A incerteza gera ansiedade e estamos vivendo tempos incertos. Com o aumento do número de casos de Covid-19, dúvidas sobre reabrir ou não a economia e as empresas, protestos contra o assassinato de George Floyd e os impactos econômicos causados pela pandemia, não sabemos o que virá em seguida; e isso está afetando nossa saúde mental, inclusive no trabalho.

Pudemos observar um impacto no início da pandemia. No fim de março e início de abril, nossa organização sem fins lucrativos Mind Share Partners realizou um estudo com funcionários de todo o mundo em parceria com a Qualtrics e a SAP. Descobrimos que a saúde mental de quase 42% dos entrevistados havia se agravado desde o início do surto. Considerando tudo o que aconteceu entre aquela época e o momento atual, podemos imaginar que esse número só aumentou. Muito já foi dito sobre esse impacto de curto prazo na saúde mental, e os efeitos a longo prazo provavelmente serão ainda maiores.

Antes da pandemia, muitas empresas haviam começado a dar mais atenção à saúde mental no ambiente de trabalho (frequentemente em resposta à pressão exercida pelos funcionários). Esses esforços são ainda mais importantes hoje.

Com inúmeras transições previstas para os próximos meses e anos, os líderes provavelmente verão seus funcionários enfrentarem dificuldades relacionadas à ansiedade, depressão, burnout, trauma e transtorno do estresse pós-traumático (TEPT). A forma como a saúde mental é afetada varia de acordo com a raça, condição econômica, status de cidadania, tipo de trabalho, responsabilidades parentais e de cuidado, e diversos outros aspectos. Então, o que os gestores e líderes podem fazer para ajudar as pessoas diante de novos fatores de estresse, preocupações com a segurança e turbulência econômica? Leia abaixo os nossos conselhos.


O que os gestores podem fazer?

Mesmo nos momentos mais incertos, o papel de um gestor continua o mesmo: dar apoio aos membros de sua equipe. Isso inclui ajudar em aspectos que envolvem a saúde mental. A boa notícia é que muitas das ferramentas de que você precisa para fazer isso são as mesmas que o tornam um bom gestor.

Seja sensível. Um aspecto positivo da pandemia é que ela está tornando os problemas de saúde mental algo comum. Quase todo mundo sentiu algum nível de desconforto. Mas a universalidade da experiência somente irá se traduzir em menos estigma se as pessoas, principalmente as que estão no poder, compartilharem suas experiências. Como líder, ser sincero sobre seus problemas de saúde mental deixa seus funcionários à vontade para conversarem com você sobre seus próprios desafios psicológicos.

Antes da pandemia, a empresa de biotecnologia Roche Genentech produziu vídeos com líderes seniores falando sobre sua saúde mental. Eles foram compartilhados na intranet da empresa como parte de uma campanha chamada #Let’sTalk (Vamos Falar). A empresa então incentivou “defensores da saúde mental”, funcionários treinados para ajudar na conscientização de questões relacionadas à saúde mental, a fazerem vídeos sobre suas próprias experiências, que foram utilizados em diversas campanhas de conscientização da empresa sobre saúde mental.(Consulte a nota do editor abaixo sobre nossas relações com essa empresa e outras mencionadas neste artigo.)

Aqueles que estão trabalhando de casa não tiveram escolha a não ser ter uma atitude transparente sobre a vida, seja com os filhos invadindo reuniões online ou os colegas de trabalho vendo um pouco da casa. Quando gestores descrevem seus desafios, sejam eles relacionados à saúde mental ou não, eles são vistos como humanos, pessoas acessíveis e corajosas. Pesquisas demonstraram que uma liderança autêntica pode gerar confiança e aumentar o engajamento e o desempenho dos funcionários.

Dê exemplos de comportamentos saudáveis
Não diga apenas que você está disponível para apoiar questões relacionadas à saúde mental. Dê o exemplo para que os membros de sua equipe sintam que podem priorizar o autocuidado e estabelecer limites. Na maioria das vezes, os gestores estão tão preocupados com o bem-estar de sua equipe e com o cumprimento das tarefas, que se esquecem de cuidar de si mesmos. Conte sobre seu passeio no meio do dia, sobre sua consulta com o terapeuta ou que fez uma pausa (e parou de checar os e-mails por um tempo) para evitar o burnout.


