Para compilarmos a lista dos CEOs de melhor desempenho no mundo, começamos com as empresas que no fim de 2016 apareciam no S&P Global 1200, índice que reflete 70% da capitalização de mercado de ações global e inclui empresas da América do Norte, Europa, Ásia, América Latina e Austrália. Identificamos os CEOs de cada empresa, mas, a fim de nos certificar de que tínhamos registros suficientes para a avaliação, excluímos os executivos que estavam no cargo havia menos de dois anos. Deixamos de lado também os executivos que foram presos ou condenados pela Justiça. Ao todo, finalizamos com 898 CEOs de 887 empresas (muitas usam co-CEOs) que gerenciam empresas baseadas em 31 países.


Nossa equipe de pesquisadores, chefiada por Nana von Bernuth e auxiliada pelos programadores Christina von Plate e Phachareeya Ratchada e pelos consultores de dados Morand Studer e Daniel Bernardes, da Eleven Strategy and Management, reuniu os dados financeiros diários de cada empresa desde o primeiro dia do CEO no cargo até 30 de abril de 2017. Os dados foram compilados pela Datastream and Worldscope (para CEOs que assumiram o cargo antes de 1995, calculamos os lucros usando 1º de janeiro de 1995 como data de início, uma vez que lucros anteriores ao ajuste do setor não estavam disponíveis). Calculamos então três índices para cada mandato dos CEOs: o lucro total dos acionistas ajustado por país (incluindo dividendos reinvestidos), que compensa qualquer aumento de lucro atribuível somente a uma melhora no mercado local; o lucro total dos acionistas ajustado ao setor (incluindo dividendos reinvestidos), que compensa qualquer crescimento resultante do aumento da fortuna no setor como um todo; e mudança no mercado de capitalização (ajustado para dividendos, emissões de ações e resgate de ações), medido de acordo com o ajuste da inflação em dólares.

Então classificamos cada CEO — de 1 (melhor) a 898 (pior) — em cada índice financeiro e tiramos uma média dos três rankings para obter uma classificação financeira geral. Incorporar três índices é uma abordagem equilibrada e sólida: enquanto lucros ajustados aos países e às empresas correm o risco de ser distorcidos em empresas menores (é mais fácil conseguir grandes lucros se você começar com uma base pequena), a mudança no mercado de capitalização é distorcida nas empresas maiores.

Para medir o desempenho em assuntos não financeiros, a HBR consultou a Ranking, líder de pesquisas e análises ambientais, sociais e governamentais (ESG na sigla em inglês) que trabalha principalmente com instituições financeiras e gestores de ativos; e a CSRHub, que coleta, agrupa e normaliza dados ESG de nove empresas de pesquisa e trabalha primordialmente com empresas que querem aumentar seu desempenho ESG. Computamos um ranking ESG usando a classificação da Ranking e um ranking da CSRHub para cada empresa em nosso conjunto de dados. Para calcular o ranking final, combinamos o ranking financeiro geral (com peso de 80%) e os dois rankings ESG (com 10% de peso cada um), omitindo CEOs que deixaram o cargo antes de 30 de junho de 2017.

A lista da HBR dos CEOs de melhor desempenho foi concebida por Morten T. Hansen, Herminia Ibarra e Urs Peyer. Rankings anteriores foram publicados em 2010, 2013, 2014, 2015 e 2016, mas a metodologia foi atualizada em 2015.

Há mais de 15 anos Jim Collins, autor e especialista em gestão de empresas, cunhou a metáfora do pêndulo para ilustrar a continuidade do poder de liderança sólida nos negócios. Nenhuma empresa muda de “boa para ótima” da noite para o dia, escreveu ele em seu livro Empresas feitas para vencer. Na verdade, ela atinge a excelência “empurrando incansavelmente um pêndulo gigante em uma única direção, continuamente, construindo um momentum até chegar a uma descoberta, e ir ainda mais longe”. E uma vez que esse pêndulo começa a se mover, afirma Collins, ele tende a continuar em movimento.

O poder do momentum é evidente em nosso ranking de CEOs de melhor desempenho de 2017, lista notavelmente consistente com os registros do ano passado. Dois dos três principais CEOs estavam entre os três líderes de 2016 e 16 dos 25 faziam parte do primeiro quartil; 72 dos 100 líderes do ano passado se repetiram e 23 figuram pelo quarto ano consecutivo.

