A ciência de dados está se tornando uma realidade na gestão de mudança, e embora ela não tenha chegado de fato, é o momento das empresas se preparem. As organizações em melhor situação para mudar na próxima década serão aquelas que se prepararem bem agora, coletando os tipos corretos de dados e investindo em sua capacidade analítica. O segredo para construir modelos preditivos é saber o que você quer prever e captar conjuntos de dados extensos e diversos que possam permitir que você faça isso. Ainda que os modelos preditivos para gestão de mudança estejam distantes, empresas podem colocar-se no caminho certo adotando ferramentas precisas e colhendo dados corretos. Observamos cinco atitudes que as empresas podem tomar que não farão com que se arrependam:

Comece a usar ferramentas de participação digital

Existe uma nova geração de plataforma de opiniões de funcionários em tempo real que está começando a substituir as antigas pesquisas de opinião dos empregados — ferramentas que informam muito mais do que somente o que os funcionários pensam todos os anos. Essas ferramentas têm uma relevância clara para a gestão de mudança e pode ajudar a responder perguntas como: a mudança está sendo igualmente bem recebida por todos os departamentos? Alguns gerentes são melhores do que outros para passar as mensagens para os funcionários?

Estamos trabalhando com uma grande companhia de viagem e turismo para implementar um sistema de feedback de funcionários em tempo real. Isso está nos dando a oportunidade de fazer experimentos com diferentes estratégias de mudança dentro de determinados grupos da empresa. Com os feedbacks em tempo real aprenderemos bastante rapidamente como as táticas de comunicação e participação foram recebidas, aperfeiçoando, assim, nossas ações em dias em vez de em semanas, como poderia ser o caso com o uso de métodos tradicionais. Esses dados podem então ser integrados a um modelo preditivo, ajudando-nos a saber com precisão as atitudes que irão acelerar a adoção de uma nova prática, um novo processo ou comportamento por parte de um dado grupo de funcionários. Ferramentas comercialmente disponíveis, como pesquisas da Culture IQ, criam grupos de amostragem de funcionários por meio de um aplicativo de celular todos os dias ou semanalmente para gerar informações em tempo real. O Waggl.com vai mais longe, criando um diálogo contínuo com os empregados sobre uma tentativa de mudança, permitindo que gestores de mudança relacionem essas conversas com o progresso das iniciativas que estão promovendo. Essas ferramentas já podem ter um grande impacto nos programas de mudança, mas os fluxos de dados que criam podem ser ainda mais importantes conforme aprendemos a desenvolver modelos preditivos de mudanças. Empregá-las atualmente é fundamental para garantir o sucesso de iniciativas de mudanças baseadas em dados no futuro.

Empregue analytics das redes sociais para identificar a opinião dos principais interessados

Gestores de mudança também podem olhar para além dos limites da empresa em busca de informações sobre o impacto dos programas de mudança. Clientes, parceiros terceirizados, fornecedores e investidores, para nomear apenas alguns, são todos stakeholders nos programas de mudança; são também mais propensos do que os funcionários a fazer comentários nas redes sociais sobre as mudanças que uma empresa está efetuando, dando, assim, informações potencialmente vitais para o modo como estão reagindo. Na EY, onde alguns de nós trabalham, desenvolvemos uma ferramenta para analytics nas redes sociais chamada SMAART que é capaz de apreender opiniões dentro de grupos de consumidores e de influenciadores. Em um projeto para uma empresa farmacêutica, conseguimos isolar as fontes de informações específicas que impulsionaram opiniões positivas e negativas em relação à marca de um cliente. Estamos agora começando a aplicar essas técnicas pra compreender o impacto externo das tentativas de mudanças — e levar essas técnicas para dentro da empresa, é um passo simples. Avanços em análises linguísticas de texto permitem que agora possamos encontrar pistas sobre comportamento na escolha vocabular das pessoas; mesmo o uso de artigos e pronomes pode ajudar a revelar como alguém está se sentindo. Aplicar essas ferramentas aos e-mails profissionais de maneira anônima ou nos diálogos em ferramentas como o Waggl.com oferecerão informações novas sobre a predisposição para mudança e as reações dos empregados a diferentes iniciativas. E as informações angariadas por meio da análise das comunicações internas serão mais sólidas quando combinadas com os dados externos das mídias sociais.

