É impossível desassociar. Para toda empresa crescer, o líder precisa crescer primeiro. Porém, mesmo sabendo disso, falta no dia a dia dos empreendedores algo muito importante que cria as condições para que essa evolução aconteça.

Primeiro o empreendedor, depois os resultados

Melhorar resultados, fazer a empresa crescer, buscar a produtividade máxima etc. Esses são alguns desafios empresariais e que acabam se tornando pauta na agenda de quem empreende. O problema é que o crescimento sustentável exige evolução. Quando o empreendedor não evolui, seu modelo mental e seus hábitos acabam segurando, emperrando e limitando o potencial do negócio. Daí a importância de se manter com a mente aberta.

A maneira de pensar e agir do fundador influenciam diretamente os resultados dos negócios, apesar de poucos perceberem esse impacto direto. A maioria continua olhando pela janela e buscando fora de si e do seu negócio os caminhos, as ferramentas, as soluções e o que for necessário para conseguir retomar o crescimento.

Essa busca “através da janela” algumas vezes traz resultados, mas esses resultados são voláteis, frágeis e inconsistentes. Por quê? Qualquer nova ferramenta, ideia ou estratégia que venha a ser implementada precisa encontrar no ambiente do negócio bases sólidas, mentes preparadas e hábitos e comportamentos que ativem, potencializem e sustentem os resultados atingidos.

Empreendedores com mentes fechadas não conseguem enxergar oportunidades e ameaças de maneira clara, por isso são muito mais reativos. Com essa visão, seus negócios não possuem um ambiente sustentável para novas ideias, crescimento e consistência na entrega do que prometem ao mercado. É preciso aprender e evoluir para que o negócio seja puxado pelos líderes. Então, como podemos aumentar as oportunidades de aprender e evoluir?

Não aprendemos errando nem acertando

Muita gente diz que aprendemos com os erros. Porém Jason Fried, fundador do Basecamp e autor do livro Reinvente a sua Empresa, diz que aprendemos muito mais acertando do que errando. Isso porque, quando erramos, aprendemos o que não fazer e, quando acertamos, aprendemos o que fazer.

O que você acha disso?

Bom, na minha visão, nós não aprendemos nem errando nem acertando. O aprendizado que nos leva à evolução tão necessária para o crescimento dos negócios só acontece de forma profunda quando, ao errarmos ou acertarmos, somos capazes de parar e refletir sobre a situação. Essa reflexão nos leva a entender o que aconteceu e qual a nossa responsabilidade nisso.

Sem reflexão, o aprendizado fica comprometido.

Imagine, por exemplo, um dia massa, em que você foi produtivo, conseguiu terminar suas tarefas e ainda conversar com o seu time. Agora, imagine que, ao terminar um dia como esse, você não faça nada. No máximo, comemora e agradece pelo que viveu. O que acontece se você agir assim? Acredite, muitos fazem apenas isso. Antes de responder a essa pergunta, vamos a outro cenário.

Imagine, nesse caso, que o seu dia foi terrível, nada deu certo, você acabou frustrado e super estressado. O que acontece se simplesmente você reclamar e pedir que jamais tenha um dia como esses novamente?

A resposta é a mesma para os dois cenários. O que acontece? Absolutamente nada! Isso mesmo, você não está criando nenhuma condição para evitar que dias ruins voltem a acontecer ou que dias bons se repitam cada vez mais. Na verdade, você está lançando cada dia à sorte ou ao azar.

Na prática, há vários meios para você aprender e evoluir com cada um desses cenários. Não são receitas, nem fórmulas mágicas, mas sim um hábito cultivado a cada dia.

Um hábito para ajudar na sua evolução

Descobri há pouco tempo essa prática e, desde então, tem feito parte da minha rotina. Nas pesquisas que fiz para escrever o livro CURA Empresarial, entrevistei alguns empreendedores e profissionais que cultivavam um hábito de grande impacto em suas jornadas. A questão é que eles não nomeavam esse hábito, apenas o repetiam. Foi pesquisando mais que encontrei o que seria uma palavra, mas que na verdade pode ser uma ferramenta de autodesenvolvimento para o empreendedor.