Crie uma cultura de conexão por meio do diálogo
Reservar um tempo para saber como vai cada um de seus funcionários e ter uma breve conversa com eles se tornou mais importante do que nunca. Isso sempre foi importante, mas muitas vezes, antes da pandemia, não ocorria na frequência que deveria. Agora, com tantas pessoas trabalhando de casa, pode ser ainda mais difícil perceber sinais de que alguém está enfrentando dificuldades. Em nosso estudo com a Qualtrics e a SAP, quase 40% dos funcionários de todo o mundo disseram que ninguém em sua empresa havia perguntado se eles estavam bem, e esses entrevistados tiveram 38% mais probabilidade do que os outros de afirmar que sua saúde mental havia decrescido desde o surto.

Vá além de um simples “Como você está?” e faça perguntas específicas sobre que tipo de ajuda seria benéfica. Aguarde a resposta completa. Ouça com atenção e incentive perguntas e preocupações. Contudo, tome cuidado para não ser prepotente. Isso pode indicar falta de confiança ou um desejo de microgerenciar as coisas.

Quando alguém conta que está tendo dificuldades, você nem sempre saberá o que dizer ou fazer. O mais importante é abrir espaço para ouvir o outro e ser solidário. É possível que a pessoa não queira contar muitos detalhes, o que é perfeitamente normal. O fato de ela saber que pode se abrir é o que importa.


Permita flexibilidade e seja inclusivo
Tenha em mente que a situação, as necessidades de sua equipe e suas próprias necessidades continuarão mudando. Inicie diálogos com frequência — principalmente em momentos de transição. É possível ajudar a resolver um problema apenas quando você sabe o que está acontecendo. Essas conversas também darão a você a oportunidade de reiterar normas e práticas que são favoráveis a uma boa saúde mental. A flexibilidade inclusiva tem a ver com comunicação proativa e estabelecimento de normas que ajudem as pessoas a criarem e respeitarem os limites de que precisam.

Não faça suposições sobre as necessidades de seus funcionários; eles provavelmente precisarão de coisas diferentes em momentos diferentes. Adote uma abordagem personalizada para lidar com fatores de estresse, como desafios para cuidar dos filhos ou achar que é preciso trabalhar o tempo todo. Ofereça flexibilidade de forma proativa. Seja o mais generoso e realista possível. Jason Fried, CEO da Basecamp, anunciou recentemente que os funcionários que precisavam cuidar dos filhos ou de alguém poderiam definir seus próprios horários, mesmo que isso significasse trabalhar menos horas. Acomodar as necessidades de diferentes pessoas não significa necessariamente suavizar os padrões. A flexibilidade pode ajudar sua equipe a prosperar em meio à incerteza constante.

Normatize e dê exemplo dessa nova flexibilidade, destacando como você mudou seu próprio comportamento. Stacey Sprenkel, sócia no escritório de advocacia Morrison & Foerster, disse abertamente às suas equipes que estava trabalhando em horários inusitados porque precisava cuidar de seus filhos e convidou todos a contarem o que os faria trabalhar melhor durante a pandemia.

Peça aos membros da equipe que sejam pacientes e compreensivos uns com os outros durante esses momentos de adaptação. Confie neles e espere pelo melhor. Eles dependem de você e se lembrarão de como você os tratou durante esse período em que tudo é novo.


Comunique mais do que acredita ser necessário
Nosso estudo com a Qualtrics e a SAP demonstrou que os funcionários que achavam que seus gestores não eram bons em se comunicar tiveram 23% mais probabilidade do que os outros de sofrer impactos negativos na saúde mental desde o surto.  Garanta que sua equipe seja informada sobre todas as mudanças ou atualizações organizacionais. Esclareça alterações no horário de trabalho e regras novas. Elimine o estresse sempre que possível, definindo expectativas sobre a carga de trabalho, priorizando o que deve ser concluído e reconhecendo o que pode ser postergado, se necessário.

