Independência. Essa é a sensação que Jéssica Souto, de 18 anos, tem sentido. Após trabalhar de maneira informal como vendedora de loja, ela conseguiu seu primeiro trabalho com carteira assinada. Hoje ela é assistente de Recursos Humanos da Credz, bandeira e administradora de cartões de crédito utilizados por redes varejistas.

Se antes do emprego comprar roupas ou ir a um restaurante era o evento do mês, agora ela consegue consumir por conta própria. E não pense que a pouca idade faz com que Jéssica gaste seu salário de forma supérflua.

Ela costuma poupar cerca de 30% da remuneração. Seu Vale-Alimentação, um dos benefícios que recebe na Credz, é utilizado para comprar mantimentos para a família. O restante do dinheiro é usado para custear seu curso de graduação em Relações Públicas, passear com os amigos e fazer pequenas viagens – além de comprar roupas legais, claro.

PRIMEIRO EMPREGO FORMAL

Moradora do Jardim Pirituba, na zona norte da capital paulista, ela leva uma hora e quarenta minutos no trajeto de casa para o trabalho utilizando transporte público. Mas isso deve mudar em breve.

“Estou juntando dinheiro para comprar um carro”, diz ela.

Jéssica é um dos cerca de 16 mil jovens em programas de aprendiz na região metropolitana de São Paulo.

Estabelecida no ano 2000, a Lei do Aprendiz (10.097/2000) determina que empresas com a partir de sete funcionários tenham em seu quadro uma cota de 5% a 15% de jovens entre 14 e 24 anos, que estejam cursando do ensino fundamental ao superior.

“O objetivo é capacitar o jovem por meio de atividades teóricas e práticas”, afirma Marcelo Gallo, superintendente Nacional de Operações do Centro de Integração Empresa-Escola (CIEE), associação que intermedeia contratos de trabalho entre jovens, escolas e empresas.

As atividades teóricas dos jovens são realizadas em intuições autorizadas pelo Ministério da Economia, como escolas técnicas e instituições do Sistema S.

Já a prática acontece dentro das empresas – e há benefícios para o empregador. O aprendiz tem menor alíquota de FGTS (2% em vez do tradicional 8%) e não há obrigação de aviso prévio em casos de demissão. Já a remuneração precisa respeitar o salário mínimo por hora – em São Paulo é de R$ 4,54.

De acordo com Gallo, mais do que estar em conformidade com a lei, contratar um aprendiz pode ser uma vantagem porque a empresa irá formar um jovem profissional de acordo com a sua cultura interna.

Além disso, numa época em que o desemprego entre pessoas de 16 e 24 anos é de 40% no Estado de São Paulo, de acordo com a Fundação Seade, o jovem costuma valorizar a oportunidade.

“Quando a seleção é bem-feita e a empresa cumpre a sua parte, há uma grande gratidão do aprendiz”, diz Gallo. “Isso fortalece a relação entre funcionário e empresa.”

FORJANDO PROFISSIONAIS

Fundada em 2012, a Credz é uma empresa jovem, mas que já fatura alto. No final do ano passado, a empresa atingiu a marca de 1 milhão de clientes ativos. Em 2019, a meta é chegar a 1,9 milhão. O faturamento estimado até o fim do ano é de R$ 1 bilhão.

A Credz atende cerca de 50 redes de varejo, entre elas Casa das Alianças, Vestcasa e Mundial Calçados. São 220 funcionários. Desses, 10 são aprendizes.

“Não temos aprendizes para cumprir a lei”, afirma Fernando Guiselini, diretor de planejamento da Credz. “Queremos formar bons profissionais para o futuro da empresa.”

O programa de aprendiz da Credz é algo sério. Por semestre, são contratados seis jovens. Cada chamada recebe cerca de 200 currículos.

A seleção consiste em dinâmicas de grupo; teste para analisar competências e aptidões, que ajuda na hora de alocar a melhor pessoa para cada área de negócio; entrevista presencial com gestor da área e conversa com o CEO da empresa. O contrato de trabalho dura entre 12 e 18 meses.

PARA FORMAR PROFISSIONAIS 

Após contratado, o jovem ganha uma função específica com responsabilidades e metas pré-estabelecidas. Há job rotation para apresentar a ele os departamentos e processos-chave do negócio.

Mensalmente, o aprendiz assiste a palestras e tira dúvidas com gestores experientes da empresa, que contam sua trajetória profissional e dão orientações sobre a profissão.

Há também acompanhamento frequente do RH e mentoria.

Ao término do programa, o jovem apresenta um projeto de melhoria de processo ou produto para uma banca de diretores.

Caso o projeto seja aprovado, ele será responsável por implementar a proposta junto com um diretor, que se torna seu padrinho.

De acordo com o desempenho durante todo o programa, ele pode ser efetivado e direcionado para a área onde demonstrou mais habilidade. A taxa de efetivação é de 95%.

E quais são os pontos de atenção ao fazer a gestão desses jovens profissionais?