Dos 28 CEOs que saíram da lista depois do ano passado, 11 aposentaram-se de suas empresas (a maior parte dos demais, incluindo os CEOs da Heineken e da Vodafone, caiu de posição devido a uma significante queda no preço das ações). Em média, esses 100 CEOs geraram lucro de 2.507% em ações (ajustados os efeitos de variação cambial) durante o período de 17 anos, para uma média de 21% de lucro anual.

Existem razões para essa consistência. Diferentemente dos rankings baseados em avaliações subjetivas ou medidas em curto prazo, nossa lista se baseia em medidas de desempenho objetivas ao longo do mandato do diretor executivo — números que frequentemente se mantêm estáveis. Continuamos a ver o ranking como um trabalho contínuo e a procurar maneiras de aprimorar a metodologia — mas este ano não fizemos mudanças em nosso sistema de medida, o que em parte explica a ausência de grandes surpresas. (Para saber mais sobre nossa metodologia, veja, acima, “Como calculamos os rankings”.)

O CEO de melhor desempenho deste ano — pela primeira vez nessa posição — é Pablos Isla, da Inditex, o carro-chefe da cadeia varejista de moda Zara, Pull&Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho e Uterqüe e da varejista de artigos para casa Zara Home. Desde que se tornou CEO, em 2005, Isla liderou uma expansão mundial da Inditex; a empresa abriu, em média, uma loja por dia. Esse crescimento aumentou seu valor de mercado em sete vezes, tornando-a a empresa mais valiosa da Espanha. Os colegas descrevem o estilo de gestão de Isla como humilde e, algumas vezes, quase tímido. Embora passe a maior parte de seu tempo viajando para visitar lojas, ele raramente comparece às inaugurações, evitando os holofotes. Nas sedes, prefere um estilo de gestão próximo aos funcionários, evitando reuniões formais, mantendo uma cultura empreendedora, de empresa pequena, mesmo com o grande crescimento da organização.

Dentre as varejistas de vestuário, a Inditex se destaca por duas coisas: seu sucesso em ajudar os consumidores a migrar facilmente de lojas físicas para compras online e seu sistema de “fornecimento contíguo”, sob o qual mais de metade da produção se localiza perto de uma loja física. Isso permite manter os estoques baixos e seguir as tendências para conseguir obter com rapidez novas mercadorias para as lojas.

Levando em conta apenas o desempenho financeiro, Isla ocupa a 18ª posição em nosso ranking; o desempenho de sua empresa em fatores ambientais, sociais e governamentais (ESG), que equivalem a 20% da pontuação do líder, impulsiona-o para o ponto mais alto. As empresas da avaliação ESG valorizam a Inditex pela transparência na gestão, monitoramento e auditoria de sua cadeia de suprimentos. A empresa encoraja os consumidores a levar roupa usada para as lojas a fim de ser reciclada (na Espanha existe um programa de reciclagem que coleta roupa em domicílio), e a coleção Join Life, da Zara, sua maior cadeia, é produzida com fibras recicladas, e atenção especial é dada ao consumo de água e de outros recursos.

Se julgássemos os CEOs somente com base no desempenho financeiro — como fizemos até 2015 —, o líder mais bem colocado seria o fundador da Amazon, Jeff Bezoz, que encabeçou a lista em 2014 e desde então vem tendo o melhor desempenho financeiro. Desde 2015, quando a classificação ESG se tornou um fator em nosso ranking, Bezos subiu da 87ª posição para a 76ª e depois para a 71ª. A classificação ESG da Amazon seguramente permanece baixa: este ano 88% das empresas mundiais conquistaram mais pontos nos parâmetros ESG. Mas esses números estão melhorando. A enorme divisão de serviços virtuais da empresa gera sua própria energia solar e eólica; e nos últimos dois anos a Amazon contratou diversos executivos sustentáveis experientes, criando um otimismo acerca das prováveis mudanças que estão por vir.

Embora todos os investidores, prestem atenção ao desempenho financeiro, existem evidências de que muitos estão começando a olhar com cuidado para a classificação ESG. No início do ano, Amir Amel-Zadeh, da Saïd Business School da Oxford University, e George Serafeim, da Harvard Business School, publicaram os resultados de uma pesquisa com 413 investidores executivos cujas firmas geriram, em conjunto, US$ 31 trilhões em ativos. Metade deles afirmou usar as informações ESG porque as considerava relevantes para o desempenho do investimento, e metade disse acreditar que empresa com alta pontuação ESG representa um investimento de menor risco. Atualmente, gestores financeiros mais frequentemente usam a classificação ESG como uma triagem negativa — recusam-se a investir em empresas de baixa pontuação —, mas os gestores entrevistados disseram que esperam que mais investidores procurem empresas com alta pontuação com o passar do tempo e usem a classificação para impulsionar as empresas a ter melhor desempenho. “Em geral, a evidência em nossa amostra sugere que o uso de informações ESG é impulsionado principalmente por motivos financeiros, e não por motivos éticos”, afirmam os pesquisadores.