Informe sua equipe sobre os recursos de saúde mental disponíveis e incentive-os a utilizá-los. Quase 46% de todos os trabalhadores em nosso estudo disseram que sua empresa não havia compartilhado esses recursos abertamente. Se você já os divulgou uma vez, divulgue novamente. E esteja ciente de que a vergonha e o estigma impedem muitos funcionários de usar seus benefícios de saúde mental para buscar tratamento; portanto, normatize o uso desses serviços. Embora os gestores sejam os primeiros a abordar questões de saúde mental, os líderes seniores mais antigos de sua empresa também devem agir.


O que mais os líderes organizacionais podem fazer?

Em nosso Relatório de 2019 sobre Saúde Mental no Trabalho, elaborado em parceria com a SAP e a Qualtrics, os recursos de saúde mental no local de trabalho mais comumente desejados foram uma cultura mais aberta e receptiva, informações mais claras sobre onde ir ou a quem pedir ajuda, e treinamento.

Os sintomas de saúde mental são tão comuns entre executivos da alta gestão  quanto entre funcionários. Compartilhar seus próprios desafios relacionados à saúde mental e dar exemplos de um comportamento saudável representam duas medidas importantes que você pode tomar. Veja outras iniciativas que os líderes podem ter para normatizar e dar apoio à saúde mental no trabalho.

Invista em treinamento
Agora, mais do que nunca, você deve priorizar treinamentos proativos e preventivos sobre saúde mental no local de trabalho para líderes, gestores e funcionários. Antes da pandemia, empresas como Morrison & Foerster e Verizon Media reuniam líderes da alta gestão para discutir o papel desses executivos na criação de uma cultura saudável do ponto de vista mental. Isso lhes rendeu uma boa posição para que enfrentassem a incerteza que acabou atingindo a todos. À medida que mais e mais funcionários apresentam dificuldades relacionadas à saúde mental, é importante derrubar mitos comuns, reduzir o estigma e desenvolver as habilidades necessárias para ter conversas produtivas sobre saúde mental no trabalho. Se você não tem orçamento para investir em treinamento, grupos de funcionários com foco em recursos sobre saúde mental são uma forma acessível de conscientizar, formar uma comunidade e permitir que colegas ofereçam apoio.

Altere políticas e práticas
A fim de reduzir o estresse para todos, seja o mais generoso e flexível possível ao atualizar políticas e práticas resultantes da pandemia e turbulências civis. Por exemplo, pode ser necessário analisar mais detalhadamente regras e normas sobre horários flexíveis, folgas remuneradas, e-mail e outros meios de comunicação, bem como licenças remuneradas e não remuneradas. Tente reformular as avaliações de desempenho para que sejam vistas como oportunidades de feedback solidário e aprendizagem, em vez de avaliações com base em metas rigorosas. Em meados de março, Katherine Maher, CEO da Wikimedia Foundation, enviou um e-mail para a sua organização descrevendo mudanças que tinham como objetivo mitigar o estresse, incluindo: “Se você precisar reduzir [o horário de trabalho], tudo bem.” Ela também se comprometeu a pagar funcionários contratados e horistas de acordo com suas horas regulares, independentemente de sua capacidade de trabalho. Ao fazer alterações, deixe claro que o propósito é apoiar a saúde mental de seus funcionários, se esse for o objetivo.

Avalie

Garantir que cada um assuma as suas responsabilidades não precisa ser algo complicado. É possível abordar o assunto com uma simples pesquisa por pulso (pesquisa rápida e focada sobre o clima organizacional), realizada com frequência para saber como as pessoas estão no momento e ao longo do tempo. A BlackRock, empresa global de gestão de investimentos, é uma das inúmeras organizações que realizaram pesquisas por pulso durante a pandemia para entender quais são os principais fatores de estresse e as necessidades da equipe. Essa contribuição direta dos funcionários ajudou a configurar novos programas, incluindo desenvolvimento de habilidades de gerenciamento remoto para gestores, mais suporte à saúde e bem-estar para funcionários e maior flexibilidade no trabalho e folgas.

