A pandemia da Covid-19 leva os líderes a terem de enfrentar a imprevisibilidade, as informações truncadas, as incógnitas e a necessidade de encontrar respostas rapidamente – ao mesmo tempo que reconhecem a natureza multidimensional da crise (aspectos relacionados à saúde, econômicos, sociais, políticos e culturais).

Responder à crise exige uma liderança adaptativa, que envolve o que chamamos de os quatro “As”:
- Antecipação de necessidades, tendências e opções futuras prováveis.
- Articulação dessas necessidades para a criação de entendimento coletivo e apoio para ação.
- Adaptação para que haja o aprendizado contínuo e o ajuste das respostas conforme necessário.
- Accountability (responsabilidade) que inclui máxima transparência nos processos de tomada de decisão e abertura quanto aos desafios e ao feedback.

Todos os quatro “As” ficam muito claros nas respostas bem-sucedidas à pandemia. Tomem, como exemplo, a empresa farmacêutica AstraZeneca. Graças à sua enorme operação na China, tiveram conhecimento do vírus logo no início e começaram a trabalhar para antecipar as necessidades e os problemas futuros, ao mesmo tempo que navegavam em incertezas e incógnitas consideráveis. Articularam essas necessidades para uma vasta gama de stakeholders internos e externos com o objetivo de obter compromisso e apoio, e adaptaram novos modelos de negócio e parcerias para atender de maneira eficaz às necessidades mais urgentes para o combate à Covid-19, sobretudo o desenvolvimento de uma vacina, testes e métodos de testagem, desenvolvimento de unidades de saúde, bem como o uso de AI para apoio de diagnósticos e gestão de casos. Talvez, o mais notável é que a empresa estabeleceu uma abordagem inclusiva de responsabilidade (accountability), com o compromisso de apoiar a resposta global à Covid-19 “tanto de forma econômica como igualitária” quanto possível – incluindo os numerosos acordos para a produção e distribuição de qualquer vacina eficaz em larga escala, sem nenhum lucro, durante o período da pandemia.

Através da nossa experiência coletiva no centro da resposta à Covid-19 pela OMS (David), aconselhando aqueles nos principais cargos de governos nacionais (Arkebe), liderando e fazendo recomendações sobre grandes e complexos sistemas de saúde (Ruth) e apoiando as respostas à crise em países desenvolvidos e em desenvolvimento, bem como em relação a providências humanitárias (Ben e Leni), identificamos cinco importantes princípios comuns para orientar esse tipo de liderança adaptativa durante a resposta à Covid-19.


1. Assegure o aprendizado e a adaptação baseados em evidências

Liderança adaptativa significa que as equipes e organizações devem sempre avaliar suas ações, reconhecendo que terão, continuamente, de repetir e adaptar suas intervenções à medida que aprendem com os resultados de suas decisões. Isso exige processos claros para determinar as melhores opções de ação: coletar, interpretar e atuar com base em evidências, incluindo definir um conjunto de medidas principais para determinar o êxito ou o fracasso; assegurar a coleta constante de dados operacionais relevantes; e estabelecer um processo claro de como as mudanças nos dados e tendências desencadearão as mudanças em curso.

Vimos que colocar a adaptação e o aprendizado social no centro da resposta dessa maneira é um elemento crucial na gestão do surto recente da doença, especialmente como vimos com o Ebola na África Ocidental. Uma análise da efetiva erradicação da varíola demonstrou que o sucesso foi atribuído a processos de adaptação estratégica e aprendizado – mais do que qualquer outro fator.

Esse processo de aprendizado deve ser aberto e diversificado para que possa ser eficaz. Por exemplo, o governo alemão adotou a recomendação não só de epidemiologistas e especialistas médicos, mas também de cientistas sociais, filósofos, historiadores de ciência, teólogos e juristas, ao lidar com um delicado equilíbrio ético, para realizar a reabertura da sociedade sem deixar de resguardar a saúde da população.


2.  Teste de estresse reforçando teorias, suposições e crenças

Do mesmo modo que instituições como bancos se submetem regularmente a teste de estresse para se assegurar de que podem lidar com crises futuras, suposições e hipóteses que conduzem à necessidade de uma resposta adaptativa, devem se submeter à reflexão e a exames robustos e rigorosos, inclusive por meio da simulação de possíveis e diferentes cenários futuros.