“A linguagem criou a palavra solidão para expressar a dor de estar sozinho e criou a palavra solitude para expressa a glória de estar sozinho.” Paul Tilich

Praticar solitude. Isso mesmo. Na solidão, temos o desejo de ter companhia, porém não a encontramos. O empreendedor que gostaria de ter um sócio, por exemplo, mas não encontra ninguém para preencher esse vazio, se sente solitário. E com a solidão, vem a tristeza.

Por outro lado, estar sozinho não necessariamente gera tristeza e vazio. Quando o empreendedor fica sozinho para colocar a cabeça no lugar, organizar seus pensamentos, refletir sobre o seu negócio e seus comportamentos como líder, está praticando a solitude. Esse momento de pausa passa a ser algo produtivo, saudável e que pode gerar grande aprendizado e evolução, seja refletindo sobre os seus erros e como corrigí-los, seja abrindo caminho para que os acertos de hoje sejam a base das próximas ações.

Em vez de janela, espelho

Algumas práticas de mercado como o benchmarking e a análise de concorrência incentivam o empreendedor a buscar inspiração olhando pela janela. A janela mostra o que está acontecendo do lado de fora, mas também é importante que o empreendedor desenvolva o hábito de olhar no espelho.

“O espelho é a única janela de sua casa que não te mostra o lado de fora.” John Maeda

O espelho é a janela que nos mostra o lado de dentro. E é isso que o empreendedor precisa desenvolver como hábito para evoluir. Olhar mais para dentro de si, refletir mais, praticar mais solitude de uma maneira intencional, planejada e com objetivos claros de autoavaliação como líder.

Solitude na Prática

Você pode praticar a solitude enquanto estiver na academia, no almoço, numa paradinha para o café, no trânsito indo e voltando para casa, após reuniões, eventos etc. Em momentos nos quais você considera importante extrair um aprendizado. Mas, você também pode determinar momentos na rotina para praticar a sua solitude, para colocar as ideias no lugar, pensar, refletir, decidir e depois agir.

Para começar a praticar, faço uma sugestão de prática para você se inspirar:

- Determine um momento do dia, preferencialmente no final do dia;
- Escolha um lugar onde não haja interrupção nem distrações;
- Pense em momentos importantes do dia: O que aconteceu que você gostou e gostaria que se repetisse? O que aconteceu que você não gostou e gostaria que não mais acontecesse? O que não aconteceu, mas que você adoraria se tivesse acontecido neste dia? Você também pode fazer isso pensando na sua produtividade do dia ou nas metas. O dia foi produtivo? Alcançou suas metas do dia ou da semana?
- Anote;
- Por fim, faça a seguinte reflexão: O que deu certo, por que deu certo? Que comportamentos seus contribuíram? O que não deu certo, que comportamentos seus atrapalharam?
- Escreva o que você aprendeu que pode te ajudar a fazer o dia de amanhã ou a próxima semana melhor.
- Faça um plano de ação simples: O que você precisa fazer amanhã? O que você precisa evitar amanhã?

Repita isso todos os dias, com o passar do tempo você pega a prática. A cada dia ou semana, vá analisando se houve evolução. Você também vai perceber que, em alguns casos, vai ser necessário contar com a ajuda externa: um mentor, amigo ou profissional para ajudar nessa evolução.


Fonte: Endeavor

Empresas inovadoras se beneficiam de um ciclo de feedback positivo: elas têm um propósito bem definido que atrai profissionais criativos, e a sua cultura “única” faz toda a equipe se apaixonar, aumentando a capacidade de inovar em cada um. O impacto social do trabalho, a adrenalina de resolver problemas desafiadores, o senso de autonomia, o entusiasmo em colaborar e o desenvolvimento de habilidades são ingredientes fundamentais para uma cultura que promove a inovação disruptiva.