Os CEOs listados nas páginas a seguir merecem elogios por se destacarem nos dois campos.



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Fonte: HBRB

Em 2007, o professor Ethan S. Bernstein, da Harvard Business School, analisou o desempenho da linha de montagem em uma empresa a qual chamou de “Precision”.

A Precision, com sede no sul da China, era a segunda maior fabricante de celulares do mundo na época. A empresa facilitou para que os gerentes observassem seus funcionários, de forma que todos os pontos em todas as linhas de produção fossem visíveis para eles. Cada passo do processo era avaliado e os números eram facilmente acessados, em tempo real. Os funcionários eram treinados de forma meticulosa, para darem continuidade ao processo conforme definido.

No entanto, Bernstein e sua equipe, notaram que quando os gerentes não estavam olhando, os funcionários, discretamente, desenvolviam e compartilhavam maneiras mais eficazes de fazer o trabalho. Quando Bernstein ocultou da visão dos gerentes algumas partes da linha de produção, o desempenho naquelas linhas aumentou entre 10% e 15%. A explicação para isso está no fato de os funcionários, ao saberem que estavam sendo monitorados, sentiam-se pressionados a copiar os métodos “comprovados”. Eles não conseguiam fazer adaptações para melhorar seu trabalho.

Nossa pesquisa, feita com mais de 20.000 funcionários com diferentes habilidades dentro do setor industrial nos EUA, e uma análise em centenas de estudos acadêmicos sobre a psicologia do desempenho humano, mostram que os líderes e as organizações tendem a focar apenas um tipo de desempenho. Porém, existem dois tipos que são importantes para o sucesso.

O primeiro é conhecido como desempenho tático, e quer dizer o quanto a organização efetivamente segue sua estratégia. É o direcionador do foco e da consistência. Ele permite que as organizações aumentem seu potencial, direcionando recursos limitados a um número reduzido de metas. No caso da Precision, um bom desempenho tático exigiu regras de desenvolvimento, checklists, e procedimentos operacionais padronizados para, enfim, segui-los mais de perto. Podemos presenciar o desempenho tático quando, por exemplo, vamos ao Starbucks e o barista faz o latte da mesma maneira em qualquer outro Starbucks no mundo, ou quando um engenheiro de software apresenta os recursos esperados para uma sprint.

O segundo tipo, conhecido como desempenho adaptativo, é a eficiência com que sua organização diverge da própria estratégia. Desempenho adaptativo se manifesta como criatividade, solução de problemas, determinação, inovação e cidadania. Permite que as organizações criem valor em um mundo cheio de, como diz a força armada americana, volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade, onde a tecnologia e a estratégia mudam em um ritmo bem acelerado. Na Precision, um bom desempenho adaptativo, teria cada funcionário da linha de produção trazendo novas ideias e, depois, ensinando aos colegas como aplicá-las. Caso você já tenha visto um barista do Starbucks adaptando sua saudação para fazer você se sentir pessoalmente mais bem-vindo, ou um engenheiro se empenhando ao máximo para ajudar um colega com algum problema inesperado, você está testemunhando um desempenho adaptativo.

Em suma, desempenho tático é a eficiência em se manter dentro do planejado, e desempenho adaptativo é a eficácia em se sair bem ao divergir um pouco do plano. Para se alcançar um alto nível de desempenho os dois são necessários. Um ótimo vendedor vai operar de forma muito mais eficiente com um processo definido, para alcançar seus objetivos. Ele representará os produtos de maneira mais consistente. No entanto, também irá ter que fazer uma adaptação na abordagem padrão, de acordo com as necessidades específicas de cada cliente. O mesmo se aplica a qualquer equipe ou organização.

Exagerando no desempenho tático

Caso já tenha interagido com um representante que passa a nítida impressão de estar lendo um discurso pronto, esse seria o típico caso onde o desempenho tático acaba com o desempenho adaptativo. O mesmo acontece quando um engenheiro está tão envolvido na velocidade de execução de um código — em se certificar de alcançar seu objetivo, que se torna muito menos propenso a ser criativo ou levantar dúvidas.

