa estruturação e podem fazer a diferença.

I) Mudança de Cenário: Do Field Sales para Inside Sales

Já vimos em inúmeros filmes vendedores fazendo suas vendas porta a porta, com sua pasta na mão e a determinação de quem não iria perder uma venda, independente de quem abrisse aquela porta. Quem não se lembra do filme estrelado por Will Smith, “À procura da felicidade”?

No papel de Chris Gardner, o ator mostra todos os desafios de realizar uma venda, a necessidade de capacitação, conhecimento do que está sendo vendido, determinação para alcançar os objetivos. Na época, não existia CRM para organizar suas vendas, o contato telefônico era difícil, considerando que nem todas pessoas possuíam telefone, o mundo não era tão globalizado e internet ainda era uma novidade.

O uso desses softwares também está relacionado à mudança do time de vendas que, no passado, ia para as ruas, e hoje está focado em Inside Sales. Antigamente, era uma escolha usar ou não o Salesforce, por exemplo. Hoje, é só por meio dessas ferramentas que as vendas acontecem.

II) Fontes de dados mais assertivas

“O que não é medido não é gerenciado”. Quem nunca ouviu essa frase? Tradicionalmente, os dados eram bem ruins e nada confiáveis. Extração de dados de diferentes fontes gera insegurança para as análises e pouca assertividade.

Organizar os dados obtidos em uma campanha de geração de leads permitirá saber por exemplo o seu CAC (Custo de Aquisição do Cliente).  É com base nos dados também que podemos traçar estratégias como: lançar um novo produto ou ganhar ainda mais market share em um produto que temos?

Em um momento em que o consumidor preza pela economia, o mercado se tornou ainda mais competitivo. Segundo estudo da McKinsey publicado em Agosto de 2020, das gerações Z e Millenials, cerca de 50% estão comprando produtos mais baratos do que em comparação com o mesmo período do ano anterior e não necessariamente da mesma marca que compravam antes, demonstrando um cenário de “infidelidade” no consumo. No Brasil, 40% dos consumidores têm comprado de novas marcas, e dois fatores se mostram em destaque nessa linha: preço e responsabilidade social no cenário atual.

Mais do que qualquer coisa, o usuário tem buscado valor naquilo que compra. Nesse caso não diz respeito ao valor monetário, mas o quanto aquele produto agrega para a sua vida de alguma maneira.

As pessoas estão buscando marcas que desempenham um papel além do próprio negócio, com uma visão ampla e que aborda causas sociais de maneira sólida. O tão mencionado propósito virou um item obrigatório na hora de consumir um produto ou serviço. Nesta linha, marcas devem ter clareza de suas promessas e propostas de valor.

Claramente, o tema vendas é cada vez mais relevante dentro das empresas e devemos nos atentar para isso. Um processo bem desenvolvido e uma equipe bem treinada valerão mais do que um vendedor excepcional em meio a um time mediano.

Fonte: Gestão 4.0

Como você reinventaria um posto de gasolina do futuro? Mesmo com o aumento dos veículos elétricos, os carros a gasolina provavelmente permanecerão como a forma de transporte dominante pelos próximos anos, ou mesmo, décadas. Eu fiz essa pergunta a centenas de executivos seniores. Normalmente sugerem coisas como incluir uma lanchonete, adicionar um ponto de entrega da Amazon ou instalar robôs para abastecer os carros. A justificativa para essas mudanças é fornecer valor agregado aos clientes. Mas essas ideias são realmente centradas no cliente? Elas lidam com a tarefa que o cliente está lá para executar – reabastecer o carro de maneira conveniente? Não.

A maioria das pessoas considera as idas ao posto de gasolina um inconveniente inevitável. Se as pessoas precisam reabastecer o carro, mas odeiam abastecer, como podemos resolver esse problema? Não é colocando uma Starbucks nos postos de gasolina. E se, em vez disso, levássemos o combustível até eles? Isso pode parecer algo absurdo, mas na verdade diversos serviços de abastecimento sob demanda lançados nos últimos anos, entre os quais Filld e Booster, fazem exatamente isso. Os clientes pedem gasolina por meio de um aplicativo quando precisam e a empresa realiza a entrega do combustível. Não é muito exagero imaginar que os carros, em breve, poderão pedir combustível por conta própria quando identificarem que o tanque está ficando vazio.