Uma das abordagens mais sistemáticas e rigorosas de planejamento do cenário da Covid-19 foi desenvolvido pelo Boston Consulting Group. Recorrendo à abordagem militar do aprendizado estratégico, eles defendem que as empresas estabeleçam um modelo de “antecipação, inteligência e resposta” que possa sustentar a tomada de decisão das empresas. Ao utilizar essa abordagem, foram desenvolvidos diferentes cenários para serem usados nos setores automotivo, de moda e de artigos de luxo. Esses cenários consideram as sérias incertezas na situação da saúde pública, o impacto das medidas governamentais, o ambiente econômico mais amplo e as previsões de demanda específicas do negócio, fazendo uso do monitoramento em tempo real como base para a tomada de decisão.


3. Agilize as decisões deliberativas 

Um grande desafio enfrentado pelos líderes é que os dados sobre a Covid-19 mudam o tempo todo e são, muitas vezes, contraditórios. Quando os tomadores de decisão se sentem ameaçados, tornam-se muito mais propensos a recorrer a respostas avessas ao risco e fragmentadas para garantir um nível de segurança que decorre de metas estreitamente definidas.

Os tomadores de decisão em diferentes níveis precisam ser claros sobre onde estão baseando suas suposições e hipóteses. Devem explicar o que está sendo feito e por quê, e como tomaram uma decisão, a fim de que, se erros forem identificados, a confiança ainda possa ser mantida no processo.

As respostas nacionais mais bem sucedidas: na Coreia do Sul, em Taiwan e na Alemanha; em iniciativas que não são tão divulgadas, como no Vietnã e na Etiópia; e em esforços subnacionais tais como Kerala, Índia — utilizaram a pandemia como catalisadora para a transformação do processo político, tornando-o mais aberto, dinâmico e ágil. Essas respostas também aprimoraram a integração entre diferentes sistemas – do serviço de saúde ao transporte e à energia elétrica – que resultou em níveis inéditos de planejamento, compartilhamento de informações e coordenação.


4. Fortaleça a transparência, inclusão e accountability (responsabilidade)

As pessoas em todo o mundo viram-se obrigadas a alterar seu comportamento, e isso traz custos significativos para a sociedade, empresas e governos. Dado aos riscos serem tão altos, é preciso examinar como as primeiras decisões foram tomadas, tendo em mente as informações disponíveis à época. A avaliação da resposta atual em tempo real faz-se necessária para maximizar o aprendizado. Essas avaliações devem incluir todos os principais stakeholders – dos profissionais à população afetada.

Os melhores líderes adaptativos – de líderes empresariais a formuladores de políticas a organizadores comunitários – reconheceram que erros podem ocorrer, e que os utilizaram de maneira ativa para identificar oportunidades de aprendizado compartilhadas. Por exemplo, o National Health Service (Serviço Nacional de Saúde) do Reino Unido iniciou um diálogo aberto sobre como a parcialidade institucionalizada para lidar com a Covid-19 levou a níveis maiores de dor e sofrimento entre pacientes e profissionais da saúde negros e de minorias étnicas. E houve reconhecimento nos níveis mais altos que, independentemente de quão difícil esse processo possa ser, isso deve ser visto como um “ponto fundamental de inflexão” para um dos maiores provedores de saúde.

O Centro Europeu para Controle e Prevenção de Doenças defendeu o uso de revisão pós-ação e processos semelhantes para avaliar como as decisões sobre saúde pública foram tomadas em diferentes períodos e com base em quê. Se considerarmos que a resposta à pandemia está cada vez mais sendo vista como uma maratona e não como uma corrida de velocidade, é vital avaliar o que aconteceu até agora, para que possamos identificar as prioridades estratégicas e trocar informações sobre lições aprendidas. Isso significa que os líderes precisam se comprometer a compartilhar seu modo de pensar em cada etapa e, agindo de maneira aberta e transparente, estabelecer um benchmark para como se envolver com seus constituintes e stakeholders à medida que a pandemia progride. Mais do que isso, ao reconhecer que não são infalíveis, os líderes criam um ambiente de sinceridade, segurança psicológica e confiança mútua que é vital para uma resposta eficaz à crise. 