Isso também se aplica aos executivos. Se você exigir que postem seus ganhos previsíveis cada trimestre, eles reduzirão o investimento no desempenho adaptativo da empresa. Certa vez três professores de finanças perguntaram para mais de 400 executivos o que eles fariam caso suas metas de ganhos trimestrais estivessem em risco. Em torno de 80% responderam que iriam cortar o investimento em áreas como R&D, 55% falaram que iriam adiar o início de um projeto, “mesmo que isso significasse um pequeno sacrifício em valores”.

Claro que ser adaptativo demais também pode prejudicar o desempenho tático. Por exemplo, existem organizações que dão tanta autonomia e liberdade para a execução de um projeto, que os clientes não têm experiências consistentes.

Entretanto, a maioria das empresas avalia apenas o desempenho tático. Quando perguntamos para 2.823 trabalhadores americanos, se eles teriam capacidade de achar novas maneiras de trabalhar, apenas 27% assentiu.

Construindo culturas equilibradas

Em um experimento, abordamos o call center do setor de crédito ao consumidor de um banco. (Alteramos alguns detalhes desse exemplo para proteger informações confidenciais). Esse call center usou as melhores estratégias disponíveis na época. Uma psicóloga criou roteiros para alguns diálogos. Operadores eliminaram o discador automático do computador para garantir que tivessem um cliente para atender a cada minuto. As métricas enfatizaram a velocidade. Um macaco de pelúcia era colocado em cima do local de trabalho do funcionário que tivesse captado a maior receita, para manter o moral elevado. Bônus semanais eram dados a funcionários que atingiam um número de metas, incluindo receita ganha, duração menor nas ligações telefônicas e obtenção do endereço de e-mail do cliente. Essas estatísticas eram revistas pelos gerentes semanalmente.

Apesar de todos esses sistemas incentivando o desempenho tático, a produtividade estava com uma tendência a cair e a satisfação do cliente despencado. Como os representantes tinham medo de perder o bônus caso não seguissem os roteiros-padrão e os procedimentos operacionais, não conseguiam resolver problemas que não estavam previstos. E os clientes se sentiam como se estivessem falando com robôs e não com seres humanos.

Perguntamos à equipe gestora se poderíamos eliminar os acanhados bônus e métricas, que apenas recompensam o desempenho tático e, focar mais o adaptativo. A equipe de liderança estava cética, acreditando que suas equipes podiam trabalhar sem algum tipo de recompensa, então tivemos que trabalhar com os funcionários de menor desempenho na empresa.

Nossa pesquisa anterior tinha revelado que ampliar a capacidade estratégica, o objetivo e o potencial de trabalho dos funcionários podem aumentar o desempenho adaptativo, melhorando as vendas, a experiência do consumidor, a criatividade, a ética comportamental e a determinação. Fizemos várias mudanças operacionais no call center.

Primeiro diminuímos a pressão do desempenho tático. Acabamos com a prática dos funcionários de atenderem a próxima ligação ainda em linha, e por outro lado demo-lhes o direito de ter exclusividade sobre um conjunto de clientes. Esse fato aumentou a noção de objetivo deles e, mostrou que poderiam fazer mais por “seus” clientes. Nós rebaixamos os chamados roteiros de “manuais obrigatórios” para “orientações úteis”, diminuindo assim a pressão para segui-las. Refizemos as métricas do desempenho para detectar o impacto, não para fazer pressão. Eliminamos o pagamento por desempenho e demos a cada um, uma base salarial justa, calculada pela média do total dos ganhos durante os três meses anteriores.

Depois, focamos aumento no desempenho adaptativo. Implantamos a prática de reuniões semanais para solucionar problemas. Antes, trabalhar no call center era um esporte individual (solitário). Agora, a equipe pode se reunir semanalmente para trazer situações delicadas com clientes e, em conjunto, criar soluções para melhorar a adaptação. Especialistas em lidar com clientes de outros setores da empresa, do jurídico ao marketing, foram convidados a fazer visitas quando necessário. O foco era aprender a adaptar — e não atingir as metas de desempenho.

Oferecemos a cada equipe soluções mais rápidas para resolver problemas inesperados enquanto o cliente estava no telefone. Anteriormente, problemas delicados eram redirecionados para um diretor de risco. Poderia levar semanas para o diretor analisar o caso. Agora, um diretor senta, pessoalmente, entre quatro equipes. Os representantes do serviço ao consumidor podem reportar-se imediatamente ao diretor e resolver com ele a melhor solução para o problema do cliente.