É preciso equilibrar a ansiedade deles. Como são nativos digitais da era do smartphone, eles tendem a esperar respostas e soluções na velocidade da internet.

Inteligência emocional e relacionamento humano são outros pontos – uma vez que adolescentes estão acostumados a resolver discussões nas redes sociais excluindo os desafetos na sua lista de amigos.

“Orientamos os aprendizes a defenderem suas posições com argumentos e prezar pelo bom convívio dentro da empresa”, diz Guiselini.

RESPONSABILIDADE SOCIAL

De acordo com uma pesquisa do CIEE, alcançar o ensino superior e consolidar uma carreira profissional são as principais expectativas dos egressos do programa de aprendizagem. E muitos deles conseguem. 25% permanecem nas empresas em que foram aprendizes. Outros 58% são empregados na sequência em outras empresas.

Além de ser uma importante ferramenta no combate à evasão escolar, a aprendizagem oferece perspectivas de futuro ao jovem, uma vez que, geralmente, eles são de famílias de baixa renda e estão em camadas sociais mais vulneráveis.

Desde 1992, a Associação Comercial de São Paulo (ACSP) mantém o Camp Centro, instituição que presta serviços e desenvolve ações sócio assistenciais de forma gratuita para adolescentes e jovens em situação de vulnerabilidade ou risco social.

Uma das ações do Camp é promover a aprendizagem e melhoramento profissional. A instituição possui parceria com 16 empresas, entre elas a Elevadores Otis e o Grupo Sompo Holdings (formado a partir da integração da Marítima Seguros e Yasuda Seguros).

Desde sua fundação, a entidade já atendeu a mais de nove mil jovens.

Fonte: Diário do Comércio

Michelangelo encarava o ofício de esculpir com a humilde convicção de que uma obra de arte singular e maravilhosa já existia na pedra, seu trabalho era somente lhe dar vida. Acreditamos que os melhores mentores adotam a mesma postura em relação à sua arte.

Psicólogos sociais provaram que nos melhores relacionamentos amorosos, os parceiros esculpem-se uns nos outros de tal maneira que fazem com que cada pessoa aproxime-se de seu eu ideal — a pessoa que eles querem ser. Neste processo, denominado Michelangelo phenomenon, um hábil e atencioso parceiro de relacionamento passa a se comprometer primeiro a entender, e depois a reforçar ou instigar, a forma ideal do outro. Mas um mentor capacitado também é capaz de assegurar o eu ideal do outro — aquela forma única, promissora, embora vulnerável, que pode estar escondida.

De que maneira exatamente um mentor fomenta a visão do eu ideal de seu discípulo? Na verdade, trata-se da arte da confirmação. Indícios revelam que dois componentes distintos de confirmação por parte do mentor entram em jogo. Primeiro aparece a confirmação perceptiva. Ótimo mentores deliberadamente dedicam parte de seu tempo para realmente “ver” seus discípulos, compreendendo — e aceitando — tanto o eu verdadeiro como o eu ideal deles, e o futuro que imaginam para suas carreiras. Isso exige tempo e paciência. Um mentor precisa conquistar confiança, ser acessível e ouvir generosamente. Eis o ponto principal: uma vez que o eu ideal do discípulo fica claro, o mentor deve consistentemente endossar sua visão.

O segundo elemento envolve a confirmação comportamental: ajudar o discípulo a demonstrar um comportamento alinhado com seu eu ideal. Passando a ter acesso a uma janela que mostra quem o discípulo sonha ser, o mentor abre uma porta e faz com que apareçam as oportunidades necessárias para que o discípulo alcance seu objetivo. Por exemplo, quando as percepções de Franklin sobre Shawna, bem como suas atitudes em relação a ela, corresponderem ao ideal de Shawna, Franklin começará a esculpir em busca do ideal dela — irá suscitar comportamentos e tendências consistentes com o eu ideal de Shawna. Ao longo de interações frequentes nas quais Franklin evoca seu eu ideal, Shawna irá desabrochar, chegando mais perto daquilo que almeja ser.

Pode ser complicado para mentores usarem o método de Michelangelo quando estão oferecendo mentoria para alguém do sexo oposto. Isso é particularmente verdadeiro quando temos mentores do sexo masculino trabalhando com discípulas, combinação mais comum do que a contrária. A verdade é que segue sendo mais comum ter homens em posições de alta liderança executiva na maioria das organizações, e por isso eles constituem a maior parte dos mentores.

Uma pesquisa sobre mentoria entre gêneros revela que mulheres enfrentam mais obstáculos na busca por um mentor, e mesmo quando conseguem, podem obter uma variedade mais limitada de benefícios profissionais e psicológicos. Uma das razões pode ser o fato de que quando se trata de competências sociais fundamentais como ouvir, homens têm dificuldades para colocar em prática o tipo de audição eficaz exigida para ajudar uma discípula a paulatinamente revelar seu eu ideal.

Podem os homens realmente personificar Michelangelo e orientar mulheres com a humildade e a paciência descritas acima? Nosso estudo sobre mentorias entre homens e mulheres sugere que sim, mas somente se eles trabalharem arduamente para reconhecer algumas das características da masculinidade social que frequentemente interferem em boas mentorias entre gêneros.