5. Mobilize a ação coletiva

A crise causada pela Covid-19 não é só uma crise de saúde pública; é também uma crise econômica, social e política. Trata-se de um problema de “sistemas complexos”  que exige mudança de comportamento e incentivos e das relações entre diferentes grupos e organizações. Portanto, respostas eficazes devem ser baseadas na colaboração entre diferentes setores, ramos de atividade e profissionais e entre os diferentes níveis – local, nacional e internacional – uma ambição que se mostrou difícil de ser colocada em prática.

Para tanto, a ação coletiva deve ser na forma de coordenação (por exemplo, entre empresas), parcerias entre diferentes grupos de interesse (por exemplo, empresas e comunidades), ou diálogo entre vários stakeholders. A liderança adaptativa tem um papel crucial na identificação do alinhamento compartilhado dos objetivos e escopos da ação coletiva em diferentes fragmentos e níveis de resposta. Essas interações enriquecem o debate, são inclusivas e melhoram a propriedade das decisões. 

Houve algumas intervenções multissetoriais notáveis abrangendo recursos públicos, privados e de entidades sem fins lucrativos exatamente nessa ordem. No Reino Unido, por exemplo, o conhecimento compartilhado da capacidade do sistema de saúde existente garantiu um feito histórico que rapidamente colocou em operação todos os hospitais do setor privado para uso pelo National Health Service (Serviço Nacional de Saúde), a preço de custo, levando a um aumento da disponibilidade de leitos e equipamentos. A sociedade civil e grupos de cidadãos também desempenharam um papel central na mobilização de abordagens inclusivas da pandemia, especialmente em áreas com menos recursos. Respostas locais surgiram na forma de apoio para os mais vulneráveis liderado pela comunidade  em Bhopal, Índia; a redefinição da capacidade de fabricação para permitir que EPIs fossem produzidos localmente nos EUA; e o fortalecimento da abordagem da “economia social”  visando reconstruir economias afetadas a partir da base no Canadá e em vários países europeus.

O que fazemos ao responder à crise terá repercussões por muitos anos e décadas futuras. Esses cinco princípios de liderança adaptativa não são só vitais para orientar nossas respostas imediatas; serão também vitais para formular os planos de recuperação e resiliência de longo prazo. Nosso futuro coletivo pode ser incerto, mas essa incerteza está no centro da criatividade humana.

Fonte: Harvard Business Review

A história da origem de sua liderança pode incluir múltiplos aspectos: relatos de como você entrou para uma profissão, crônicas pessoais explicando como e quando você passou a fazer parte de uma organização, relatos de como você conheceu seu parceiro, ou mesmo de como nos reinventamos após uma crise. Apesar dessa inclinação natural, raramente examinamos o que colocamos (e não colocamos) nesses relatos e como essas escolhas moldam nossa realidade atual. Para entender melhor como os líderes se veem, realizamos entrevistas aprofundadas com 92 homens e mulheres para saber como contam sua história da origem de sua liderança, e depois examinamos como essas histórias se alinharam com sua realidade atual.

Os resultados fornecem insights de como os líderes contam suas histórias, por que são importantes e, mais especificamente, como essas histórias diferem de acordo com o gênero. Abaixo, estão os principais resultados e as perguntas que você pode se fazer quando pensar em sua origem como líder, como recorrendo às origens de sua liderança você pode se tornar um líder mais adaptável, e o que você pode fazer para cultivar diferentes ‘tipos’ de líderes dentro da organização. 


Todos nós escolhemos uma lente

Como você responderia se alguém perguntasse quando você se sentiu líder pela primeira vez? Você começaria pela sua infância ou por quando você assumiu pela primeira vez aquele cargo importante na organização? Foi quando outros lhe disseram que você era um líder ou lhe pediram orientação? Vimos que as 92 histórias que estudamos sobre a origem da liderança convergiram para um entre quatro temas dominantes, que identificamos como: ser, compromisso, desempenho e aceitação. Esses temas atuaram como lentes, determinando como os líderes que entrevistamos se veem hoje. À medida que você os lê, pense no que lhe parece mais familiar e sobre como essa narrativa poderia moldar sua liderança hoje. 