Colete dados de referência sobre atuais mudanças de projetos

Empresas frequentemente parecem obcecadas com a medição de pequenas mudanças no desempenho operacional, coletando dados sobre vendas, rotação de estoque e eficiência na produção. Contudo, quando se trata de mudança, poucas registram o desempenho de um projeto para outro, além de saber quais atingiram seus objetivos. Embora os projetos tenham características únicas, existem muitas similaridades entre a melhoria do processo, a mudança do sistema, as fusões e aquisições, e a reestruturação de projetos. Há oportunidades para coletar informações sobre a equipe envolvida, a população afetada pela mudança, quanto tempo foi gasto em sua implementação, quais táticas foram usadas, e assim por diante.

Elaborar um conjunto de dados de referência como esse pode não produzir benefícios imediatos, mas conforme o conjunto de dados gerais aumenta, ficará mais fácil desenvolver um modelo preditivo preciso de mudança organizacional.

Use dados para escolher pessoas para cargos de mudança

Durante décadas empresas têm utilizado métodos baseados em dados para escolher candidatos para cargos mais altos. E atualmente algumas empresas, como as varejistas, estão usando analytics preditiva para contratar funcionários da linha de frente. Aplicar essas ferramentas na formação de uma equipe pode tanto aprimorar o desempenho do projeto como ajudar a elaborar um novo conjunto de dados. Se todos os líderes e membros de equipes de mudança se submetessem a testes e avaliações psicométricos antes do projeto, esses dados tornariam-se variáveis a serem incluídas conforme se busca um modelo causal sobre o que faz com que projetos de mudança sejam bem sucedidos. Isso pode ser estendido até para cargos mais informais como “agentes de mudança”, permitindo que empresas otimizem a seleção usando como base o que sabem sobre personalidades de sucesso para essas funções. Levando isso em conta, a startup californiana LEDR Technologies está sendo pioneira no uso de técnicas para prever o desempenho de equipes. A empresa integra fontes de informações e as usa para auxiliar as equipes a antecipar desafios que podem vir a ser enfrentados com as dinâmicas de equipe, conseguindo, assim, impedi-los antes que aconteçam.

Construa um painel

Imaginamos que cada firma possui um painel personalizado, desenvolvido em parceria com a equipe de liderança da empresa, refletindo prioridades, posição competitiva e planos futuros. Desse modo, painéis podem trazer informações para investimentos em transformação específica que a empresa está fazendo. Muitos dos dados que compõem estes indicadores já estão disponíveis atualmente mas não estão sendo usados. Um cliente da Change Logic’s criou um painel para identificar contratação e desgaste em grupos imperdíveis de talentos. Não é tão sofisticado como alguns modelos que esperamos ver, mas, ainda assim, está ensinando a equipe executiva a usar dados para tomar decisões embasadas em relação às pessoas.

Vai levar tempo para se construir esse tipo de ferramenta. Acreditamos que as empresas devem começar a construir painéis agora e, quando possível, automatizá-los. Hoje, painéis de mudança estão vulneráveis a problemas no sistema de controle de versão, erros humanos e políticas internas. Automatizar os painéis pode deixá-los mais transparentes e objetivos.

À medida que as empresas coletam mais dados e desenvolvem modelos mais precisos, gestores de mudança serão capazes de conseguir usá-los com confiança para prescrever estratégias que permitirão que as firmas atinjam seus objetivos. Quais dos principais interessados estão envolvidos? Quais métodos funcionam com grupos que compartilham estas características? Quais riscos estão associados com os programas que usam estas características? Quais as técnicas que aceleram a distribuição do benefício do negócio, e quais seus custos relativos? Qual a causa e o efeito de tipos específicos de investimento — por exemplo: desenvolvimento de liderança, eventos de grandes grupos e comunicação em cascata? Todas essas são questões que serão respondidas com dados e que ajudarão na criação de planos personalizados de transformação.

Desenvolver este tipo de medida não vai ser rápido nem fácil. Não são instalações que se resolvem de primeira, mas que exigem um comprometimento de vários anos coletando dados, construindo modelos e aperfeiçoando os painéis. Estabelecer um conjunto de dados confiáveis para ser utilizado leva tempo. A qualidade dos dados é um problema em todos os lugares; por isso também é necessário uma linguagem comum de dados que permita que as empresas saibam que estão medindo aquilo que realmente querem medir. Isso tem sido um problema para a análise de dados em outras áreas; não há razão para ser diferente com a gestão de mudança.