Também ensinamos os líderes de equipe a se concentrar em desenvolvimento de habilidades específicas dos atendentes, e não apenas ressaltar suas deficiências e maus comportamentos. Também ensinamos os atendentes a convidar outros colegas a participarem de suas ligações, quando achassem que o conhecimento ou o estilo de atendimento dele seria melhor para um determinado cliente. Por fim, ensinamos a equipe a refletir na sua rotina de desempenho regularmente, assim estariam em constante aperfeiçoamento.

A mudança no desempenho foi notória. Dentro de quatro meses, nossas equipes-piloto tinham mais que duplicado o índice de fechamento das outras equipes. A equipe-piloto fez alguns ajustes na abordagem e os funcionários compartilharam entre si o que funcionou de maneira mais pró- ativa.

Criando desempenho adaptativo

Quando você se pegar falando para si mesmo coisas como ”gostaria que minha equipe tivesse mais iniciativa”, “queria que operassem como uma startup” ou “queria que fôssemos mais ágeis”, lembre-se que as organizações colocaram tanta ênfase no desempenho tático que as pessoas não conseguem fazer adaptações. Manter um bom desempenho no longo prazo, vai exigir que as organizações também enfatizem o desempenho adaptativo. Esses três passos podem ajudar:

Identificar onde é preciso desempenho tático e adaptativo. Tenha uma conversa com a sua equipe para entender onde é necessário desempenho tático e onde é preciso o adaptativo. Desempenho tático é fundamental quando é preciso consistência ou escala—por exemplo, todo barista deve seguir a mesma receita para o caramel macchiato (café com leite e um leve toque de caramelo), e todo engenheiro deve fazer o mesmo processo para checar um código. Quando for necessário o tático, pergunte se foram criadas as ferramentas, os checklists e os fluxos de processo que ajudarão a operar da forma mais eficiente possível.

Quando for necessário o adaptativo, certifique-se de que você ajudou sua equipe a entender que é bom experimentar novas práticas. Por exemplo, sua equipe sabe que pode tentar novas formas de descrever o último café, ou que tudo bem desafiar o design de um produto caso um engenheiro tenha uma ideia melhor? É possível criar rotinas, como reuniões para solucionar problemas, como foi feito no call center, que ensina o pessoal a experimentar e fazer adaptações?

Implantar métricas sem miopia. Uma pergunta que sempre nos fazem é: “A sua pesquisa sugere que não devemos mensurar o desempenho de nosso pessoal?” Exatamente o contrário. As pessoas precisam ter informação sobre seu desempenho para se auto corrigirem. No entanto quando os dados são transformados em armas — vinculando-os a bônus de alto risco, promoções e riscos de demissão — o desempenho adaptativo da sua equipe vai fracassar. Ao invés disso, use os dados para determinar metas de aprendizado. Comece a medir a efetividade das condições que afetam o desempenho adaptativo, desde como motivar as pessoas, até como montar a estrutura da sua organização, sistemas de análise de desempenho e processos de planejamento.

Estabelecer metas de aprendizado. Suponha que você esteja dirigindo uma equipe de vendas. Você está trabalhando com um de seus vendedores e percebe que ele está vendendo cinco objetos por dia quando a média do resto da equipe é de oito objetos por dia. Para um gerente, é muito tentador dar a essa pessoa uma meta de venda: “Sua nova meta é vender oito objetos por dia”. Pela perspectiva do vendedor, ele poderia trabalhar mais, criar atalhos e até trapacear, ou dedicar tempo para aprender como conseguir um melhor desempenho.

A rota de aprendizagem irá levar ao resultado ideal. Você poderia, por exemplo, pedir ao seu vendedor para encontrar cinco maneiras novas de apresentar o produto para um cliente em potencial e, enfatizar que você não está procurando cinco maneiras eficazes, apenas cinco maneiras diferentes – e que tudo bem correr alguns riscos. As Experiências têm mostrado que determinar metas de aprendizagem traz resultados de forma mais rápida e mais sustentável, do que apenas estabelecendo metas de produção.

Em poucas palavras, é tentador apenas se concentrar na tática, acreditar que para garantir o sucesso, tudo que precisamos fazer é garantir que as pessoas sigam o processo. Porém, organizações com alto nível de desempenho perceberam que o mundo está cheio de volatilidade- é necessário preparar as pessoas para fazerem adaptações.

Fonte: HBRB