Ser

Os líderes que adotaram essa lente sugeriram que “sempre se consideraram líderes”. Por exemplo, Juan disse: “Sou líder desde criança. Sempre gostei de liderar equipes e pessoas”. Os entrevistados destacaram uma vocação natural para a liderança que começou na infância ou nos primeiros anos na escola, talvez organizando as crianças da vizinhança, envolvendo-se em atividades empresariais ou se tornando capitães de equipes de esportes. Ao descrever como atuam como líderes agora, as pessoas que utilizam essa lente, em geral, indicaram suas qualidades pessoais, tais como confiança e otimismo, e seus estilos de liderança, como natural e inspirador. 

Compromisso

Os líderes que utilizaram essa lente destacaram a cumplicidade bem-sucedida de outros e de atividades. Acreditam que começaram como líderes quando foram compelidos a enfrentar uma necessidade urgente. Por exemplo, Jennifer vinculou seu começo como líder a atividades: “Não é como se eu tivesse caído de paraquedas já como líder nata”, contou ela. “Mas gosto da ideia de criar uma perspectiva, mirando no que precisa ser feito, fazendo algo melhor do que é agora. Os líderes que utilizam essa lente assumem como sua responsabilidade mudar as práticas insatisfatórias: começar uma nova organização, ajudar grupos díspares a chegar a uma visão compartilhada, ser voluntário para resolver um desafio ou uma situação de crise, mediando dois grupos em conflito. Atualmente, esses líderes procuram adotar um estilo de liderança mais mediador, focando no envolvimento de outras pessoas e capacitando uma ação coletiva. 

Desempenho

Você tem esse sentimento de dever para com a organização? Ou talvez você se sinta o protetor da equipe, a quem você se refere, às vezes, como “meu pessoal”? Os líderes que adotaram essa lente contaram que seu papel como tal surgiu quando assumiram um certo cargo. Por exemplo, Randy disse: “Na verdade, nunca pensei nisso (ser líder) até trabalhar para uma agência em Chicago. De fato, eu administrava . . . [uma organização com] 50 pessoas trabalhando em tempo integral em 50 escritórios, onde todos precisavam de mim. E foi aí que me dei conta de que “Nossa! Tenho uma posição importante e sou responsável por muita gente”. As pessoas mencionaram uma sensação de autonomia e controle sobre uma área de trabalho, bem como um forte senso de obrigação e responsabilidade para com suas equipes. A tendência desse grupo foi descrever a si mesmos como tendo estilos paternalistas de liderança, marcados por uma demonstração de controle, apoio e orientação da equipe. 

Aceitação

Aqueles que utilizaram essa lente não pensaram neles como sendo líderes até que perceberam que os outros os seguiam. Lembraram-se, repentinamente, de que as pessoas vinham até eles em busca de respostas, orientação e apoio. Tyler disse: “Eu não disse que queria ser líder. Mas acho que foram meus colegas naquela época que viram as [minhas] qualidades de líder, o que significava tratar a todos igualmente [e] com respeito e poder tomar decisões firmes e justas. Então, eu diria que quando olho para o passado, vejo que os outros me reconheceram como líder antes mesmo que eu soubesse o que era liderança”. Como sugere a citação de Tyler, a tendência desse grupo era de apoiar ou atender às necessidades de outros, antes das suas, sempre com uma conduta discreta.

Como você se tornou o líder que é hoje? Dentre essas lentes citadas, qual você naturalmente escolheria? Reflita sobre como as histórias que você conta podem ser vinculadas à maneira como você lidera os outros, e quem você reconhece como líder ou alguém que demonstra potencial para liderança. Essa não é somente uma atividade para classificar o seu passado. A lente pela qual você vê suas primeiras experiências como líder influencia seu comportamento – tanto de maneira positiva como negativa.