Por mais que quiséssemos que tudo voltasse a ser como antes, isso não irá acontecer. Então, vamos aproveitar essa oportunidade para criar culturas de trabalho mentalmente saudáveis, que já deveriam existir há muito tempo.

Fonte: Harvard Business Review

Se você ocupa um cargo de liderança, provavelmente nem todos que trabalham com você concordam com as decisões que toma, e isso não é um problema. A liderança envolve tomar decisões impopulares ao transitar por relações complexas com colegas, parceiros e clientes. Porém, muitas vezes, você precisa do comprometimento dessas pessoas e consequentemente, terá de convencê-las a mudar de ideia.

Sempre há alguma animosidade quando se trata de convencer seus apoiadores. Mas tentar mudar a opinião de um dissidente ou detrator já é outra história. O que fazer para convencer alguém que, por alguma razão, não concorda com você? Alguém que lhe diz “não’’ sem hesitar?

Em um pesquisa recente que acabamos de fazer para o livro da Laura, “Edge: turning adversity into advantage”, observamos e, em seguida, entrevistamos mais de 60 líderes que estavam tentando convencer seus colegas de trabalho e demais parceiros de negócios a mudar de ideia sobre uma linha de atuação com a qual inicialmente discordaram. Os líderes que tiveram mais êxito em superar o ceticismo alheio foram os que diagnosticaram a origem da discordância, antes de iniciarem a tentativa de convencimento. Em primeiro lugar se perguntaram: “O que está causando a resistência de meus detratores?”. Muitas vezes, eles identificaram quais elementos em seus argumentos geravam mais resistência e reações mais emocionais. Então, dependendo da resposta, abordaram a situação usando uma das três estratégias relacionadas a seguir.


COMUNICAÇÃO COGNITIVA

Quando usá-la: o detrator pode ter uma justificativa racional para se opor ao seu argumento. Caso tenha enumerado uma série de objeções lógicas e não pareça estar escondendo ou dissimulando algum motivo, aborde-o usando uma estratégia de comunicação cognitiva. Isto é especialmente útil quando o detrator é conhecido por suas atitudes objetivas e consegue, com facilidade, deixar as emoções de lado no processo de tomada de decisão.

Como funciona: duas coisas são necessárias para que a comunicação cognitiva seja bem-sucedida: argumentos sólidos e uma boa apresentação. Considere, por exemplo, uma situação em que você está fazendo pressão para a troca de fornecedor e descobre um que oferece materiais e produtos melhores do que os do fornecedor atual, os quais têm causado diversos problemas subsequentes. Seu colega, porém, prefere ficar com o atual, com quem mantém um relacionamento de longa data. Ele manifesta resistência à sua proposta, chamando a atenção para o fato de o novo fornecedor cobrar preços mais altos. Você precisa reunir argumentos sólidos para refutar as objeções de seu detrator. Neste caso, mostre que o preço do novo fornecedor é, na verdade, mais baixo em longo prazo, ao se levar em consideração os custos adicionais de produção gerados pelo fornecedor atual. Você também pode usar uma linha de raciocínio lógica e uma narrativa objetiva para fazer com que ele reavalie seu ponto de vista. Por exemplo, você pode enfatizar que a decisão será baseada em custo, qualidade e serviço, mas acima de tudo, custo e qualidade.

Tenha cuidado para não deixar que emoções façam parte da conversa, pois poderiam dar a impressão de que você e seu detrator não têm os mesmos objetivos. Exemplificando, você não quer dar a impressão de que acha que o relacionamento de seu colega com o fornecedor atual seja irrelevante. O objetivo é mostrar para o detrator que, com base em fatos objetivos e reais, a postura inicial dele, não é tão razoável quanto o seu argumento. Tenha em mente que os detratores não são facilmente influenciados por generalizações. Esteja preparado para confrontá-los mentalmente e para isso, reúna fatos que corroborem cada um dos pontos de seu argumento.

A contrapartida: não suponha que receber um “sim’’ desde tipo de detrator significa sua conversão em eterno apoiador. Você pode ter conseguido persuadi-lo nesse assunto específico, mas ele poderá discordar de você novamente no futuro. Se isso acontecer, prepare-se para uma nova abordagem cognitiva neste novo tópico.