Receitas, lucros e pipelines de vendas são essenciais para a existência de uma empresa, mas quando você olha para a cultura organizacional das empresas mais inovadoras do mundo, esses raramente estão entre os principais objetivos. As empresas com alto grau de inovação muitas vezes têm ambições mais nobres e um propósito maior que energiza e unifica a equipe. Elas olham para além da simples geração de lucros, objetivando criar valor para todos os seus stakeholders.

Diferentes estratégias para motivar a equipe — o que o autor Daniel Pink chama de “Management 2.0″ — são ultrapassadas e simplistas, guiando-se pela lógica do que os americanos definem como “stick and carrot approach” (“sistema da cenoura e do porrete”). Esse sistema de recompensas e punições se refere a uma metáfora bastante usada no mundo corporativo. No século XIX, para fazer um “burro” andar, as pessoas conduziam o animal na base de prêmios ou da força: segurar uma cenoura à frente dele, estimulando-o a ganhar um “prêmio” se fizesse o que o condutor pedisse ou batendo com um chicote, punindo o animal se não obedecesse. Assim, as empresas dão bônus, comissões ou qualquer vantagem material para uma boa performance (as cenouras) e podem demitir, rebaixar ou punir as pessoas por conta de erros (os porretes).

Mas como o trabalho moderno ficou mais complexo, esse método têm se tornado tão obsoletos quanto o aparelho de fax. Para profissionais criativos, o dinheiro é raramente a principal motivação, e eles frequentemente desprezam a figura de autoridade, em vez de se encolher com medo de uma punição. A inovação requer que as pessoas busquem lá no fundo de si mesmas, incentivadas por um interesse que é intrínseco ao trabalho. “A inovação requer um esforço do próprio colaborador”, afirma Tammy Erickson, Executive Fellow em Comportamento Organizacional na London Business School.

“Você não pode me forçar a inovar. Você não pode dizer: ‘Eu exijo que você inove’. Se eu fizer isso, irei buscar lá dentro de mim”.

Para atrair pessoas inovadoras e inspirá-las a buscar a motivação dentro de si, as empresas precisam entender os diferentes caminhos que motivam as pessoas, e precisam dar a elas um senso de propósito autêntico e global que mantém a equipe comprometida, apaixonada e com energia. Não existe uma abordagem única, conta Tammy. “Aceitamos que, no marketing de consumo, todo mundo quer algo um pouco diferente, mas caímos nessa ridícula ideia de que os colaboradores são motivados pela mesma coisa. Não é o que acontece quando somos clientes, e nem como funcionários”.

Como as pessoas podem reconhecer um propósito por trás do seu trabalho? Tammy acredita que há cinco tipos de profissionais. Para o primeiro tipo, o trabalho nunca será uma prioridade. Eles podem ser bons funcionários — muitas vezes responsáveis e trabalhadores –, mas o seu foco está em outro lugar; estão pensando na família, muitas vezes; ou até em hobbies e outros passatempos mais “criativos”. Muitas vezes, são ótimos para cargos do tipo “plug-in, plug-out” (liga/desliga), especialmente os administrativos ou aqueles relativos a back-office. Eles geralmente trabalham duro porque o seu trabalho traz segurança para sua vida pessoal, sua principal fonte de significado. Mas eles raramente são as pessoas criativas de que os “disruptores” mais precisam.

“Tem outra categoria de pessoas que são muito preocupadas com a causa social do seu trabalho”, explica Tammy. “Estou fazendo algo que está mudando o mundo, algo que tenha significado, estou construindo algo que vai ficar na história?” Programadores, tecnólogos, arquitetos e engenheiros são alguns exemplos desse tipo.