Toda empresa crê que trabalha com foco no cliente. Porém, a maior parte delas se concentra antes em produtos ou serviços, preocupadas em como melhorar suas ofertas (por exemplo, incluir serviços extras em postos de gasolina) em vez de se colocar no lugar de seus clientes (e perceber que as pessoas querem evitar completamente ter de ir ao posto de gasolina). Neste artigo, descrevo três maneiras pelas quais as empresas podem ter ideias verdadeiramente inovadoras colocando o cliente em primeiro lugar.


Entenda os problemas dos clientes

Os clientes costumam ter dificuldade em lidar com o problema que estão tentando resolver. Por isso, é fundamental se aprofundar para entender a raiz dessas dificuldades. Esse tipo de estudo levou Deepak Garg a construir o que hoje é uma empresa de um bilhão de dólares, a Rivigo, que está revolucionando o setor de transporte rodoviário na Índia.

Tendo passado pela McKinsey e na busca para criar uma empresa, Deepak notou que o crescimento do comércio eletrônico havia aumentado drasticamente a demanda por caminhões, mas na Índia o setor sofria com a escassez de motoristas. Como isso poderia acontecer em um país com mais de um bilhão de habitantes e com alta taxa de desemprego – apesar dos bons salários pagos aos caminhoneiros?

Para desvendar esse enigma, Deepak visitou os vilarejos onde muitos motoristas de caminhão eram recrutados. Em vez de adotar uma abordagem típica de consultorias, valendo-se de pesquisas com grandes amostras e análises quantitativas, Deepak empreendeu um estudo etnográfico para entender as raízes sociais do problema. Nas conversas individuais, ele descobriu que, como os motoristas estão quase sempre na estrada, é comum desenvolverem hábitos perniciosos, como álcool, drogas e prostitutas. Em parte, como consequência desses fatores, eles são considerados a 37ª casta da Índia – em nível ainda inferior ao dos intocáveis. Nenhum homem da aldeia queria que um filho se tornasse motorista de caminhão ou que uma filha se casasse com um – sim, quase todos os motoristas de caminhão na Índia são homens.

As discussões de Deepak deixaram claro que a origem da escassez de caminhoneiros reside no fato de eles ficarem na estrada por longos períodos, longe de casa, o que incentiva maus hábitos. Nesse caso, qual seria a solução? Garantir que os motoristas voltem para casa todas as noites? Isso poderia funcionar – mas como isso seria possível se a viagem de caminhão de Deli a Mumbai leva de três a quatro dias?

Ele observou que um sistema de revezamento poderia resolver o problema. Efetivamente, ele construiu paradas para caminhões a intervalos de quatro horas ao longo de uma determinada rota. Um motorista poderia ir do ponto A ao ponto B, deixar lá seu caminhão e pegar outro veículo para dirigir de B de volta para A. Outro motorista, por sua vez, conduziria o caminhão do ponto B até o ponto C, e assim por diante. Além de permitir que os motoristas voltassem para casa todas as noites, o sistema criou um valor imenso para as empresas de logística. Um caminhão que antes era utilizado por apenas 10 a 12 horas por dia, permitindo que motoristas dormissem e se alimentassem, passou a operar por mais de 20 horas, reduzindo o tempo total de entrega quase pela metade.

Sem dúvida, há muita tecnologia nos bastidores para garantir que os caminhões e motoristas estejam disponíveis nos momentos apropriados e nas paradas certas. Mas a ideia central da Rivigo começou na compreensão da raiz do problema.


Identifique os pontos problemáticos

Os varejistas tradicionais trabalham sob enorme pressão da Amazon e de outros players do comércio eletrônico. Muitos creem que parte da desvantagem é não poderem rastrear seus clientes na loja e, portanto, estão investindo em tecnologias que os ajudarão a suprir essa lacuna. No entanto, a maioria não tem uma ideia clara de como exatamente usar a enorme quantidade de dados acumulados para competir com empresas como a gigante do comércio eletrônico.