A CONVERSÃO DO DEFENSOR

Quando usá-la: quando o detrator não pode ser facilmente dissuadido com argumentos cognitivos ou nutre mágoa de você, envolver-se em discussões pode ser improdutivo. Considere por exemplo, uma decisão administrativa em que você gostaria de promover uma pessoa que obteve um desempenho fenomenal sob a sua supervisão, e sua colega diz que seus subordinados sempre são promovidos e os dela, não. Mesmo que seu candidato à promoção seja objetivamente mais merecedor, as pessoas podem ficar ressentidas e se recusarem a apoiá-lo.

Como funciona: não se apresse na tentativa de convencer a pessoa. Em vez disso, invista tempo para aprender mais sobre ela e assim, construir um relacionamento. Aqui, não estamos falando de argumentos ou apresentação, pelo menos não inicialmente, e sim, sobre entender o ponto de vista alheio e por que se sente pessoalmente afrontada. Se for o caso, você pode questioná-la sobre sua equipe e quais dos seus integrantes ela acredita terem mais potencial. Aos poucos, converta esta detratora em partidária ou defensora, talvez enfatizando mais as qualidades que valoriza nos integrantes de sua equipe e também na de sua colega, ou demonstrando o quanto aprecia seu estilo de liderança. Na hora em que a decisão tiver de ser tomada, certifique-se de que vocês dois pensam da mesma forma com relação às qualidades que são importantes para definir a promoção e que você deixou claro que seu candidato possui tais qualidades.

A contrapartida: independentemente de a pessoa ter se tornado sua defensora, não espere que concorde com uma decisão que não seja essencialmente racional. Você não pode confiar apenas no relacionamento; seu ponto de vista deve ser fundamentado em uma lógica irrefutável. Além disso, estes tipos de detratores podem facilmente perceber que você está tentando manipular a situação para que fiquem a seu favor. A autenticidade é crucial, pois permite que o outro perceba quem você é e então, entenda o seu ponto de vista.


A ABORDAGEM DO COLEGA COM CREDIBILIDADE

Quando usá-la: há momentos em que as crenças profundamente arraigadas do detrator fazem com que ele seja substancialmente contrário à sua proposta. Vamos tomar como exemplo um colega que pode discordar de você sobre a necessidade de um teste clínico para um novo produto. Por acreditar que o teste clínico possa, de alguma forma, ser prejudicial ou ir contra seus valores, ele se opõe à ideia, mesmo que as evidências mostrem que os benefícios vão além dos danos. Muitas vezes é difícil localizar de onde vêm essas crenças pessoais, mas alguma combinação entre a formação, a história da pessoa e preconceitos velados, por vezes, faz com que para ele, seja praticamente impossível acatar uma decisão, não importando se o argumento apresentado é lógico ou emocional. Nestas situações, não há muito a dizer ou fazer para que ele mude de ideia.

Como funciona: em vez de tentar argumentar com alguém que parece resistir às suas ideias, traga um colega com credibilidade para o debate. Um defensor de seus pontos de vista, de outro departamento da empresa, seja ele um colega ou um superior, que possa ser mais adequado para convencer o detrator. Isto o força a separar quem você é de seu argumento e a avaliar a ideia, considerando seus méritos mais objetivos. Se você e o opositor estão em um impasse, o colega com credibilidade pode pender a balança a seu favor.

A contrapartida: chamar um defensor externo pode ser uma faca de dois gumes. Embora possa ajudá-lo a alcançar o resultado desejado, pode também exacerbar a oposição de seu detrator, principalmente se ele acredita que este colega o forçou a ficar do seu lado. É fundamental encontrar o colega certo que possa defender sua posição com muito tato e, ao mesmo tempo, manter um relacionamento cordial.

Não é fácil ter detratores, e é mais difícil ainda fazê-los mudar de ideia. É imprescindível entender a fonte de suas resistências e usar uma estratégia específica que funcione melhor com o seu detrator em especial. Você terá uma chance muito maior de ouvir um “sim”.

Fonte: Harvard Business Review