O terceiro grupo é motivado por um senso de estabilidade e progresso, e isso vem à tona quando as empresas lhe oferecem um plano bem definido para se desenvolver e crescer profissionalmente com o passar do tempo. O quarto tipo tem um forte espírito de equipe, motivando-se pela colaboração dos outros, e o quinto é o grupo dos “tomadores de risco”. “Eles querem ver que estão desafiando limites. Eles reconhecem que a sua queda pode ser grande, mas eles são atraídos pela ideia de que a vitória é enorme”, ela conta.

Não é uma surpresa dizer que os tipos “engajado para mudar o mundo” e o “tomador de risco” são essenciais para os disruptores. São as figuras que desafiam as regras, provocam a disrupção internamente na empresa e, geralmente, “causam barulho”, como diz Seth Godin, o autor de livros best-sellers sobre negócios e empreendedorismo.

Você sabe reconhecer cada tipo logo que vê. Edward Twiddy, chief innovation officer do Atom Bank, um banco digital no Reino Unido, diz que existe um determinado tipo de personalidade que consegue promover a inovação. “Podemos descobri-los imediatamente quando eles surgem”, ele afirma. “São aqueles que estão loucos para quebrar as regras e veem novos jeitos de fazer melhor”.

Edward diz que uma de suas melhores contratações foi uma jovem que antes trabalhava para um pequeno serviço de táxi focado no deslocamento de passageiros até pubs e casas noturnas. Ela reformulou o negócio, criando um programa de treinamento para motoristas, limpando os carros e registrando-os como veículos corporativos, e por fim, expandindo a frota de 7 para 150 táxis. Quando ela deixou essa empresa em busca de um emprego na área financeira, Edward a contratou como líder da equipe de atendimento ao cliente, apesar de ela quase não ter experiência no setor bancário. “É o tipo de talento que você deseja ter no seu time”.

Propósito na frente do lucro

Os cínicos podem rir só de ouvir falar em “propósito” e “significado” no mundo dos negócios. As pessoas trabalham por causa de um salário, eles vão dizer, e para pagá-las, as empresas buscam o lucro. Se o trabalho tem um significado, isso passa a ser algo secundário.

O contrário pode ser verdade. Em algumas das empresas ou grupos mais bem sucedidos e disruptivos do mundo, o propósito vem bem antes do lucro. De acordo com Daniel Pink, em seu livro best-seller, Drive, a Wikipedia, o WordPress e o Firefox foram desenvolvidos por voluntários, sem qualquer tipo de remuneração ou por meio de modelos de código aberto, em que muitos dos principais contribuidores não receberam nada por isso, nem mesmo reconhecimento.

Eles estavam interessados na natureza do problema, no processo de colaboração, ou na visão utópica que a tecnologia tem (isso com certeza é verdade para pais da internet, como Tim Burners Lee). Em resumo, todos esses objetivos que Tammy e os demais falaram são elementos motivadores intrínsecos. E os seus resultados estão longe de ser algo trivial: a Wikipedia é atualmente a enciclopédia que as pessoas mais usam no mundo, o WordPress é usado por um quarto dos sites da internet, e o Apache, o servidor web mais usado no mundo, é desenvolvido e mantido por uma comunidade aberta de desenvolvedores.

Meritocracia e Transparência

Embora o framework dos cinco tipos de pessoas seja um conhecimento útil, é verdade também que o fato de as pessoas possuírem certas necessidades em comum é fundamental para uma cultura organizacional saudável que extrai o melhor de cada pessoa. Uma dessas necessidades é a autonomia.

Hierarquias rígidas não têm o mesmo encanto, por isso as empresas inovadoras constroem uma estrutura mais aberta e meritocrática.

Quando Darren Childs assumiu o cargo de CEO da UKTV em 2010, um dos seus principais objetivos era construir uma cultura corporativa que gerasse um fluxo de boas ideias regularmente. Isso significava mudar radicalmente a estrutura organizacional e o dia a dia da operação da empresa. Darren acabou com uma estrutura que era mais tradicional, hierárquica e controladora, o que, em suas palavras, “tem mais a ver com a revolução industrial do que a ‘revolução digital’”, defendendo um ambiente mais aberto e colaborativo em que todos trabalham para discutir e trazer ideias.