Embora vá levar tempo, finalmente seremos capazes de fechar o ciclo causal e fazer previsões mais confiáveis sobre como uma ação ou iniciativa em um programa de mudança vai alterar uma determinada métrica. Isso vai fazer com que o investimento em mudança deixe de ser um ato de fé e passe a ser um julgamento baseado em informação. A gestão de mudança deixará de ser uma disciplina baseada em projeto que se esforça para justificar investimento suficiente, e será uma que orienta os resultados das empresas e mostra como atingi-los. Isso deve levar, no mínimo, ao declínio na única medição sobre programas de mudança que todos nós conhecemos — a taxa de fracasso. E, no processo, podemos finalmente resolver o grande quebra-cabeça de por que tantos esforços transformativos deram errado.

Fonte: HBRB

Cada vez mais os consumidores esperam que as marcas tragam não apenas benefícios funcionais, mas também tenham finalidade social. Por isso, as empresas estão assumindo posições sociais claramente visíveis. A Airbnb utilizou a publicidade do Campeonato de Futebol Americano (Super Bowl) para sedimentar publicamente seu comprometimento com a diversidade. A Tecate, sediada no México, está investindo pesadamente em programas para reduzir a violência contra mulheres, e a Vicks, uma marca da P&G na Índia, apoia os direitos de adoção de crianças por pessoas transgêneras. As marcas utilizam um propósito social para conduzir a comunicação de marketing, informar as inovações de produtos e direcionar investimentos em programas que abraçam causas sociais. E isso é muito louvável quando funciona. Mas erros são comuns e podem ter consequências reais.

Você deve se lembrar da campanha da Starbucks “Race Together”— os esforços sérios da rede de cafeterias para estimular os clientes a falar sobre relações raciais nos Estados Unidos. O programa foi amplamente criticado por sua falta de autenticidade e, entre outras razões, foi rapidamente cancelado. Ou do lançamento da sacola plástica biodegradável da SunChip, em 2010. O material era realmente bom para o ambiente — mas as sacolas eram tão ruidosas que foram alvo de pilhéria nas redes sociais, o que forçou a empresa a retirá-las do mercado.

Inúmeros programas bem-intencionados com finalidades sociais consumiram recursos e tempo da gestão e depois acabaram na obscuridade. Às vezes, eles são um tiro no pé, porque as mensagens da marca projetadas para promovê-los irritam ou ofendem os clientes — ou simplesmente passam despercebidas por não terem repercussão. Outras vezes, os gestores utilizam essas iniciativas somente para obter benefícios intangíveis, como afeição pela marca, ou como um meio de comunicar a responsabilidade social corporativa, sem pensar em como criar valor comercial para a empresa.

Com o apoio de Sustainable Brands e do Ray C. Anderson Center for Sustained Business, estudamos programas com finalidade social de várias marcas e trabalhamos com quase uma dúzia de marcas líderes para projetar estratégias com propósitos sociais focados no crescimento. Com base em nossa pesquisa e experiência, desenvolvemos uma abordagem que chamamos “A competição pela finalidade social”, que atrela as aspirações sociais mais ambiciosas da empresa a suas necessidades de crescimento mais urgentes. No artigo, fornecemos uma nova estrutura para ajudar as empresas a encontrar a finalidade social correta para suas marcas.

A criação da estratégia

Algumas marcas integraram propósitos sociais em seus modelos de negócio desde o início: veja os casos da Patagonia, TOMS, Warby Parker e Seventh Generation. O benefício social que esses “nativos da finalidade social” oferecem está tão profundamente entrelaçado com o produto ou serviço que é difícil imaginar a sobrevivência intacta da marca sem ele. Imagine como os clientes reagiriam se a TOMS, repentinamente, encerrasse seu programa “Um para um”, que doa sapatos, água ou assistência oftalmológica a pessoas necessitadas a cada produto que vende. E o que aconteceria à marca da Patagonia se a empresa desistisse de seu comprometimento com a produção ecoamigável? Nativos da finalidade social precisam ser guardiões diligentes de suas marcas.

Os desafios são muito diferentes para um número muito maior de marcas para as quais este artigo foi escrito — um grupo que chamamos “imigrantes da finalidade social”. Essas marcas sólidas cresceram sem uma estratégia de finalidade social bem definida e agora estão procurando desenvolvê-la. Normalmente, as marcas pertencem a empresas que são bons cidadãos corporativos e estão empenhadas em avançar em metas ambientais e sociais. No entanto, até agora seu crescimento se baseou em desempenho funcional excelente não relacionado com uma finalidade social mais ampla.