Sua lente de liderança pode promover e/ou restringir a sua liderança

Em nosso estudo, vimos que há um vínculo forte e recíproco entre as histórias que as pessoas contam sobre “como se tornar” um líder e sua liderança atual. Isso significa que usar apenas uma lente de maneira rígida poderia limitar sua capacidade de experimentar estilos diferentes com o passar do tempo. Por exemplo, se você se vê apenas como líder quando e se outros o estão seguindo (aceitação), sua identidade pode estar altamente ligada à percepção dos outros, o que poderia impedi-lo de reivindicar um novo papel de líder, a não ser que outros “peçam” que você se torne um. Ater-se a uma única lente pode ainda estreitar a gama de quem você vê como líder, limitando quem você busca como modelo e quem você seleciona para assumir um cargo de liderança. Por exemplo, se você “sempre foi líder” (ser), pode ser difícil deixar outra pessoa, especialmente alguém com um estilo diferente, assumir um papel de liderança em uma equipe de colegas.

O que isso significa para você?

Faça o teste com diferentes histórias de sua origem, que se inspiraram em diversas experiências e lembranças passadas de sua liderança. Pense nas vezes em que você assumiu a responsabilidade durante uma adversidade para ajudar outros a agir, ou pense em quando os outros vieram até você para buscar apoio, conselho ou orientação. E se você for um líder nato? O que isso significaria para sua liderança? Pratique construir e contar diferentes tipos de histórias de liderança que possam fortalecer sua identidade e aumentar sua adaptabilidade. 

Isto é importante para os seus subordinados ou para os que o veem como mentor. Peça que contem a história de como se “tornaram” líderes e compartilhe a sua. Isso expandirá seu entendimento compartilhado sobre o que é liderança e poderá gerar oportunidades quando, com diferentes ações, eles poderão fazer suas próprias experiências. 

Diferenças de gênero

Embora não tenhamos visto qualquer diferença em setores, idades, nível de senioridade ou funções, quando se tratava de quais lentes nossos entrevistados utilizaram, vimos que o gênero desempenhou um papel nisso. Números semelhantes, tanto de homens quanto de mulheres, confiaram na lente ser (sempre fui líder) e o tema aceitação (sou líder se e quando outros me veem como tal). Contudo, mais mulheres se sentiram como líderes quando ativamente “faziam” o que consideram ser atividades de liderança (a lente do Compromisso). Um número maior de homens, por outro lado, confiou na lente do desempenho, mostrando que acreditavam que se tornaram líderes quando assumiram um determinado papel e sentiram-se líderes ao cuidar de suas equipes e desempenhar suas obrigações e responsabilidades relacionadas ao cargo.

A escolha das mulheres para a lente do Compromisso pode ajudar a explicar por que a pesquisa mostra que elas podem ser requisitadas – e tendem a aceitar – mais tarefas que não sejam importantes no trabalho, ou a se oferecerem para tomar providências em tempos de crise. A lente do Compromisso lhes permite assumir um papel ativo para melhorar a situação, na ausência de cargos que podem ser mais difíceis para as mulheres conseguirem do que para os homens. Ao mesmo tempo, essa lente em especial, pode ainda colocar um ônus adicional nas mulheres para continuar assumindo tarefas, para manter esse sentido de ser líder por “executar”. Tais diferenças de gênero são sutis, mas podem ter implicações significativas em como, tanto mulheres quanto homens, conceitualizam e assumem a liderança. Estar ciente dessas tendências de gênero pode nos ajudar a “experimentar” novas lentes e descobrir pontos cegos potenciais que poderiam limitar o desenvolvimento. 

O que isso significa para você?

É preciso ter em mente que tanto homens quanto mulheres podem escolher diferentes lentes quando a reflexão sobre suas lideranças está em questão. Para ajudá-los a desenvolver sua identidade, permita que eles experimentem múltiplas narrativas e selecionem aquela com a qual se sintam à vontade. Essa é uma etapa importante. Você pode ainda ajudá-los a observar as possíveis restrições de uma narrativa e enriquecer suas histórias com várias outras.

A maneira como você lembra e explica sua trajetória até se tornar líder é importante. Ela pode moldar seu estilo como líder e, involuntariamente, vinculá-lo a certas crenças sobre o que um líder faz. Quando você conhece a sua história e experimenta diferentes maneiras de contá-la, você pode se tornar mais adaptável e, ao final, um líder melhor.

Fonte: Harvard Business Review