“O novo ambiente permite colaboração e ideias que vêm de qualquer lugar”, diz Darren. “Um dos caminhos para promovermos a disrupção do mercado é cada vez mais ter grandes ideias criativas”.

A transformação da cultura corporativa valeu a pena. Durante a sua gestão, a UKTV lançou novos canais, produtos de programação não-linear e de vídeo on-demand, criou uma série de programas de sucesso e fez parcerias, como as operadoras de TV paga europeias BT e Sky do Reino Unido (não é a mesma do Brasil). Audiência, faturamento e lucro dispararam, provando que 2015 foi o ano mais bem sucedido nos 23 anos de história da UKTV. “A nossa cultura é o maior colaborador do nosso sucesso financeiro”, diz Dareen. “Focar na cultura organizacional é uma das coisas mais importantes que um líder pode fazer para mudar performance e resultados”.

É também um dos maiores desafios de inovação que os líderes empresariais enfrentam atualmente. As culturas corporativas muito enraizadas prejudicam os esforços de inovação e tentam “agradar” quando estão diante de uma disrupção. Os líderes de negócio estão tentando diversas estratégias para reinventar sua cultura e melhorar o processo de inovação. Empresas como Cisco, Coca-Cola e GE lançaram programas de “startups internas”, em que equipes trabalham em uma “bolha empreendedora” para estimular a criatividade. Outras, incluindo a Booz Allen e a UKTV, lançaram concursos no estilo do programa Shark Tank, em que funcionários fazem um pitch de ideias para melhorar o negócio e a melhor delas recebe apoio e financiamento.

“Grandes ideias podem vir de qualquer lugar”, diz Dareen, que observa que mais de 70% dos seus colaboradores inscreveram suas ideias no programa trimestral da empresa, o “Innovation Pot”, um fundo que já financiou diversos projetos de sucesso.

Um exemplo que vale a pena destacar é uma campanha para mídias sociais para estreia do programa Most Haunted, em 2015, um reality show sobre caçadores de fantasma. Um colaborador sugeriu que eles fizessem um live dos bastidores do programa no canal do YouTube da emissora, ao longo da atração ao vivo. Essa segunda janela atraiu cerca de um milhão de visualizações e gerou 14 milhões de tuítes, de acordo com Darren, fazendo com que fosse uma das maiores iniciativas em redes sociais que a empresa já realizou. É uma confirmação, ele diz, de que uma grande inovação não está restrita aos cargos C-level. “Todos na UKTV sabem que podem contribuir com ideias e que eles serão recompensados por suas contribuições. Isso os habilita a pensar diferente em prol da empresa e propicia um novo aprendizado para todos nós”.

O reconhecimento é um segundo atributo de uma cultura organizacional que pode impulsionar os disruptores. À medida que as empresas aumentem e o trabalho passe a ficar naturalmente mais complexo, as pessoas podem começar a sentir que estão perdidas dentro de uma máquina — correndo o risco de estar perto de uma cultura do tipo “clock-in, clock-out” (batendo ponto), algo de que os disruptores e inovadores fogem. Ajudar os indivíduos a ver o impacto direto do seu trabalho é vital para uma cultura de inovação. As empresas devem encontrar constantemente maneiras de dar reconhecimento às pessoas pelo trabalho que elas fazem, diz Darren.

“A maior lição que aprendemos com a construção de uma cultura inovadora é que você não deve fazer projetos tão grandes a ponto de perder a contribuição de cada indivíduo”, diz Edward.

Ao contrário: quebre cada projeto em partes menores, possibilitando que as pessoas tenham uma “atitude de dono” em relação ao seu trabalho, deixando elas experimentarem diversas ideias rapidamente. Ele acredita que isso ajudou a cultura de inovação da empresa desde a plataforma lúdica desenvolvida por suas equipes até as ferramentas de identificação biométrica – em vez dos aplicativos de banco tradicionais.

Fonte: Endeavor