Para desenvolverem uma estratégia com finalidade social, os gestores devem começar identificando um conjunto de necessidades sociais ou ambientais para as quais a marca pode contribuir significativamente. (Para simplificar, usaremos o termo “necessidades sociais” para nos referir às preocupações sociais e ambientais.) Provavelmente, poucas marcas começam com uma página em branco — a maioria tem programas corporativos de responsabilidade social em andamento, alguns dos quais podem se tornar aspectos relevantes das proposições de valor da marca. Todavia, focar somente nessas iniciativas pode limitar o potencial de uma estratégia de marca orientada para a finalidade ou desviar os recursos de marketing, destinados a estimular o crescimento da marca, para as iniciativas corporativas. Para criarem um conjunto mais abrangente de opções, os gestores devem explorar as ideias da finalidade social em três aspectos: herança da marca, tensões dos clientes e externalidades do produto.

Herança da marca. Entre os vários benefícios que a marca pode oferecer, somente alguns definiram a marca desde o início e são a razão central do sucesso do respectivo programa social. Uma olhada na herança da marca — os benefícios mais notáveis que ela oferece aos clientes — pode ajudar os gestores a identificar as necessidades sociais que essa marca tem condições de atender. Por exemplo, desde seu lançamento, em 1957, o sabonete Dove tem sido anunciado como uma barra de beleza, e não um sabonete. Promover a beleza sempre foi essencial em sua proposição de valor. Por isso, faz sentido a Dove focar nas necessidades sociais associadas à percepção da beleza.

Tensões dos clientes. Uma exploração ilimitada das questões sociais relevantes para nossa base de clientes provavelmente levará a uma lista muito longa para ser aproveitável. Para reduzir suas opções, analise as “tensões culturais” que afetam seus clientes e estão relacionadas com sua herança da marca. Essas tensões, caracterizadas pela primeira vez pelo estrategista de marketing Douglas Holt, se referem ao conflito sentido pelas pessoas quando sua experiência entra em choque com a ideologia prevalente na sociedade. Holt argumenta que as marcas podem se tornar mais relevantes se atenderem ao desejo dos clientes de resolver essas tensões. Exemplos clássicos incluem o comercial da Cola-Cola “Eu gostaria de ensinar o mundo a cantar”, que promovia a paz e a unidade no auge da Guerra do Vietnã, e a recente propaganda da Budweiser no Campeonato de Futebol Americano celebrando a história de imigração de um de seus fundadores, veiculada no calor de um acirrado debate público sobre imigração.

Externalidades do produto. Finalmente, examine as externalidades de seu produto ou setor — os custos indiretos produzidos ou os benefícios recebidos por terceiros como resultado da fabricação ou da utilização dos produtos. Por exemplo, a indústria de alimentos e bebidas foi criticada porque alguns de seus produtos contribuíam para aumentar as taxas de obesidade infantil. Ela também enfrentou problemas relacionados aos efeitos nocivos à saúde provocados pelo uso de ingredientes artificiais e outros agentes químicos em tais produtos. A decisão da Panera Bread de reputar seus produtos como “alimento limpo” — produzido “sem conservantes artificiais, adoçantes, flavorizantes ou colorantes de fontes artificiais” — é uma resposta direta a uma necessidade social criada pelas externalidades da indústria.

Embora as empresas possam criar estratégias com finalidade social sólida que foque em apenas um dos aspectos, idealmente esse exercício leva a oportunidades na interseção dos três. Considere a estratégia com finalidade social WeAccept, da Airbnb. A herança da marca da empresa consiste em fornecer uma plataforma aberta e inclusiva, mas nos últimos anos as preocupações sobre discriminação racial, mais uma vez, foram colocadas no primeiro plano da tensão social nos Estados Unidos. Recentemente, a Airbnb recebeu denúncias de discriminação racial de alguns de seus membros — uma externalidade grave produzida por seus serviços.

Reduza a lista

Depois de considerarem os três aspectos da finalidade social, os gestores devem reduzir a lista a três ou quatro necessidades sociais e propor estratégias para cada uma a fim de que sejam avaliadas como candidatos finais à finalidade social da marca.

No processo de seleção e em sua lista de prioridades, os gestores devem avaliar como a ideia de finalidade social cria valor para o negócio e minimiza a exposição da empresa ao risco. Uma estratégia com finalidade social eficiente cria valor, fortalecendo atributos importantes da marca ou criando novas adjacências. Ao mesmo tempo, mitiga o risco de associações negativas dos clientes e de ameaças à aceitação dos stakeholders.