Em vez de utilizar tecnologias sofisticadas para preencher um vazio genérico (rastreamento de clientes), essas empresas podem obter melhores resultados identificando e resolvendo problemas específicos dos clientes. Muitos desses obstáculos são quase óbvios demais. Quantas vezes você foi a uma loja de departamentos e saiu de mãos vazias porque não conseguiu encontrar o que estava procurando? Por que não colocar iPads (devidamente higienizados) em locais específicos da loja para ajudar os clientes a encontrar o que procuram? E quantas vezes você teve que esperar em filas lentas apenas para pagar por sua compra? É irônico que os varejistas façam você esperar para pegar seu dinheiro! Instalar pontos de autopagamento poderia facilmente reduzir essa fonte de atrito. A Amazon está utilizando visão computacional em suas Go Stores, sem atendente de caixa, para resolver precisamente esse problema.

A Hointer (agora parte da Wesfarmers), fundada por um ex-executivo da Amazon, experimentou um novo conceito de loja para resolver esses dois problemas do consumidor. A loja vendia calças masculinas sofisticadas penduradas em barras para facilitar sua observação. Em vez de exibir todos os tamanhos, apenas uma de cada modelo ficava nos mostruários. Os consumidores baixavam o aplicativo da Hointer, liam o código de barras do item desejado e selecionavam o tamanho. Um robô, então, entregava o item por meio de uma canaleta no provador próximo, onde o consumidor poderia experimentá-lo, depositá-lo em outra canaleta se não gostasse ou pagar ainda no provador, equipado com um leitor de cartão de crédito.


Olhe além do seu produto

Mapear as jornadas dos clientes se tornou uma norma no setor. No entanto, quase todas as empresas começam e terminam sua avaliação da jornada com seu produto – digamos, um carro ou o financiamento de um imóvel. Isso pode gerar uma incompreensão da motivação principal do cliente, que pode ser muito útil para entender o que os incentiva e as oportunidades potenciais para agregar valor.

Imagine um banco desenvolvendo um aplicativo de financiamento imobiliário. Ele pode identificar etapas no processo de requisição para facilitar a pesquisa e solicitação de financiamento, criar algoritmos para responder rapidamente às solicitações e permitir o bate-papo ao vivo com um representante para ajudar a sanar suas dúvidas. Esse é um processo típico focado no produto. Porém, ignora o motivo pelo qual o cliente está em busca de financiamento.

Piyush Gupta, CEO do banco DBS, com sede em Cingapura, incentivou sua equipe a pensar além dos produtos do banco. Eles perceberam que ninguém se levanta pela manhã entusiasmado para fazer o financiamento de um imóvel. A verdadeira emoção está em comprar a casa. Essa parte da jornada começa muito antes de os consumidores pensarem em entrar com um pedido de financiamento. Por isso, a equipe sondou o que poderia ajudar os consumidores a encontrarem a casa dos sonhos em primeiro lugar. O resultado foi o aplicativo para celular Home Connect da DBS, que integra informações disponíveis publicamente para ajudá-los na pesquisa. Os consumidores baixam o aplicativo e, quando visitam um bairro para ver casas, podem simplesmente segurar o telefone, para pesquisar os preços de compra e venda mais recentes praticados na região. Se a decisão depender de escolas ou da distância do transporte público ou centro comercial, o aplicativo pode fornecer essas informações. Quando os consumidores encontram a casa dos sonhos, o aplicativo calcula o financiamento para ajudar a definir se aquele imóvel cabe no seu orçamento. Esse processo permitiu à DBS gerar leads e ganhar participação de mercado.

Executivos de todas as empresas buscam o engajamento dos consumidores; mas será que eles pararam para pensar por que alguém deveria adquirir um sabonete ou uma lata de refrigerante? Todas as empresas do mundo afirmam terem foco no cliente, mas será que elas estão mesmo pensando do ponto de vista do consumidor? Para realmente atingirem o foco que afirmam ter, os executivos precisam olhar além de seus produtos e serviços e se concentrarem no problema que o cliente está querendo resolver.

Fonte: Harvard Business Review