Em primeiro lugar, praticamente todos os mentores têm a tendência de se clonarem em seus discípulos. Ou seja, eles — muitas vezes de maneira inconsciente — incentivam os discípulos a seguirem trajetórias profissionais e a tomarem decisões pessoais ou ligadas às carreiras que espelhem as suas. Embora seja gratificante para o ego do mentor, a clonagem não poderia afastar-se mais da real confirmação de Michelangelo.

Ainda que isso ocorra tanto com mentores homens quanto com mulheres, nossa experiência aponta que pode ser mais difícil para mentores do sexo masculino superar esse obstáculo em virtude da maneira como homens e mulheres estão socialmente condicionados a ouvir, e porque as mulheres são (geralmente) mais relationship-oriented, isto é, voltadas para a satisfação, a motivação e o bem-estar da equipe, ao passo que os homens são (em geral, novamente) mais task-oriented, ou seja, mais focados nos resultados das tarefas. Para evitar essa tendência instintiva à clonagem, homens têm de trabalhar duro para realmente ouvir as mulheres que orientam, concentrando-se mais no relacionamento do que na tarefa específica que está sendo discutida. Eles também possuem uma maior tendência para pular para a parte da conversa voltada para correções e soluções em vez de se esforçar em ouvir, entender e avaliar a perspectiva dela.

Homens que desejam implementar um tipo de mentoria para mulheres baseada em Michelangelo podem ainda ser detidos por pressuposições problemáticas de gênero a respeito de suas discípulas. Se você que está lendo isso é um homem, complete rapidamente as seguintes frases: Ela é uma mulher, —————-por isso, ela deve querer________________, ela deve estar planejando________________, e ela provavelmente não tem interesse em________________. Se, depois de pensar por um tempo, algumas de suas respostas deixam-no envergonhado, saiba que você não está sozinho. Até pressuposições bem intencionadas podem produzir um efeito contrário.

Observem a história que Robert Lightfoot, diretor em exercício da NASA, nos contou e que demonstra como suas pressuposições fizeram com que ele tivesse uma leitura equivocada de uma determinada situação.

Realmente tive sorte de, no início de minha carreira, passar por “uma situação fundamental” acerca desse assunto. Eu fazia parte de um comitê de seleção de candidatos a uma vaga e um dos outros membros era um de meus próprios mentores, uma mulher. Muito rapidamente, o comitê chegou a um consenso sobre um candidato. Conforme as opiniões eram dadas por cada um de nós, fiz o seguinte comentário: “Este trabalho exige muitas viagens e ela acaba de ter um bebê. Não sei, isso pode ser bastante complicado para ela caso seja contratada”. Felizmente, minha mentora olhou para mim e disse de maneira bem clara: “Esta decisão não cabe a você! Ela sabe que tem de viajar, sabe que acabou de ter um bebê, não tome decisões por ela”. Aquilo me atingiu como se fosse uma tonelada de tijolos.

Outro elemento crucial no caminho da confirmação tanto da visão ideal do eu de uma discípula como de sua carreira é a genuína humildade de gênero. Essa é a arte de ser autoconsciente e humilde em relação a tudo que você não sabe sobre mulheres em geral e sobre a experiência de sua discípula especificamente como mulher. A verdadeira humildade de gênero exige curiosidade pura a respeito das experiências e preocupações singulares dela, transparência acerca dos limites de seu próprio entendimento e capacidade de demonstrar empatia conforme ela sente-se segura para revelar seus sonhos para o futuro.

Aqui cabe uma advertência. Caso uma discípula esteja almejando algo muito baixo ou se depreciando, um mentor comprometido irá delinear uma visão mais ambiciosa e inspiradora de seu potencial, incluindo possibilidades não consideradas. Grandes mentores muitas vezes têm a incumbência de criar uma imagem ousada e até audaciosa sobre os caminhos profissionais que podem ser traçados por seus discípulos. Sandy Stosz, almirante três estrelas da Guarda Costeira Americana, por exemplo, contou-nos recentemente a seguinte história.

“[Meus mentores] me mostraram possibilidades que eu não havia contemplado. Eles me deram a chance de olhar para além do que eu imaginava, que era me tornar uma marinheira e, um dia, comandar um navio. Me ajudaram a ter uma visão mais ampla, olhando não apenas para a Guarda Costeira mas para todo o departamento de transporte. Aqueles dois homens me mostraram que existem outras coisas além de se preparar para navegar, que existem excelentes empregos e possibilidades que eu não havia considerado”.

No fim, um grande mentor irá honrar o eu ideal e a carreira de seu discípulo (não aquela a qual ele se dedicou ou que espelhe sua própria carreira). Escultores atentos usam as ferramentas da audição paciente, do questionamento socrático, da aceitação incondicional, e da confirmação generosa para ajudar a conceber o sonho dos discípulos, a proclamá-lo e então passam a defender os esforços deles para realizá-lo.

Fonte: HBRB