Atributos da marca. Frequentemente os gestores levam em conta a compatibilidade entre a necessidade social e a marca como um critério para avaliar as estratégias com finalidade social. No entanto, a compatibilidade não é suficiente. Eles devem refletir sobre como a finalidade social pode criar valor fortalecendo (ou criando) atributos relevantes da marca para a escolha do cliente em determinado setor.

Definimos atributos da marca como as características que os gestores introduzem num produto ou serviço, incluindo aspectos e benefícios, bem como personalidade ou reputação apoiada pelo marketing. Um restaurante, por exemplo, deve utilizar ingredientes produzidos de forma sustentável (um aspecto), que pode reforçar a percepção de um ótimo sabor (um benefício) e, por meio do marketing, construir a reputação do estabelecimento como porta-voz da conscientização ambiental (personalidade da marca).

Ao escolherem possíveis estratégias com finalidade social, os gestores precisam entender como cada opção afeta os atributos importantes da marca. Veja o caso da vaselina (ou geleia de petróleo). Por volta de 2014, quando Kathlenn Dunlop se tornou diretora global da marca, o produto corria risco de se tornar uma commodity nos Estados Unidos. Para crescer, era preciso encontrar novas formas de lembrar os clientes existentes de seus atributos centrais e ao mesmo tempo ensinar uma geração mais jovem.

Dunlop e sua equipe determinaram que a solução para esse problema do negócio estava no slogan da marca “o poder curativo da vaselina”, que captura seu atributo central. Perguntando “onde nosso poder curativo é mais urgentemente necessário?”, a equipe começou o processo de desenvolvimento de uma estratégia com finalidade social para a marca. Por meio de entrevistas com médicos do Centro de Controle de Doenças, do Médicos sem Fronteiras e da Agência para Refugiados das Nações Unidas, a equipe aprendeu que a vaselina em pasta era um item indispensável do kit de primeiros socorros de emergência. Em campos de refugiados, por exemplo, doenças de pele menos graves, mas comuns, como rachaduras e bolhas, poderiam se tornar perigosas e debilitantes. A pasta de petróleo (genérico) e a vaselina, em particular, geralmente estavam na primeira linha do tratamento.

Com o insight, a equipe cristalizou a estratégia com finalidade social em torno dos cuidados com a pele para pessoas mais vulneráveis — que vivem em condições de pobreza ou emergenciais —, e em 2015 nasceu o Vaseline Healing Project. Em parceria com a organização sem fins lucrativos Direct Relief, o projeto pretende atingir cinco milhões de pessoas em 2020.

O Vaseline Healing Project não foi uma iniciativa de relações públicas ou uma responsabilidade social corporativa (CSR, na sigla em inglês). Ele foi criado para conectar metas de negócios com necessidades sociais. A campanha resultante foi testada juntamente com outros programas de marketing tradicional criados para diferenciar a marca. A iniciativa superou todas as alternativas e atingiu seus objetivos no primeiro ano completo, ajudando Dunlop a fortalecer o negócio e convencer os gestores responsáveis pelo P&L da marca a investir recursos de marketing. Atualmente, em seu terceiro ano e com mais de 3,2 milhões de potes de vaselina doados, a iniciativa continua a se expandir.

Ao avaliarem as relações entre diferentes estratégias com finalidade social e os atributos da marca, os gestores devem perguntar:

•   A estratégia reforça atributos existentes da marca?

•   Que novos e valiosos atributos da marca ela pode criar?

•   É difícil para os concorrentes copiá-la?

Adjacências do negócio. Um motivo pelo qual a estratégia com finalidade social da marca nem sempre atende às expectativas é que ela não resolve adequadamente os interesses financeiros de investidores e stakeholders. Uma forma de a estratégia com finalidade social impulsionar o desempenho do negócio é permitir que a marca entre em competição em mercados adjacentes.

Veja o caso da Brita, que até 2005 basicamente vendia filtros para água canalizada comum. Preocupados com o lento crescimento, os gestores perceberam que a empresa poderia entrar no mercado adjacente de água engarrafada posicionando a água filtrada como uma alternativa ambientalmente amigável. Assim, a Brita capturou uma necessidade social — redução de resíduos — para entrar num novo mercado. Ela combinou a reutilização de garrafas de água e inovações de jarras com sua tecnologia de filtros para expandir a presença da marca no mercado. Em seu marketing, a Brita enfatizava o “excelente sabor e pureza” da água e seu valor econômico ao longo do tempo em relação à água engarrafada. Mas sua principal mensagem foram os benefícios ambientais de substituir água filtrada por água engarrafada: 300 garrafas plásticas a menos nos aterros sanitários e oceanos para cada filtro que a Brita usava.

