A experiência empreendedora israelense é fértil em aprendizados que valem para países, empresas e pessoas. Afinal, tudo começa com a descoberta de um propósito, de uma razão para existir.

Com pouco mais de 7 milhões de habitantes, Israel impressiona quando se vê in loco como o país, do tamanho de Sergipe e envolto em conflitos, conseguiu atrair para o seu território as 300 empresas mais importantes do mundo. Repleta de centros de Inovação e de Tecnologia dessas empresas, só perde para o Vale do Silício.

O primeiro site de pesquisa da Apple fora de Cupertino, por exemplo, foi aberto no país. Microsoft, Mercedes Bens, Coca-Cola e tantas outras têm “postos avançados” em Israel. Mas não são apenas as grandes que estão por lá. Mais surpreendente é o universo de jovens empresas formando um ecossistema, de enorme vitalidade, baseado em Tecnologia e Inovação, que atrai cada vez mais investidores e gera como resultados negócios inovadores em escala mundial.

Estive em Israel em agosto, com um grupo de empreendedores brasileiros coordenado pela Endeavor, para visitar esses clusters de inovação e constatei que a conversão do país em segunda potência tecnológica do mundo tem a ver com decisões anteriores aos anos 1990, quando realmente começaram os investimentos no setor.

Pude comprovar o poder de transformação decorrente da união de diferentes agentes sociais em torno de um objetivo comum. No caso israelense, existe um profundo alinhamento a partir de um propósito — o direito de todo o judeu viver livre e de forma independente — relacionado a questões que remontam à criação do Estado de Israel, em 1948, e a tensões e conflitos na região desde então.

Muito cedo, os israelenses perceberam que sempre seriam um país pequeno, com recursos finitos e inimigos em volta, e concluíram que, para sobreviver, teriam de cultivar uma sociedade unida, com clareza quanto ao seu propósito, sustentada por uma alta capacidade de defesa.

Uma das decisões foi a de que todos os cidadãos deveriam servir à “Defesa” do país, e essa medida, somada às adversidades enfrentadas no princípio da criação do Estado, formaram um povo com forte disposição de empreender. Essa trajetória é contada por Dan Senor e Saul Singer no livro Start-up Nation (Nação Empreendedora, em português), que recomendo a leitura.

Todos os cidadãos fazem treinamento no exército (três anos, para os homens, e dois anos, para as mulheres) logo ao sair da escola. Depois, ao longo da vida, até os 45 anos de idade, dedicam um mês por ano para uma espécie de atualização junto com os companheiros do grupo original.

A lógica é que aprendem desde muito jovens a tomar decisões, por mais difíceis que sejam, a serem flexíveis, a questionar a hierarquia e a colaborarem uns com os outros porque, em última instância, o que está em jogo é a vida de cada um e a soberania da nação. Além disso, muitos prestam serviço em unidades onde têm contato com tecnologias que podem, posteriormente, serem empregadas com fins civis, em soluções do cotidiano. E os de melhor desempenho escolar são direcionados para unidades estratégicas do Exército, onde têm uma formação de elite. Entre esses jovens estão boa parte dos empreendedores responsáveis pelo boom das startups israelenses.

Apaixone-se pelo problema e atue em escala global

Conversei com Uri Levine, cofundador do Waze, aplicativo que já revolucionou a maneira de nos deslocarmos nas cidades do mundo. Levine é um dos que serviu às forças armadas em uma unidade estratégica que cuida da inteligência e da cibersegurança. Depois de ter vendido o Waze, Levine não parou. Está envolvido em novas startups, que têm a pretensão de resolver outros complexos desafios da vida cotidiana em escala global. Parece um gênio das startups. Mas ele mesmo desfaz essa imagem. Ele próprio fracassou inúmeras vezes antes de o Waze deslanchar. E, para fazer nascer negócios inovadores, diz: “Apaixone-se pelo problema, não pela solução que você encontrou”.

O ecossistema que faz de Israel o nascedouro de novos negócios inclui uma parceria muito afinada entre governo, universidades, centros de pesquisa e potenciais empreendedores. Uma enorme abertura para receber estrangeiros é também uma forma de fomentar esta nação empreendedora. O Instituto Weizmann, por exemplo, convida e financia os melhores pesquisadores internacionais em todas as áreas para desenvolverem seus projetos e empreenderem livremente no país. A contrapartida do sucesso é transformada em royalties para a instituição, realimentando o ciclo de forma muito relevante.

A experiência israelense é fértil em aprendizados que valem para países, empresas e pessoas. Afinal, tudo começa com a descoberta de um propósito, de uma razão para existir. Além disso, Israel mostra como transformar adversidades em vantagens, reconhecendo limitações, agindo sobre elas, investindo nas pessoas, criando um ambiente de colaboração, aprendendo com os erros e incentivando a tomada decisões, a avaliação de risco e, principalmente, a nunca desistir.

Fonte: Endeavor

Ao longo de seus pouco mais de 150 anos de existência, a Nokia já passou por grandes apuros.  A empresa nascida às margens do rio Nokianvista começou como madeireira, depois migrou para os negócios de transmissão de energia e telefonia fixa e, mais recentemente, para telefonia móvel.  Agora, depois de quase uma década de agonia, ela se reinventa mais uma vez como uma das maiores provedoras de serviços de rede de telecomunicações.