Mais recentemente, a marca evoluiu sua estratégia posicionando-se não apenas como uma marca de filtro, mas também como uma marca de água, promovendo benefícios sociais adicionais relacionados à saúde e ao bem-estar. Essa estratégia ajudou a Brita a garantir uma forte posição competitiva: foi relativamente fácil para a marca entrar no negócio de água engarrafada, mas teria sido muito mais difícil para os concorrentes de água engarrafada entrar no negócio de filtros. Três anos depois que a Brita entrou nesse mercado adjacente sua receita aumentou 47%.

Ao avaliarem se a estratégia e a finalidade da marca proposta podem apoiar uma mudança para mercados adjacentes, os gestores devem perguntar:

•   A estratégia pode ajudar a criar um novo produto ou serviço para os clientes atuais?

•   Ela pode ajudar a abrir um novo mercado ou canal, ou atrair um novo segmento de clientes?

•   Ela pode ajudar a reduzir os custos ou aumentar a lucratividade do negócio?

Associações dos clientes. É importante pensar como os clientes perceberão a finalidade social considerada pela marca. Eles verão os benefícios como um ativo? Uma responsabilidade? Ou são irrelevantes para sua decisão de compra? Ao prever a resposta do cliente, os gestores de marca precisam entender o alcance das associações cognitivas que diferentes segmentos de clientes podem trazer para a alegação social da marca. Considere, por exemplo, o atributo da marca “ingredientes orgânicos”, rotineiramente invocado para enfatizar alegações de saúde ou benefícios ambientais. Se ele aparecer no rótulo de um produto como chá, os consumidores podem associá-lo ao aprimoramento da qualidade — talvez a sabor agradável ou saudável. Mas como eles reagiriam a um serviço orgânico de lavagem de roupa a seco? Inúmeras pesquisas demonstram que os consumidores não têm uma resposta igual ou facilmente previsível para as alegações de benefícios sociais: rótulos como “comércio justo”, “ambientalmente amigável” e “eticamente produzido” podem, às vezes, induzir a associações negativas — como fraco desempenho de uma lavanderia a seco.

A linha de produtos de limpeza ambientalmente amigáveis Green Works foi lançada com altas expectativas pela Clorox, em 2008, a marca não conseguiu gerar as vendas previstas e os planos da empresa de tornar-se protagonista dominante nesse mercado seleto ainda estão por se realizar. Antes de lançar a linha Green Works, a pesquisa de mercado da Clorox revelou que, embora os consumidores expressassem interesse em produtos de limpeza “verdes”, somente uma minoria (15%) considerava ingredientes ambientalmente amigáveis importantes na sua decisão de compra. A pesquisa mostrou também que consumidores tradicionais em geral associavam o fator ambientalmente amigável a desempenho inferior. O gestor de produtos da Clorox adiou o lançamento da linha de produtos duas vezes até ter certeza de que sua formulação era tão eficiente quanto a dos produtos de limpeza tradicionais. Além disso, decidiu-se incluir o logo da Clorox no rótulo para reforçar a mensagem de limpeza eficiente.

Apesar desses esforços, a Green Works teve problemas. Consumidores ecologicamente conscientes que poderiam ter sido atraídos pelas credenciais ambientais da Green Works não fizeram sua associação com a marca Clorox — que eles não consideravam ambientalmente amigável — enquanto os consumidores tradicionais continuaram não convencidos de que os produtos eram bastante eficientes. Em resposta, a empresa reformulou a embalagem para satisfazer os dois grupos: o logo da Clorox desapareceu, e as mensagens sobre limpeza poderosa agora são destacadas no rótulo. A experiência da Green Works demonstra a importância de avaliar cuidadosamente as associações — tanto positivas como negativas — que os consumidores podem fazer para cada alegação de benefício social da marca.

Ao avaliarem as associações que os consumidores podem fazer com diferentes estratégias com finalidade de marca, os gestores deveriam considerar as seguintes questões:

•   É possível que a necessidade social seja percebida como pessoalmente relevante para os consumidores-alvo?

•   É fácil para os consumidores associar a marca à finalidade social?

•   A estratégia de finalidade social induz associações positivas (ou negativas) com a marca ou com o produto?

Aceitação do stakeholder. Competir em propósito social é garantia de atrair críticas — praticamente todas as questões sociais têm tanto defensores como críticos — que podem interromper ou até destruir um programa. Por isso, os gestores precisam avaliar se os stakeholders importantes aceitam e apoiam a estratégia com finalidade social proposta. Como ocorre com as associações dos consumidores, alguns stakeholders podem aceitar uma finalidade da marca e outros a rejeitarem. Nossa pesquisa descobriu três geradores de reações negativas: inconsistência entre a alegação da marca e as ações da companhia, politização da alegação, e suspeita sobre os motivos da empresa.

Pense novamente na campanha Real Beauty da  Dove. O programa de marketing desafiou os padrões tradicionais de beleza e promoveu a ideia de que a verdadeira beleza tinha formas ilimitadas. Seu sucesso tornou a marca um exemplo decisivo de como integrar efetivamente um propósito social numa estratégia de marca existente. Mas à medida que sua popularidade crescia a campanha também atraía críticas. Alguns críticos observaram uma inconsistência entre a posição da Dove e a da empresa aparentada, a Unilever, principalmente no marketing da linha Axe de produtos de higiene masculina, cujos comerciais mostravam mulheres seminuas. O fato de a Unilever estar ao mesmo tempo brigando e reforçando ideias estereotipadas de beleza levou os críticos a considerá-las hipócritas. A Unilever finalmente reposicionou a linha Axe e retirou estereótipos sexistas de seu marketing. Ao competir em finalidades sociais, as inconsistências entre as operações e as alegações da marca se tornarão mais evidentes e devem ser retiradas rapidamente — ou melhor, evitadas.

Outro obstáculo para a aceitação do stakeholder ocorre quando as empresas, involuntariamente ou não, adotam uma finalidade social controversa. Esse foi o caso do programa Arctic Home da Coca-Cola, uma parceria lançada em 2011 com o Fundo Mundial para a Natureza (WWF) com a finalidade de proteger ursos polares. A missão social se ajusta bem à marca, que há muito tempo utiliza o animal em seus comerciais. No entanto, apesar do fato de que seus líderes nunca pretenderam associar sua iniciativa de preservação com as políticas das mudanças climáticas, o programa catapultou a Coke para o centro de um debate político. Um segmento significativo da população entende o aquecimento global como um sério problema. Mas os céticos sobre o clima viram a campanha da Coke como um esforço de mídia de massa para promover uma agenda política. O programa tornou-se tema num debate no Senado. Como resultado, alguns clientes do varejo se recusaram a usar a campanha em suas lojas. Embora a empresa tivesse sido bem-sucedida em conter um protesto geral, sua experiência ressalta o risco da politização em torno da finalidade social de uma marca. É improvável que qualquer alegação de benefício social escape de críticas, mas a meta dos gestores deve ser maximizar o equilíbrio entre “amigo” e “inimigo”.

Finalmente, os stakeholders podem questionar os motivos da marca se a iniciativa parece ser conduzida primariamente por interesses comerciais. Os stakeholders entendem que as empresas são orientadas para os lucros, mas se a iniciativa não oferecer nenhum benefício social aparente, eles podem se sentir manipulados — como geralmente acontece quando se descobre que uma marca está “branqueando o seu verde”. Para mitigar esse risco é importante selecionar uma finalidade social para a qual a marca possa fazer uma contribuição material.

Para avaliarem a probabilidade de a estratégia com finalidade social ser aceita pelos stakeholders, os gestores devem perguntar:

•   A marca pode demonstrar que tem impacto sobre a necessidade social?

•   Os stakeholders importantes que estão nas linhas de frente da questão social estão dispostos a apoiar as ações da marca?

•   A marca pode evitar mensagens inconsistentes, percepção de oportunismo e politização?



Nike: Um estudo de caso

Vamos analisar como nossa estrutura pode ser aplicada na prática. Embora inúmeras marcas estejam usando esse método para avaliar as estratégias com finalidade da marca, suas iniciativas ainda estão em andamento. A título de ilustração, analisamos as escolhas feitas pela Nike nas últimas décadas (ver quadro “Avalie estratégias com finalidade social”).

Na última década, a Nike investiu pesadamente em P&D para reduzir o desperdício ambiental em seu processo de manufatura. Em 2010 lançou a ferramenta de software Environmental Apparel Design — uma versão de fonte aberta de seu Considered Design Index —, o que possibilitou a designers de vestuário de qualquer lugar avaliar o impacto ambiental de vários materiais e explorassem combinações que reduzissem o desperdício antes de fazer uma escolha. Em 2012, a Nike lançou sua tecnologia flynit, que lhe permitiu reduzir o desperdício de material fabricando calçados com uma só peça na parte superior.