A reinvenção ocorreu sob a batuta de Risto Siilasmaa, um dos mais bem-sucedidos empreendedores de alta tecnologia da Finlândia, que se destacou à frente da companhia de cibersegurança F-Secure. Ele chegou ao conselho de administração da Nokia em 2008, momento da ascensão da  Apple no mercado de telefonia móvel, e foi nomeado seu chairman em maio de 2012, quando a empresa já sofria hemorragia.  Agiu rápido em três frentes: comprou de volta a Nokia Siemens Networks (NSN), joint-venture voltada para sistemas de rede que surgiu como spin-off da Nokia durante seu auge; negociou a venda de sua área de celulares para a Microsoft; e mergulhou no segmento de redes ao comprar a concorrente  Alcatel-Lucent.

Regras de mudança antes da crise

A crise se instalou rápido. Em 2007, não havia sinal de crise iminente e a Nokia acabava de viver seu melhor ano. Em 2012, a empresa já enfrentava o quarto estágio do caminho corporativo padrão descrito por Jim Collins no livro Como as Gigantes Caem – o da busca desesperada por salvação – e tentava evitar o quinto – o da irrelevância. No segundo semestre de 2012, a Nokia registrava prejuízo operacional equivalente a R$ 6,8 bilhões e planejava o maior programa de demissões de sua história.

Conforme Siilasmaa, foi nesse momento que se moldou uma filosofia de liderança que ele chama de “liderança empreendedora”, cujo foco é o “otimismo paranoico”. De acordo com ele, é algo parecido com a paranoia imortalizada por Andy Grove, da Intel, só que equilibrada com uma dose correspondente de otimismo.

Também nesse momento a empresa entendeu a necessidade de parar para pensar antes de mergulhar na ação. Foram criadas sete regras de ouro, das quais o chairman gosta de destacar duas: (1) é preciso sempre partir do pressuposto de que os outros têm as melhores intenções e (2) toda reunião na qual as pessoas não riem alto deve ser considerada um fracasso total.  “Fazer as pessoas rirem é o modo de equilibrar o otimismo e a paranoia, mas isso requer esforço extra”, diz ele.

Esforço de confiança

A Nokia fez um esforço extra também para não cair na armadilha do terceiro estágio descrito por Collins – a negação da verdade – e, consequentemente, escapar da tendência de tratar mal o mensageiro de más notícias. Por isso, o conselho determinou que decisões só seriam tomadas com base em dados e análises.

Desenvolveu-se propositalmente um clima de confiança na equipe de alta gerência.  A mensagem passada aos executivos era a de que tinham de abrir o jogo sempre e expor seus desafios.  Também lhes foi explicitado como ganhariam a confiança do conselho: precisavam propor, para cada desafio, três soluções diferentes, mesmo que nenhuma fosse totalmente satisfatória.  “Eles sabiam que, com uma única solução, não ganhariam a confiança do conselho”, relembra Siilasmaa.

Construir uma relação de confiança com os colaboradores foi igualmente fundamental, em particular em um cenário de demissões. “Para lidar com isso, já tínhamos criado antes um programa chamado Bridge, que oferecia assistência de vários modos aos funcionários que estavam saindo. Foi tão eficiente que, segundo uma pesquisa acadêmica, cerca de 18 meses depois de as pessoas serem demitidas, em média 85% disseram que estavam ‘felizes’, ‘muito felizes’, ‘satisfeitas’ ou ‘muito satisfeitas’ com a maneira como tinham sido tratadas.”

Os colaboradores remanescentes ficaram com menos medo e mais energizados, algo crucial, já que muitos trabalhavam em projetos que exigiam esforços extras.

Mudança nos ativos

No início de 2013, a Microsoft – que tinha lançado o Surface, sua primeira experiência em hardware – propôs à Nokia comprar sua área de celulares. Siilasmaa ainda acreditava que o negócio em decadência poderia ser revertido, mas, depois de muitas análises internas, percebeu que era preciso desinvestir de fato.

Ao mesmo tempo, Nokia e Siemens, parceiras na NSN, tinham decidido fazer um último investimento na empresa, que estava estagnada por não ser considerada estratégica para nenhuma das duas sócias. O investimento, nas mãos de Rajeev Suri, hoje CEO da Nokia, deu resultados. Em meados de 2013, a Nokia decidiu comprar a parte da Siemens e apostar em uma das seis alternativas que o conselho vislumbrava: tornar-se líder do mercado de redes.  A empresa decidiu adquirir a Alcatel-Lucent.

Cinco metas

Para chegar ao futuro esperado, o conselho estabeleceu cinco metas:

1. Criar uma nova visão de “mundo programável”, no qual dezenas de bilhões de sensores móveis alimentam com dados plataformas interoperacionais na nuvem, as quais desempenham análises inteligentes e traduzem os aprendizados em ações no mundo real, por meio de válvulas, motores, travas, máquinas autônomas e outros tipos de aparelhos.

2. Criar uma estratégia para ajudar a realizar essa visão.

3. Gerar um modelo organizacional para implementar essa estratégia.

4. Colocar pessoas nesse modelo – a equipe de gestão e o CEO.

5. Resolver as finanças.

Os números mostram que essa terceira reinvenção está funcionando. O valor de mercado da Nokia passou de US$ 5 bilhões em 2012 para US$ 40 bilhões em 2016.

Fonte: Revista HSM