A Nike poderia destacar esses esforços em seu marketing direto no contato com o cliente, mas não fez isso. Em suas decisões de compra os clientes procuram calçados esportivos que sejam confortáveis, leves e duráveis. Reduzir o desperdício na fabricação não é um atributo que a maioria dos compradores de tênis prioriza. Também é improvável que alegações de que o produto é ambientalmente amigável ajudem a marca a penetrar em mercados adjacentes. É provável que as pessoas que compram tênis de desempenho associem as alegações de manufatura verde a pouca durabilidade. A Nike se empenha em comunicar seus benefícios ambientais aos parceiros e investidores — para quem essas são importantes práticas operacionais — demonstrando uma alocação sábia de suas alegações de benefícios sociais.

Em 1995, a empresa abraçou um benefício social no contato direto com o cliente: encorajando garotas a praticar esportes. A porta-voz da Nike Vizhier Corpus disse na época: “Se vocês são pais interessados em criar uma filha física e emocionalmente forte, encarem o esporte como um meio para esse fim”. Foi uma escolha inteligente. A mensagem reforçou associações da marca com coragem, e a competição promovida pela Nike, na década de 1990, provavelmente não teve problemas de aceitação pelos stakeholders e obteve uma robusta lógica empresarial: na época, o negócio de artigos esportivos femininos representava menos de 10% de suas receitas. Atualmente esse número chegou a 23%, e esse é o segmento de maior crescimento da empresa.

Defina o papel da marca

Uma vez que a empresa decide a necessidade social que a marca deverá focar, usando as quatro dimensões de nossa estrutura para orientar sua seleção, os gestores precisam determinar como a estratégia criará valor para a marca. Nossa análise de dezenas de estratégias de marca orientadas para a finalidade revelaram quatro formas de criar valor para uma necessidade social. Essa taxonomia fornece uma ferramenta útil para determinar como a marca pode realizar melhor sua finalidade. E ajuda os gestores a selecionar métricas para medir o impacto de seus investimentos em finalidades sociais.

1.   Gere recursos. As marcas podem causar impacto, ajudando a gerar os recursos necessários para atender a uma necessidade social. Geralmente, isso envolve a doação de recursos financeiros: quando os consumidores compram um produto, a marca cede uma porcentagem de seus lucros para uma causa selecionada. A Newman’s Own ficou famosa por doar 100% de seus lucros a centenas de organizações que atendem quatro grandes necessidades sociais. Os recursos também podem incluir tempo, talento, relacionamentos e capacidades.

2.   Forneça opções. As marcas oferecem aos consumidores produtos que atendam a uma necessidade social e sejam substituíveis por outros que não atendem. A Brita, por exemplo, ofereceu aos clientes uma alternativa de água engarrafada que não aumentava a quantidade de plástico nos lixões.

3.   Influencie mentalidades. As marcas ajudam a mudar as perspectivas sobre questões sociais. Exemplos incluem os esforços de comunicação da Nike para promover a participação de garotas nos esportes e sua recente campanha para promover a igualdade racial e de gênero. Outros exemplos incluem a iniciativa da Tecate de diminuir a violência de gênero no México ou o programa “Like a girl”, da marca Always, focado no desenvolvimento da autoestima das garotas.

4.   Melhore as condições. As ações da marca ajudam a estabelecer as condições necessárias para atender a uma necessidade social. Considere a iniciativa do Ekocenter da Coca-Cola na África. Por meio de uma parceria com vários stakeholders, a marca está criando centros comunitários com água potável, energia solar e acesso à internet, entre outros serviços. Os centros abrigam mercados modulares que são geridos por mulheres empreendedoras locais.

Ao definirem a forma como seus programas de finalidade social criarão valor, os gestores devem fazer parcerias com organizações e pessoas que estejam trabalhando ativamente na linha de frente das questões sociais. Isso garante que as capacidades da marca sejam focadas nas necessidades sociais mais prementes.

Os gestores geralmente têm as melhores intenções quando tentam associar suas marcas às necessidades sociais, mas escolher a certa pode ser difícil e arriscado e ter implicações no longo prazo. Competir em finalidade social requer a criação de valor para todos os stakeholders — clientes, a empresa, acionistas e a sociedade em geral —, combinando atos estratégicos de generosidade com a persecução diligente das metas da marca.

Fonte: HBRB